昨天我和企业家陈志列先生有过一次交流，下面会贴上整理稿。如果有愿意和陈先生进一步交流的朋友可以直接跟贴。
李国盛：1、我们改变中国产品的形象
陈志列：我们打国际市场时候遇到更多困难。全世界很多地方的消费者都是买过中国产品的。我们去俄罗斯的时候，他们的警察说中国有些产品质量有问题。俄罗斯警察在大街上见了中国人甚至都得查护照。不过我们在很多地区已经改变了他们对中国产品的看法。我们很多产品拥有全球定价权，因为我们独有的技术。
2、公司内部勾心斗角
陈志列：一个公司内部勾心斗角多还是少其实是老板起得作用更大一些。老板给出了什么导向，怎么运营这个循环系统是很重要。也许有一些人在其他单位里，他可能不必通过把工作干好，而是通过把人际关系干好，够能做到他想要的位置或者是待遇。这种人在我们这儿是生存不下去的。
陈志列：我们打国际市场时候遇到更多困难。全世界很多地方的消费者都是买过中国产品的。我们去俄罗斯的时候，他们的警察说中国有些产品质量有问题。俄罗斯警察在大街上见了中国人甚至都得查护照。不过我们在很多地区已经改变了他们对中国产品的看法。我们很多产品拥有全球定价权，因为我们独有的技术。
2、公司内部勾心斗角
陈志列：一个公司内部勾心斗角多还是少其实是老板起得作用更大一些。老板给出了什么导向，怎么运营这个循环系统是很重要。也许有一些人在其他单位里，他可能不必通过把工作干好，而是通过把人际关系干好，够能做到他想要的位置或者是待遇。这种人在我们这儿是生存不下去的。
3、收入
陈志列：说到收入，我看所谓发达国家的人也没有什么好过的。一般人都会算，美国人一个月挣多少美金，然后就乘以七，不能这么算的。我们在中国1000人民币的消费力和在德国1000欧元的消费力是一模一样的。我们频繁的在海外穿梭很有体会。同样的距离，我们在国内打的需要二十块钱，老外也是需要二十欧元的。
4、勤奋加聪明
陈志列：五千年来，一般形容中国人是勤劳和智慧。这个词太官方了，我们就叫勤奋加聪明吧。咱们中国人确实聪明，老外真的慢。别说老外一个公司方案走三个月，是严谨，我看就是慢啊。
陈志列：说到收入，我看所谓发达国家的人也没有什么好过的。一般人都会算，美国人一个月挣多少美金，然后就乘以七，不能这么算的。我们在中国1000人民币的消费力和在德国1000欧元的消费力是一模一样的。我们频繁的在海外穿梭很有体会。同样的距离，我们在国内打的需要二十块钱，老外也是需要二十欧元的。
4、勤奋加聪明
陈志列：五千年来，一般形容中国人是勤劳和智慧。这个词太官方了，我们就叫勤奋加聪明吧。咱们中国人确实聪明，老外真的慢。别说老外一个公司方案走三个月，是严谨，我看就是慢啊。
5、研祥要做特种计算机全球行业老大
陈志列：世界五百强是对全世界的误导，那其实是五百大，千万别提强。他们仅仅是按照营业额算。我们要做全球老大，第一、营业最大，第二、净利润最多，第三、我的市场分布和全球市场分布吻合。这个是2017年研祥要达到的目标。
陈志列：世界五百强是对全世界的误导，那其实是五百大，千万别提强。他们仅仅是按照营业额算。我们要做全球老大，第一、营业最大，第二、净利润最多，第三、我的市场分布和全球市场分布吻合。这个是2017年研祥要达到的目标。
6、从长远来看金融危机
陈志列：金融危机从长远来看，看未来两三年的话，金融危机对中国经济和企业是机大于危的。人民币更强一些，美元将会偏弱一点。我说的人民币是指中国经济体系和影响力。美元是代表的全球发达国家的经济体系和影响力。
陈志列：金融危机从长远来看，看未来两三年的话，金融危机对中国经济和企业是机大于危的。人民币更强一些，美元将会偏弱一点。我说的人民币是指中国经济体系和影响力。美元是代表的全球发达国家的经济体系和影响力。
7、危机时刻才可能超越
陈志列：一个企业在自己持续盈利很赚钱的情况下，他不会改变自己的商业模式，他只会不断的复制自己的商业模式。
企业只有在自己衰退的时候，企业上上下下才会想自己的商业模式是不是有问题，是不是要做改变，是不是我们商业模式只适合上行周期，不适合下滑周期。
我们很多企业提出要做百年老店。如果全世界的经济是周期性的，这是谁也不能阻挡的。一个周期性假如是六到七年的话，你就得经过十二个周期。如果只能是上升时候企业好，下降的时候不行。企业挺过去一个周期，能挺过后面的周期吗？
陈志列：一个企业在自己持续盈利很赚钱的情况下，他不会改变自己的商业模式，他只会不断的复制自己的商业模式。
企业只有在自己衰退的时候，企业上上下下才会想自己的商业模式是不是有问题，是不是要做改变，是不是我们商业模式只适合上行周期，不适合下滑周期。
我们很多企业提出要做百年老店。如果全世界的经济是周期性的，这是谁也不能阻挡的。一个周期性假如是六到七年的话，你就得经过十二个周期。如果只能是上升时候企业好，下降的时候不行。企业挺过去一个周期，能挺过后面的周期吗？
8、有批判才健康
陈志列：任何一个国家的任何一个时代，真正的知识分子、学者都扮演了一个批判和忧国忧民的角色。社会是需要他们的，社会需要有人骂，有人忧。他们对社会的进步是从另外一个方向做一个推动。这个社会永远有反对声音才健康。
陈志列：任何一个国家的任何一个时代，真正的知识分子、学者都扮演了一个批判和忧国忧民的角色。社会是需要他们的，社会需要有人骂，有人忧。他们对社会的进步是从另外一个方向做一个推动。这个社会永远有反对声音才健康。
9、循环
陈志列：以我为代表的高管团队非常关注的事情，发现和企业相关的恶性循环就赶紧切断，同时想办法把良性循环怎么样越来越顺。
10、特种计算机
陈志列：我们生产的特种计算机包括工业计算机和军用计算机。特种计算机和商用计算机的区别，功能可以一样，但是它们所需的环境温度还有其他指标不一样。比如：商用机在0到40度正常使用，工业机在负25到正85正常使用，军用机在负70到正100度正常使用。还有军用机比如八楼往下扔没问题，工业机二楼往下扔没问题，商用机可能一米往下扔都有问题。这都是有不同指标的。当然它们之间不同的东西远远比我说的还要复杂。
陈志列：以我为代表的高管团队非常关注的事情，发现和企业相关的恶性循环就赶紧切断，同时想办法把良性循环怎么样越来越顺。
10、特种计算机
陈志列：我们生产的特种计算机包括工业计算机和军用计算机。特种计算机和商用计算机的区别，功能可以一样，但是它们所需的环境温度还有其他指标不一样。比如：商用机在0到40度正常使用，工业机在负25到正85正常使用，军用机在负70到正100度正常使用。还有军用机比如八楼往下扔没问题，工业机二楼往下扔没问题，商用机可能一米往下扔都有问题。这都是有不同指标的。当然它们之间不同的东西远远比我说的还要复杂。
下面是完整稿：
李国盛：中国很多出口产品的形象是低价格、低质量。研祥凭借高质量而且高价格的产品在高科技领域赢得了优势和尊重。研祥作为中国高科技企业走向世界的开路先锋承担了很多额外的压力，甚至要为一些劣质产品造成的负面形象买单。陈总能谈一谈这种额外负重的感受吗？
陈志列：我们93年成立还是婴儿的时候，海外的成年选手已经都在国内了，压力一直在。人都喜欢没有压力，不过回过头来看。这种压力对研祥来讲是非常有意义的。我们把外部的压力转化为内部每个人的压力之后，我觉得这个企业上上下下一起迸发出来一种干劲，这种压力是必需的，没有压力，可能就没有今天的研祥。
我们打国际市场时候遇到更多困难。全世界很多地方的消费者都是买过中国产品的。我们去俄罗斯的时候，他们的警察说中国有些产品质量有问题。俄罗斯警察在大街上见了中国人甚至都得查护照。不过我们在很多地区已经改变了他们对中国产品的看法。
李国盛：研祥在特种计算机领域是国内第一，世界第三，你们有什么绝活儿？
陈志列：我觉得还是主要靠幸运。我妈老说我爹智商比我高。也确实是这样，而且我爹的同事也认为他是干企业的好材料，但是他为什么没有干成呢？这个跟时代有关系，没有这个时代，也没有我们这茬人，所以说幸运不是开玩笑。
李国盛：其他很多企业也都赶上了改革开放。
陈志列：首先我们要问，中国做得棒的企业，是不是都出现在公众的视野里面？是不是都被媒体熟知了呢？这要打问号。我记得有一些书出来，说总结过去三十年，都是用了大家熟知的一些企业描绘的三十年。
我们这个行业拼的是技术研发能力。我们刚创立的时候，资金又没有，当时从学校没有毕业几年不懂很多的管理，就只有是钻技术。MBA教学里面说比较优势，跟周围比看看哪些是自己强项，我们就上了技术创新这条路。当时九十年代初没有太强调技术领先，创新这些东西。我觉得可能是物以稀为贵，深圳政府也一直鼓励，当时我们叫“民办科技企业”，现在深圳又编了一个词，叫做“民营领军骨干企业”。我们那个时候为什么靠技术做，是因为我们是技术人员，有这个优势，无从选择。但是一旦选择了这条路以后，政府也一直鼓励我们，所以比较幸运。
李国盛：民营企业是在夹缝中成长起来，现在能和国资、外资平起平坐了吗？
陈志列：以前全国到处招商，全球五百强到你这来了，是因为你这里人力成本的低，回头其他国家人力成本更低的时候那些企业就会撤离。后来政府发现谁干大了，还留在这呢？那就是本地成长起来的企业。比如南方一些地方就发觉这个事情，靠引进台资迅速壮大了GDP。但是发现本地没有获得最大收益。因为他们把利润都转移走了。当地政府发现这个问题后提出得三头齐进，不光是外资、国资还得把民企好好发展起来。现在民企的环境比以前已经好了很多。
李国盛：您创业之前想了四个半月，做了充分准备，甚至十年内都不用去想这方面的事情。03年您又想了4年未来十年要做的事情。为什么第二次用了那么长时间？
陈志列：03年那个时候创业，很简单的，就是零，白手起家。花四个半月时间前前后后想。后来我知道有个词叫swot分析,就是权衡利弊。创业就是从零起步。光脚不怕穿鞋的，失败了就是再回来，再找份工作。
所以对于创业来讲，四个半月的时间，我认为很长了。但是我们03年开始考虑未来十年，甚至未来二十年，我们在目前这个基础上，这么多人的团队，已经有这样的行业、地位，再在国际市场上做到什么样？包括我们行业的定义是不是要拓展？还是要不要向上下游拓展？这个时候的问题复杂太多了。
我们在国际市场上，还有我们要不能因为一个战略目标，而让大家生存的现状再去走一个低谷。因为这么多人走低谷是不可能的，原来我们说退回去就退回去了。另外我本人也需要学习，四年时间，我读了中欧的EMBA，请很多名师大腕探讨。这些时间加在一起，我觉得这四年和那四个半月相比不算长。
李国盛：有些人认为创业是想的差不多有个方向了就开始下手干，过程中逐渐完善，甚至调整。因为过程中会有变化，之前设想的可能需要调整。您怎么看待这种不同观点？
陈志列：首先讲战略都不是一成不变的。即使我们做了十年二十年的发展战略也是需要做调整的。但是如果是准备充分的，把各种情况考虑比较透的情况下，这种修改是小修改。比如已经定下来战略以后，修改20%—30%是合理的。如果修改50%—60%那说明当初制定战略的时候有问题，对未来出现的发展出现了重大失误了。
李国盛：07年中国新一代国家工业控制计算机的国家标准是研祥参与制定的。有个说法是三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业订标准，可否说研祥已经达到一流企业的境界？在您的眼中研祥还有哪些短板？
陈志列：如果说研祥参与制定了国家新的工控机标准的话，应该说我们07年刚进入了一流企业行列。我们在全球范围内还差得远。因为我们下一步目标不是保持中国老大的位置，而是说在世界上什么时间能够拿到全球老大的位置。这是我们毫不动摇的全球战略目标。这个没有什么调整的，是一定要拿的。至于哪年拿的问题，可能是稍微前后两年。我们也设了时间表是2017年。
在国际市场要拿到全球行业老大的目标来看。从这个角度，我们和海外巨头相比，我们也有很多不同的短板。当然，他们和我们相比也有短板。就像拳击一样，我左勾拳是短板，他没准右直拳就是短板。竞争行业不是说没有短板的选手就一定赢，而是那些善于用自己长坂去攻击对手短板的选手才能赢。
李国盛：长板和短板详细解释一下。
陈志列：我们的短板也是目前一个很大挑战。过去15年我们形成了自己非常有特色的企业文化和核心价值观。这个是在中国咱们五千年儒家文化的体系下，适合中国经济发展阶段这些理念。你把这些理念去欧洲，去美国，百分之百适合吗？NO，肯定不是。全面要改变吗？肯定不行，全面改变就不是研祥了。如果说一点不变是零，全部改变是一百的话，这两个都不合适。合适的点在哪呢？我们不知道。这是我们一个面临的挑战，也是我们的短板。
我们那些竞争对手在多区域全球实施这种经验比我们丰富得多。他们在全球多区域，不同文化，不同市场战略的布局合调整方面，是研祥的短板也是挑战。
这个东西没有办法靠咨询公司来解决，只有自己解决。自己解决就是一个磨合，然后找到这个点在哪，不合适就调，调就要花时间，这是磨合的过程。而且我们只能花时间来解决。如果要说短板，这是我们的重大短板。
长板的话，我想我们现在超越中国市场，和海外这个市场，和海外竞争对手比，我们已经非常清晰知道我们的优势在哪了。我们的优势就是中国人的优势。中国人勤快。我们的德国的代理讲，他说，你们亚洲的厂家，日本厂家来，下了班来就喝酒。就是你们来了，什么也不干，就是回宾馆玩命干活。我们下午跟他讨论，说明天接着谈，晚上我们就做了五个方案出来，第二天他们就傻了。他们回家就回家了，和老婆孩子享受生活去了。你们怎么能这样呢？我们干到晚上三点，拿五个方案，他就傻了，时间长了，他就说中国人勤快。我觉得这种勤奋是带有普遍意义的，不是说研祥的人才勤奋，中国人普遍勤奋。我预计下一个三十年，中国人勤奋的特点，还不会消失。我是说咱们中国人大部分。再过三十年消不消失我不好说，所以这个真的是我们的优势。我们人员在海外出差，礼拜六礼拜天都在赶往下一个要干活儿的地方。
李国盛：您感觉我们中国人这种勤奋是一种融入血液的文化基因还是有其他什么因素？比如说有些国家的人均收入很高。
陈志列：我感觉是基因方面。五千年来，一般形容中国人是勤劳和智慧。这个词太官方了，我们就叫勤奋加聪明吧。咱们中国人确实聪明，老外真的慢。别说老外一个公司方案走三个月，是严谨，我看就是慢啊。
说到收入，我看所谓发达国家的人也没有什么好过的。一般人都会算，美国人一个月挣多少美金，然后就乘以七，不能这么算的。我们在中国1000人民币的消费力和在德国1000欧元的消费力是一模一样的。我们频繁的在海外穿梭很有体会。同样的距离，我们在国内打的需要二十块钱，老外也是需要二十欧元的
李国盛：研祥初步确定2017年在国际特种计算机领域拿到第一的位置？
陈志列：是的，不过我们眼中的第一不是财富杂志五百强的标准。世界五百强是对全世界的误导，那其实是五百大，千万别提强。他们仅仅是按照营业额算。我们要做全球老大，第一、营业最大，第二、净利润最多，第三、我的市场分布和全球市场分布吻合。这个是2017年研祥要达到的目标。如果要达到这个目标，海外市场是重点。因为在我们这个行业80%的市场份额来自非中国地区。
李国盛：很多人在谈金融危机带来负面的影响，您怎么看？
陈志列：金融危机从长远来看，看未来两三年的话，金融危机对中国经济和企业是机大于危的。人民币更强一些，美元将会偏弱一点。我说的人民币是指中国经济体系和影响力。美元是代表的全球发达国家的经济体系和影响力。
另外确实中国很多企业受到了影响，有的沿海地区也确实关闭和减产的企业的比例有上升的趋势。我想这对于中国的企业是一个非常好的好事。为什么呢？一个企业在自己持续盈利很赚钱的情况下，他不会改变自己的商业模式，他只会不断的复制自己的商业模式。
企业只有在自己衰退的时候，企业上上下下才会想自己的商业模式是不是有问题，是不是要做改变，是不是我们商业模式只适合上行周期，不适合下滑周期。
我们很多企业提出要做百年老店。如果全世界的经济是周期性的，这是谁也不能阻挡的。一个周期性假如是六到七年的话，你就得经过十二个周期。如果只能是上升时候企业好，下降的时候不行。企业挺过去一个周期，能挺过后面的周期吗？
这次金融危机是全世界百年来掉的最猛的一次，这个周期波幅是百年未遇的。如果企业能总结出在经济下滑时候自己不至于下的很多，在上升的时候能上的很猛的经验。我想会诞生更多经得起折腾的企业，会有长远的发展。从这个角度讲，由于这次的金融危机，会让更多企业调整自己的商业模式，找到适合起伏的商业模式。我想对于中国熬过这次周期的企业，会更有理由长大，所以这个真的是机遇大于危机。
李国盛：您不同于很多学者的悲观看法，您还是比较乐观的。
陈志列：任何一个国家的任何一个时代，真正的知识分子、学者都扮演了一个批判和忧国忧民的角色。社会是需要他们的，社会需要有人骂，有人忧。他们对社会的进步是从另外一个方向做一个推动。这个社会永远有反对声音才健康。
李国盛：韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中强调文化对于社会发展的的作用。不过也有一些学者认为制度的力量要更大一些。陈总在公司内部提倡淡化级别意识，公司的员工如果叫您“陈总”要罚款，您这么做是为了创造有利于创新的氛围和企业文化。不过您也从制度层面对鼓励创新做了安排，比如技术人员可以从产品上市两年内得到些分成。您感觉制度层面的力量和文化层面的力量对创新的推动的贡献比例大概各是多少？
陈志列：对于一个企业来讲，这两者是相辅相成的。制度特别明确，这个事做完会怎么样，如果企业有一定规模，制度就很重要。否则一件事情每个员工都找老板问怎么办，老板就指点说这么办，那企业肯定做不大。
制度是怎么设计出来的？我认为先有文化，先有你的战略目标，先有你的核心价值观，才有制度。制度的执行又保证了文化能够彻底的贯彻，所以我觉得这两个事儿是相辅相成的。制度对基层日常的工作的影响大一点，文化对高层的影响更大一些。
李国盛：研祥的愿景是什么？
陈志列：我们在全球范围内引领特种计算机行业的发展，然后在品质和规模方面，成为这个行业的佼佼者，这就是我们的愿景。
大自然的力量是让万物趋于消解和无序，生命的力量是建构和有序。研祥的产品用在很多行业的核心部件，帮助我们把生活调整的更加有序。
李国盛：企业之所以能发展，和生命系统是类似的。您怎么运营研祥内部几个重要的良性循环？
陈志列：这个问题非常好。这是以我为代表的高管团队非常关注的事情，发现恶性循环就赶紧切断，同时想办法把良性循环怎么样越来越顺。比如现金流这样的良性循环。一个现代企业，它的现金流不可能，也不能仅仅来自于企业的盈利，还会来自于银行贷款，来自于上市的募集资金，来自资本市场发债，或者引进战略股东等等。所以这方面企业高管应该是全面的推动促进者。
另外一个循环是从产品到市场，怎么样把产品销出去。就是从研发到销售应该是良性的循环和反馈。销售不断把市场需求反馈进来，研发还会提出引领市场的东西。这也是一个循环。
还有一个循环是我们怎么把市场机会把它变成现金。有这个机会，竞争对手还没有发现，我们怎么先发现了，发现了以后，发现的人怎么样得到公司相应部门的支持，怎么样拿出解决方案第一时间给到，第一时间变成合同，这也是一个循环。
李国盛：研祥对企业内部人际关系的循环是怎么运营的？
陈志列：研祥93年提出来诚实祥和，永续经营的理念。打击内部勾心斗角，淡化级别，全力以赴工作。这个可能代表了我们对人际关系的一种看法。一个公司内部勾心斗角多还是少其实是老板起得作用更大一些。老板给出了什么导向，怎么运营这个循环系统是很重要。也许有一些人在其他单位里，他可能不必通过把工作干好，而是通过把人际关系干好，够能做到他想要的位置或者是待遇。这种人在我们这儿是生存不下去的。
我们有个例子，九几年的时候，有两个女同志，很能干，她们俩个在工作上互相给对方设置门槛，但是她们两个部门是需要合作的。我进行过劝说，要合作，工作第一。但是她们不听。在这种情况下，研祥有制度性的，看看她们对公司来讲哪个贡献更大？我们把低一点的开除。我们评论完是半斤八两，后来两人都被开除了。这个案例在新员工培训里边被反复的提起。两个人如果互相掐的话，把水平差的干掉，如果一样水平的话，都干掉。
大家把所有事情放在桌面上，桌底的事情背后的议论没有人理的。时间长了，就没有发生了。另外我们强调大家把精力用在工作上，而不是搞复杂的人际关系，或者互相较劲身上，而是把它用在工作上。在我们这里。你每天上班就是给周围的人洒糖果，也不一定提拔你，你没有干活，有什么用。见人就笑，谁家结婚就去，就是你口碑好吗？这个没有帮助我们工作啊，我们公司不认这个东西。
有很多人包括有才华的人，从心底来讲，他是不愿意低三下四天天花时间，一到过年就想着说给谁写贺卡，他们是不愿意干这个事的。结果来的人特适应，如鱼得水，真好。愿意的人就来了。
李国盛：研祥在特种计算机领域做的很棒，为什么不进入民用和商用电脑市场？
陈志列：比如特种计算机中的军用计算机和商用计算机的区别，功能可以一样，但是它们所需的环境温度还有其他指标不一样。比如：商用机在0—40度正常使用，工业机在负25到正85正常使用，军用机在负70到正100度正常使用。还有军用机比如八楼往下扔没问题，工业机二楼往下扔没问题，商用机可能一米往下扔没事。这都是有不同指标的。当然它们之间不同的东西远远比我说的还要复杂，就不展开了。
就计算机来讲，全球没有一个厂家把三个级别都做了，又做商用，又做工业用，又做军用。几乎是两类厂家，做工用和军用是特种计算机，做民用计算机的，没有人跨越中间这条鸿沟。因为他们的生产、研发、设计都是完全不同的概念。
我们国家有一个最著名的厂家做商用的，想跨越一下。他98年做的，到02年把这个部门关了。我非常敬佩他们企业领导人这种大胆试大胆收的魄力。我就不敢跨越这个事。我们做特种计算机，我们不会做办公用计算机和家用计算机。从技术上生产上研发上完全可以做出来。但是消费者不同，我们全是B2B，没有个人消费者来买我们的东西。消费群体不同。不是技术上有鸿沟，是消费群不一样。
李国盛：陈总前几年看到好多企业炒股，炒房地产，您动过心吗？
陈志列：动过心啊。95年的时候，我叫我太太去红桂路开证券户。我太太骑自行车去，因为离我们公司不远。在中国人里面，我们俩个都算笨的，她没有找到开户窗口就回来了。然后到现在我们也没有开过户头。这个没有缘分的。我看他们赚钱，今年扔进去一个亿，明年变成五十个亿了。我听了没反应，也不太可能，但是反应也就两秒钟马上就冷却下来了。
我现在觉得挺好了，撞上改革开放，现在衣食无忧，而且口袋里钱也够活到下半辈子了，而且还可以干自己想干的事。如果这个事情不是我相干的，我就离职了，就周游全国各地花钱去了。但是我觉得干活比花钱乐趣更大。除了这个理由，还能怎么解释我天天干活呢。如果我觉得到全世界各地花钱比我现在舒服，没有人挡着我。
李国盛：干这个事业是比单纯挣钱和花钱更过瘾的事。
陈志列：当然，就是现在的活儿很过瘾。而且不光是我，研祥的高管团队百分百认为我们现在干活比周游各地花钱有意思。因为他们也把下半辈子的钱装在口袋里了，而且他们还在全国各地跑，那是真觉得有乐趣，还有什么解释呢？
李国盛：中国很多出口产品的形象是低价格、低质量。研祥凭借高质量而且高价格的产品在高科技领域赢得了优势和尊重。研祥作为中国高科技企业走向世界的开路先锋承担了很多额外的压力，甚至要为一些劣质产品造成的负面形象买单。陈总能谈一谈这种额外负重的感受吗？
陈志列：我们93年成立还是婴儿的时候，海外的成年选手已经都在国内了，压力一直在。人都喜欢没有压力，不过回过头来看。这种压力对研祥来讲是非常有意义的。我们把外部的压力转化为内部每个人的压力之后，我觉得这个企业上上下下一起迸发出来一种干劲，这种压力是必需的，没有压力，可能就没有今天的研祥。
我们打国际市场时候遇到更多困难。全世界很多地方的消费者都是买过中国产品的。我们去俄罗斯的时候，他们的警察说中国有些产品质量有问题。俄罗斯警察在大街上见了中国人甚至都得查护照。不过我们在很多地区已经改变了他们对中国产品的看法。
李国盛：研祥在特种计算机领域是国内第一，世界第三，你们有什么绝活儿？
陈志列：我觉得还是主要靠幸运。我妈老说我爹智商比我高。也确实是这样，而且我爹的同事也认为他是干企业的好材料，但是他为什么没有干成呢？这个跟时代有关系，没有这个时代，也没有我们这茬人，所以说幸运不是开玩笑。
李国盛：其他很多企业也都赶上了改革开放。
陈志列：首先我们要问，中国做得棒的企业，是不是都出现在公众的视野里面？是不是都被媒体熟知了呢？这要打问号。我记得有一些书出来，说总结过去三十年，都是用了大家熟知的一些企业描绘的三十年。
我们这个行业拼的是技术研发能力。我们刚创立的时候，资金又没有，当时从学校没有毕业几年不懂很多的管理，就只有是钻技术。MBA教学里面说比较优势，跟周围比看看哪些是自己强项，我们就上了技术创新这条路。当时九十年代初没有太强调技术领先，创新这些东西。我觉得可能是物以稀为贵，深圳政府也一直鼓励，当时我们叫“民办科技企业”，现在深圳又编了一个词，叫做“民营领军骨干企业”。我们那个时候为什么靠技术做，是因为我们是技术人员，有这个优势，无从选择。但是一旦选择了这条路以后，政府也一直鼓励我们，所以比较幸运。
李国盛：民营企业是在夹缝中成长起来，现在能和国资、外资平起平坐了吗？
陈志列：以前全国到处招商，全球五百强到你这来了，是因为你这里人力成本的低，回头其他国家人力成本更低的时候那些企业就会撤离。后来政府发现谁干大了，还留在这呢？那就是本地成长起来的企业。比如南方一些地方就发觉这个事情，靠引进台资迅速壮大了GDP。但是发现本地没有获得最大收益。因为他们把利润都转移走了。当地政府发现这个问题后提出得三头齐进，不光是外资、国资还得把民企好好发展起来。现在民企的环境比以前已经好了很多。
李国盛：您创业之前想了四个半月，做了充分准备，甚至十年内都不用去想这方面的事情。03年您又想了4年未来十年要做的事情。为什么第二次用了那么长时间？
陈志列：03年那个时候创业，很简单的，就是零，白手起家。花四个半月时间前前后后想。后来我知道有个词叫swot分析,就是权衡利弊。创业就是从零起步。光脚不怕穿鞋的，失败了就是再回来，再找份工作。
所以对于创业来讲，四个半月的时间，我认为很长了。但是我们03年开始考虑未来十年，甚至未来二十年，我们在目前这个基础上，这么多人的团队，已经有这样的行业、地位，再在国际市场上做到什么样？包括我们行业的定义是不是要拓展？还是要不要向上下游拓展？这个时候的问题复杂太多了。
我们在国际市场上，还有我们要不能因为一个战略目标，而让大家生存的现状再去走一个低谷。因为这么多人走低谷是不可能的，原来我们说退回去就退回去了。另外我本人也需要学习，四年时间，我读了中欧的EMBA，请很多名师大腕探讨。这些时间加在一起，我觉得这四年和那四个半月相比不算长。
李国盛：有些人认为创业是想的差不多有个方向了就开始下手干，过程中逐渐完善，甚至调整。因为过程中会有变化，之前设想的可能需要调整。您怎么看待这种不同观点？
陈志列：首先讲战略都不是一成不变的。即使我们做了十年二十年的发展战略也是需要做调整的。但是如果是准备充分的，把各种情况考虑比较透的情况下，这种修改是小修改。比如已经定下来战略以后，修改20%—30%是合理的。如果修改50%—60%那说明当初制定战略的时候有问题，对未来出现的发展出现了重大失误了。
李国盛：07年中国新一代国家工业控制计算机的国家标准是研祥参与制定的。有个说法是三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业订标准，可否说研祥已经达到一流企业的境界？在您的眼中研祥还有哪些短板？
陈志列：如果说研祥参与制定了国家新的工控机标准的话，应该说我们07年刚进入了一流企业行列。我们在全球范围内还差得远。因为我们下一步目标不是保持中国老大的位置，而是说在世界上什么时间能够拿到全球老大的位置。这是我们毫不动摇的全球战略目标。这个没有什么调整的，是一定要拿的。至于哪年拿的问题，可能是稍微前后两年。我们也设了时间表是2017年。
在国际市场要拿到全球行业老大的目标来看。从这个角度，我们和海外巨头相比，我们也有很多不同的短板。当然，他们和我们相比也有短板。就像拳击一样，我左勾拳是短板，他没准右直拳就是短板。竞争行业不是说没有短板的选手就一定赢，而是那些善于用自己长坂去攻击对手短板的选手才能赢。
李国盛：长板和短板详细解释一下。
陈志列：我们的短板也是目前一个很大挑战。过去15年我们形成了自己非常有特色的企业文化和核心价值观。这个是在中国咱们五千年儒家文化的体系下，适合中国经济发展阶段这些理念。你把这些理念去欧洲，去美国，百分之百适合吗？NO，肯定不是。全面要改变吗？肯定不行，全面改变就不是研祥了。如果说一点不变是零，全部改变是一百的话，这两个都不合适。合适的点在哪呢？我们不知道。这是我们一个面临的挑战，也是我们的短板。
我们那些竞争对手在多区域全球实施这种经验比我们丰富得多。他们在全球多区域，不同文化，不同市场战略的布局合调整方面，是研祥的短板也是挑战。
这个东西没有办法靠咨询公司来解决，只有自己解决。自己解决就是一个磨合，然后找到这个点在哪，不合适就调，调就要花时间，这是磨合的过程。而且我们只能花时间来解决。如果要说短板，这是我们的重大短板。
长板的话，我想我们现在超越中国市场，和海外这个市场，和海外竞争对手比，我们已经非常清晰知道我们的优势在哪了。我们的优势就是中国人的优势。中国人勤快。我们的德国的代理讲，他说，你们亚洲的厂家，日本厂家来，下了班来就喝酒。就是你们来了，什么也不干，就是回宾馆玩命干活。我们下午跟他讨论，说明天接着谈，晚上我们就做了五个方案出来，第二天他们就傻了。他们回家就回家了，和老婆孩子享受生活去了。你们怎么能这样呢？我们干到晚上三点，拿五个方案，他就傻了，时间长了，他就说中国人勤快。我觉得这种勤奋是带有普遍意义的，不是说研祥的人才勤奋，中国人普遍勤奋。我预计下一个三十年，中国人勤奋的特点，还不会消失。我是说咱们中国人大部分。再过三十年消不消失我不好说，所以这个真的是我们的优势。我们人员在海外出差，礼拜六礼拜天都在赶往下一个要干活儿的地方。
李国盛：您感觉我们中国人这种勤奋是一种融入血液的文化基因还是有其他什么因素？比如说有些国家的人均收入很高。
陈志列：我感觉是基因方面。五千年来，一般形容中国人是勤劳和智慧。这个词太官方了，我们就叫勤奋加聪明吧。咱们中国人确实聪明，老外真的慢。别说老外一个公司方案走三个月，是严谨，我看就是慢啊。
说到收入，我看所谓发达国家的人也没有什么好过的。一般人都会算，美国人一个月挣多少美金，然后就乘以七，不能这么算的。我们在中国1000人民币的消费力和在德国1000欧元的消费力是一模一样的。我们频繁的在海外穿梭很有体会。同样的距离，我们在国内打的需要二十块钱，老外也是需要二十欧元的
李国盛：研祥初步确定2017年在国际特种计算机领域拿到第一的位置？
陈志列：是的，不过我们眼中的第一不是财富杂志五百强的标准。世界五百强是对全世界的误导，那其实是五百大，千万别提强。他们仅仅是按照营业额算。我们要做全球老大，第一、营业最大，第二、净利润最多，第三、我的市场分布和全球市场分布吻合。这个是2017年研祥要达到的目标。如果要达到这个目标，海外市场是重点。因为在我们这个行业80%的市场份额来自非中国地区。
李国盛：很多人在谈金融危机带来负面的影响，您怎么看？
陈志列：金融危机从长远来看，看未来两三年的话，金融危机对中国经济和企业是机大于危的。人民币更强一些，美元将会偏弱一点。我说的人民币是指中国经济体系和影响力。美元是代表的全球发达国家的经济体系和影响力。
另外确实中国很多企业受到了影响，有的沿海地区也确实关闭和减产的企业的比例有上升的趋势。我想这对于中国的企业是一个非常好的好事。为什么呢？一个企业在自己持续盈利很赚钱的情况下，他不会改变自己的商业模式，他只会不断的复制自己的商业模式。
企业只有在自己衰退的时候，企业上上下下才会想自己的商业模式是不是有问题，是不是要做改变，是不是我们商业模式只适合上行周期，不适合下滑周期。
我们很多企业提出要做百年老店。如果全世界的经济是周期性的，这是谁也不能阻挡的。一个周期性假如是六到七年的话，你就得经过十二个周期。如果只能是上升时候企业好，下降的时候不行。企业挺过去一个周期，能挺过后面的周期吗？
这次金融危机是全世界百年来掉的最猛的一次，这个周期波幅是百年未遇的。如果企业能总结出在经济下滑时候自己不至于下的很多，在上升的时候能上的很猛的经验。我想会诞生更多经得起折腾的企业，会有长远的发展。从这个角度讲，由于这次的金融危机，会让更多企业调整自己的商业模式，找到适合起伏的商业模式。我想对于中国熬过这次周期的企业，会更有理由长大，所以这个真的是机遇大于危机。
李国盛：您不同于很多学者的悲观看法，您还是比较乐观的。
陈志列：任何一个国家的任何一个时代，真正的知识分子、学者都扮演了一个批判和忧国忧民的角色。社会是需要他们的，社会需要有人骂，有人忧。他们对社会的进步是从另外一个方向做一个推动。这个社会永远有反对声音才健康。
李国盛：韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中强调文化对于社会发展的的作用。不过也有一些学者认为制度的力量要更大一些。陈总在公司内部提倡淡化级别意识，公司的员工如果叫您“陈总”要罚款，您这么做是为了创造有利于创新的氛围和企业文化。不过您也从制度层面对鼓励创新做了安排，比如技术人员可以从产品上市两年内得到些分成。您感觉制度层面的力量和文化层面的力量对创新的推动的贡献比例大概各是多少？
陈志列：对于一个企业来讲，这两者是相辅相成的。制度特别明确，这个事做完会怎么样，如果企业有一定规模，制度就很重要。否则一件事情每个员工都找老板问怎么办，老板就指点说这么办，那企业肯定做不大。
制度是怎么设计出来的？我认为先有文化，先有你的战略目标，先有你的核心价值观，才有制度。制度的执行又保证了文化能够彻底的贯彻，所以我觉得这两个事儿是相辅相成的。制度对基层日常的工作的影响大一点，文化对高层的影响更大一些。
李国盛：研祥的愿景是什么？
陈志列：我们在全球范围内引领特种计算机行业的发展，然后在品质和规模方面，成为这个行业的佼佼者，这就是我们的愿景。
大自然的力量是让万物趋于消解和无序，生命的力量是建构和有序。研祥的产品用在很多行业的核心部件，帮助我们把生活调整的更加有序。
李国盛：企业之所以能发展，和生命系统是类似的。您怎么运营研祥内部几个重要的良性循环？
陈志列：这个问题非常好。这是以我为代表的高管团队非常关注的事情，发现恶性循环就赶紧切断，同时想办法把良性循环怎么样越来越顺。比如现金流这样的良性循环。一个现代企业，它的现金流不可能，也不能仅仅来自于企业的盈利，还会来自于银行贷款，来自于上市的募集资金，来自资本市场发债，或者引进战略股东等等。所以这方面企业高管应该是全面的推动促进者。
另外一个循环是从产品到市场，怎么样把产品销出去。就是从研发到销售应该是良性的循环和反馈。销售不断把市场需求反馈进来，研发还会提出引领市场的东西。这也是一个循环。
还有一个循环是我们怎么把市场机会把它变成现金。有这个机会，竞争对手还没有发现，我们怎么先发现了，发现了以后，发现的人怎么样得到公司相应部门的支持，怎么样拿出解决方案第一时间给到，第一时间变成合同，这也是一个循环。
李国盛：研祥对企业内部人际关系的循环是怎么运营的？
陈志列：研祥93年提出来诚实祥和，永续经营的理念。打击内部勾心斗角，淡化级别，全力以赴工作。这个可能代表了我们对人际关系的一种看法。一个公司内部勾心斗角多还是少其实是老板起得作用更大一些。老板给出了什么导向，怎么运营这个循环系统是很重要。也许有一些人在其他单位里，他可能不必通过把工作干好，而是通过把人际关系干好，够能做到他想要的位置或者是待遇。这种人在我们这儿是生存不下去的。
我们有个例子，九几年的时候，有两个女同志，很能干，她们俩个在工作上互相给对方设置门槛，但是她们两个部门是需要合作的。我进行过劝说，要合作，工作第一。但是她们不听。在这种情况下，研祥有制度性的，看看她们对公司来讲哪个贡献更大？我们把低一点的开除。我们评论完是半斤八两，后来两人都被开除了。这个案例在新员工培训里边被反复的提起。两个人如果互相掐的话，把水平差的干掉，如果一样水平的话，都干掉。
大家把所有事情放在桌面上，桌底的事情背后的议论没有人理的。时间长了，就没有发生了。另外我们强调大家把精力用在工作上，而不是搞复杂的人际关系，或者互相较劲身上，而是把它用在工作上。在我们这里。你每天上班就是给周围的人洒糖果，也不一定提拔你，你没有干活，有什么用。见人就笑，谁家结婚就去，就是你口碑好吗？这个没有帮助我们工作啊，我们公司不认这个东西。
有很多人包括有才华的人，从心底来讲，他是不愿意低三下四天天花时间，一到过年就想着说给谁写贺卡，他们是不愿意干这个事的。结果来的人特适应，如鱼得水，真好。愿意的人就来了。
李国盛：研祥在特种计算机领域做的很棒，为什么不进入民用和商用电脑市场？
陈志列：比如特种计算机中的军用计算机和商用计算机的区别，功能可以一样，但是它们所需的环境温度还有其他指标不一样。比如：商用机在0—40度正常使用，工业机在负25到正85正常使用，军用机在负70到正100度正常使用。还有军用机比如八楼往下扔没问题，工业机二楼往下扔没问题，商用机可能一米往下扔没事。这都是有不同指标的。当然它们之间不同的东西远远比我说的还要复杂，就不展开了。
就计算机来讲，全球没有一个厂家把三个级别都做了，又做商用，又做工业用，又做军用。几乎是两类厂家，做工用和军用是特种计算机，做民用计算机的，没有人跨越中间这条鸿沟。因为他们的生产、研发、设计都是完全不同的概念。
我们国家有一个最著名的厂家做商用的，想跨越一下。他98年做的，到02年把这个部门关了。我非常敬佩他们企业领导人这种大胆试大胆收的魄力。我就不敢跨越这个事。我们做特种计算机，我们不会做办公用计算机和家用计算机。从技术上生产上研发上完全可以做出来。但是消费者不同，我们全是B2B，没有个人消费者来买我们的东西。消费群体不同。不是技术上有鸿沟，是消费群不一样。
李国盛：陈总前几年看到好多企业炒股，炒房地产，您动过心吗？
陈志列：动过心啊。95年的时候，我叫我太太去红桂路开证券户。我太太骑自行车去，因为离我们公司不远。在中国人里面，我们俩个都算笨的，她没有找到开户窗口就回来了。然后到现在我们也没有开过户头。这个没有缘分的。我看他们赚钱，今年扔进去一个亿，明年变成五十个亿了。我听了没反应，也不太可能，但是反应也就两秒钟马上就冷却下来了。
我现在觉得挺好了，撞上改革开放，现在衣食无忧，而且口袋里钱也够活到下半辈子了，而且还可以干自己想干的事。如果这个事情不是我相干的，我就离职了，就周游全国各地花钱去了。但是我觉得干活比花钱乐趣更大。除了这个理由，还能怎么解释我天天干活呢。如果我觉得到全世界各地花钱比我现在舒服，没有人挡着我。
李国盛：干这个事业是比单纯挣钱和花钱更过瘾的事。
陈志列：当然，就是现在的活儿很过瘾。而且不光是我，研祥的高管团队百分百认为我们现在干活比周游各地花钱有意思。因为他们也把下半辈子的钱装在口袋里了，而且他们还在全国各地跑，那是真觉得有乐趣，还有什么解释呢？