当今企业，如果经营理念再不调整，那是没有什么前途而言的。

 

让我们来回望上一次同样起始于美国的大萧条，那是1929年到1933年间，世界性经济危机让企业经营理念发生了第一次革命——销售意识确立，销售的地位首次超越了生产，营销自此产生。1933年大萧条带来了营销概念的产生，推销术、广告术、公关术细分类别产生并得到重视，这也带来了全新的经营理念，企业的核心竞争力开始向下延伸，最终造就了全球跨国公司的产生。

 

在许多人的意识中，冬天来了，大家已完全领略到冬的寒冷，企业家们也从忙碌中静下来参加各种论坛与讲座，财经类报刊杂志发行量蹭蹭上涨，因为经济危机，大家更加关心媒体报道，希望能从媒体获取信息，从而聆听专家的建议，财经节目的日益受到深切关注。

 

记得国际货币基金组织（IMF）首席经济学家奥利维耶·布朗夏尔就说过：消费者和企业信心指数跌幅之大，为有记录下来所未见。今后数月，经济形势会非常糟。

 

“中国第一职业经理人”唐骏认为，由于中国改革开放只有30年的历程，企业家们大都缺乏大萧条的经验，所以这次用沉痛的代价换来的经验教训将让他们永远铭记：中国的企业高负债、低附加值、依赖性的经营模式，应该有一个全面改变，中国企业应该打造自己的核心竞争力。

 

确实如此。

 

如今，中国的企业正在经受前所未有的巨大考验，他们普遍处在低端、低价、低利润的境况，很多企业对营销不重视或者理解有所偏颇，加上营销手段单一和无创意性，走进了产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等的同质化死胡同。

 

蓝哥智洋国际行销顾问机构的专家指出，许多挣扎在生死线边缘的企业，由于没有显赫的品牌声誉，面对寒冬，也无法完全复制行业领袖企业一样的应对办法。因此，必须找出适合自己的“过冬”方法。

 

著名品牌营销专家于斐先生指出，任何事物都遵循优胜劣汰的原则，这个寒冷的冬天就是最好的试金石。广大的企业只有寻求精细化的营销方式，开源节流，树立信心，调动一切有效资源，扎实苦练内功，才是我们企业唯一的选择。

 

这方面，盛田昭夫的做法给我们带来了深刻启示。

 

1956年2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第100次横跨太平洋，寻找产品的销路。

 

纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。

 

身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。

 

然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿？我们美国人的住房特点是房子大，房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”

 

盛田并不因此气馁，他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机，一定会让美国人接受。

 

事情总是这样的，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”就为美国人所接受。

 

小型晶体管收音机的小路迅速地打开了。

 

有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为决不能因由大钱可赚而埋没索尼的牌子。

 

宝路华的经历对此大感不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是50年的著名牌号，为什么不借用我们的优势？”

 

盛田昭夫理直气壮地告诉他：“50年前，你们的名字一定和今天的我们一样名不见经传。我向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名！”

 

不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。

 

这是一桩多么诱人的买卖啊！盛田昭夫不由得心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。

 

回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这么简单。

 

一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要一次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台，接受10万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天！这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到但同样数额的订货，这引进的设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。

 

他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——

 

如果以5千台的订货量作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。

 

按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。

 

第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司在与与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”

 

经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高。这太不合理了。”盛田昭夫耐心地向客商解释他订制这份报价单的理由，客商听着、听着，终于明白了。

 

他会心地笑了笑，很快和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。

 

就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。

 

当前虽然环境极其恶劣，但企业应该拥有足够的信心。

 

信心是一切的基础，有信心才能够渡过难关。谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。

 

当企业拥有足够的信心时，并积极地行动找准发展定位，实现战略转型。  趁着在“冬天”里的时机，去整合力量，从研发聚焦、生产聚焦，到推广聚焦，改变globrand.com我们企业在整个国际价值链当中，始终处于低端、被动的地位，发展的层次非常低的现状，向制造成本更低的国家转移生产基地、开拓新的出口市场、在精益和柔性生产领域投资、增加优势产品的产能、行业结盟应对挑战。

 

我们的企业应该更加明白创新的迫切，现如今资源整合模式创新和营销模式创新显得尤其重要，打破既有的价值观念和传统的思维模式，把加工交给别人，自己跑市场、树品牌、整合产业链。企业要不断提升销售力与市场力，要进行有效扩张，将营销放在市场最前线，企业家必须让你自己和你的团队在创新的过程中动起来，企业内部流程和管理方式的改变也是创新，要让企业维持动态，在春天到来的时去迎接新的挑战，为未来的发展蓄积力量。