21世纪什麽最重要？人才最重要！你认为是这样吗？放心，这一次我不会说你又错了。因为关于人才的问题，我们是永远也说不清楚的。原因非常简单：一旦某些事物被人们称为“最重要的”，这个事物就再也没有办法描述清楚了。
我们必须面对的现实是：我们所有的职业营销都承认人才的重要，并且都在抱怨人才短缺？非常有意思的是，在所有抱怨人才短缺时候，你还会听到企业内部员工的另外一种抱怨：本地的和尚忙撞钟，外来的和尚好念经啊！本地的和尚朝九晚五的把钟撞的山响，结果坐在高堂讲经的，都是外来的高僧。
关于人才，有一个问题，在职业营销战略的背后，我们必须彻彻底底的解决：职业营销的人才标准真的就是德才兼备吗？什麽问题都能解决？什麽诱惑都不离开？什麽危机都能处理？什麽委屈都能接受？这是人才吗？这是天才加奴才！退一万步讲，就算德才兼备的天才加奴才是人才，这种人才实际上是企业主个人需要的，而不是一个公司化运做的企业需要的，但是我们企业的决策者，尤其是中国企业的决策者，就是跳不出这个自己设计的人才陷阱！
职业营销战略背后的人才，不是无所不能的人才，也不是卑躬屈膝的奴才，职业营销战略背后的人才，实际上根本就没有什麽德与才的划分标准，因为职业营销战略背后的人才，不是企业主个人感觉需要的人，而是营销再造需要的人。在职业营销战略的背后，营销再造只需要一种人，就是能使营销业绩持续增长的人，他不可能是天才，也没有必要让他成为奴才，只要他能够使营销业绩持续增长的人，就是我们所需要的人才。
回到职业营销战略的背后，从营销再造的角度，企业必须抛弃德才兼备的天才加奴才模式，再造人才观：
第一：必须从子弟兵的角度去选人育人
史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。
马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
从广州碧桂园项目开始，杨国强批量引进外部职业经理人。负责广州碧桂园市场策划的经理，一次性就招聘了12人，8男4女，内部自称为杨老板的“12门徒”。12个经理彼此制约，职权上无分大小，且全部集中在一个会议室办公，同样一个问题，总是声音各异，在吵吵嚷嚷中收场。
很多专业人才是可以从社会资源中整和的,但有一种人才,是你自己必须储备的.这种人才在百年盛世的人才战略里,称为子弟兵.简单的讲,这些人就是你实战中选拔出来的追随者,就象阿里巴巴的18罗汉,史玉柱的4个火枪手,碧桂园的十二门徒. 他们和企业一起发展成长，有一些甚至是白手起家的创业者，多年接受企业文化的熏陶，与企业有不解之缘，是企业的中坚分子。企业营销再造，回到职业营销战略的背后，职业营销的核心团队是必须按照子弟兵模式打造的，事实告诉我们，如果一个企业没有子弟兵模式的人才储备，职业营销战略就不具有稳定性。
第二：必须用发展的眼光去识才用才
企业到底应该重用自己培养的子弟兵，还是空降的职业经理人，一直是一个理论界争论不休的焦点。站在企业的角度，这个命题其实根本不存在。企业根本没必要讨论任何类似于：“先有鸡还是先有蛋”的问题，站在企业的立场，企业只思考类似于：“不管黑猫白猫，能抓住老鼠的就是好猫”的问题。回到职业营销战略的背后，关于人才的问题，企业只需要考虑两点：
第一：怎样把所有员工，包括空降的职业经理人，都纳入子弟兵的行列。子弟兵刚进企业的时候，其实也都是外来户；所有空降的职业经理人，跟企业共同发展几年以后，也就成了子弟兵。
第二：如何把内部的子弟兵队伍都打造成正规军。子弟兵的特点是能打仗，无论胜败与否，都能永不放弃的继续战斗。但职业营销真正需要的是正规军，要保证能够打胜仗。
用发展的眼光去看人，不是一句空话。从员工进入企业的那一天起，就是企业对这个员工投资的开始，企业不仅仅给了员工一份工作，而是一个发展的通道。所有能够发展的员工，都一定会走过这个通道获得发展，那些站在发展的通道上不能发展的员工，就会阻碍企业的发展，把这条通道堵死。从营销再造的角度，回到职业营销战略的背后，我们必须清醒的知道：现在的这个员工，已经不是去年的他，更不是刚进入公司的他，我们的企业到底为他的发展投资了什麽？如果企业投资了，那麽他发展了吗？如果他发展了，我们用什麽证明和鼓励，如果他没有发展，无论是子弟兵还是空降兵，他都不在适合我们这只正规军。