在国内众多涂料品牌中，立邦在消费者中的认知度和影响力、提及率一直居于首位，在国内涂料市场上其份额大概在15%以上。虽然没有形成垄断性的寡头力量，但在群雄逐鹿的中国涂料市场，如果一直被国外品牌占据头筹，这不仅是国内涂料企业的悲哀，而且是涂料从业者的一种“耻辱”，难道是“国中无人 朝中无将”么？其实不然，正如邓超明在前两篇文章《打败立邦的时机已经到来》、《谁最有潜力打败立邦》中所讲，国内涂料品牌快速崛起，并且夺回首强和前三强的可能性是很大的。所以邓超明专门写了这篇关于立邦如何成功的文章，以便从更全面的角度再现立邦的成长路径，以及它在品牌、产品、营销、服务、团队等环节的策略，供挑战者们参考。
立邦是谁？
Nippon（立邦）虽然是日本品牌，但在中国运作的立邦公司是由新加坡立时集团投资设立。立时公司成立于1963年，负责管理东南亚区域立邦漆的所有业务活动，先后建立制造工厂25家，员工超过6000多名。虽然立邦由新加坡立时集团投资，实际上并没有离开日本立邦的影响，国内立邦有比较浓重的日企色彩。
立邦漆成立于1883年，已有超过100年的历史，在亚洲的立邦漆业务涉及到多种领域，包括建筑涂料、汽车涂料、一般工业涂料、卷钢涂料、粉末涂料等。在拓展包括新加坡、马来西亚、香港、台湾等以华语为主要语言的国家和地区的市场的过程中，逐步形成了包括美得丽、永得丽在内的构成一个完整系统的中文产品名称体系，体系内另有雅得丽、喷得丽、丝得丽等等。上个世纪七十年代以来，立邦漆在亚洲范围内取得了空前的发展，销售额稳居亚洲区涂料行业首位，在华语区的消费人群中取得了极高的认知度和美誉度。
目前，立邦在国内有多处独资与合资公司，不完全统计主要有八家，包括1992年10月建成立邦涂料广东公司；1992年12月建成立邦涂料中国公司；1995年7月建成廊坊立邦涂料公司；2004年12月苏州立邦雅士利涂料有限公司迁入苏州园区新址。之后，又成立了两家合资企业，1995年3月建成重庆立邦涂料公司；2005年11月29日，又由新加坡立时集团和日本涂料有限公司共同投资2800万美元（折合人民币约为2.2亿元）组建的立邦涂料成都基地，即立邦涂料(成都)有限公司。
品牌策略：高举高打
品牌的建设其实是个系统工程，涉及到产品的质量和价值、服务的水平、推广的策略手段等多个层面，由于这些东西都要分别阐述，本节针对立邦的“品牌策略”主要是分析立邦在品牌建globrand.com设上的整体战略以及品牌定位。综观立邦在品牌建设和推广上的办法，可以这样概括，一是领先性，并抢占第一；二是技术与概念化，不断推出新品并提炼响亮的概念；三是形象的整体化和步调的统一化，无论是在企业形象识别系统的应用，还是在各项推广策略的落实，立邦的执行效率都是不错的；四是重点的产品推广投入在涂料界堪称“大手笔”，经常保持“高举高打”的姿态和攻势；五是长期坚持“色彩战略”，并且延伸到“净味”领域，保持了主打卖点的杀伤力，同时扩展了新的竞争点。
在整体的品牌战略和定位上，立邦在2006底举办的15周年大会上，提出从“装饰材料商”转变为一家“提供不同生活方式”的服务商，以墙面为核心提供整体的家居装饰解决方案，并且针对店面展示进行升级，统一形象，而且开始停播净味全效的广告，转而投放“我的色彩”品牌广告。
从领先性的做法上讲，立邦率先打响乳胶漆品牌，成功占据了潜在顾客的心智，形成了乳胶漆品类领导品牌的认知，赢得了可持续竞争优势。其中的好处不言而喻，当顾客想到购买乳胶漆时，就会首先想到立邦，并且把立邦作为最优购买选择。在推广“N合一”产品时，立邦也是首创者；而在色彩营销方面做“在线配色”、“个性配色中心”，也属于领先者；而在广告营销的攻势，国内还没有几家涂料企业能够企及。
从技术与概念化上讲，比如乳胶漆在当初市场推广时，由于产品属性原因，消费者知之甚少。在广告宣传和终端导购中，如果不对产品性能加以形象化，具体化，推广起来相当困难。立邦提炼出“N合一”的概念进行大力宣传推广，这种做法形象具体，容易识记，消费者很快接受了N合一的提法。而在推净味产品时，“净味全效”、“净味120”等做法，也是相当形象具体的；比如在主打色彩卖点时，“美得丽”、“永得丽”在命名都颇为形象，而且其在研究色彩趋势和发布流行色报告上，提供的调色服务，无论是地面，还是在线的配色DIY，都还保持着领先的优势。而在广告宣传中，这种策略也体现得很多，比如立邦漆在防霉性以及抗酸碱性等硬性指标方面，一直是国内涂料市场上的一个参照标准。于是立邦在其广告中，把自己产品的抗污、防水、弥盖细纹、耐擦洗、遮盖力以及抗菌性等特点做了自信展示。
立邦长期坚持的色彩战略是相当彻底地，而且体现得非常多元、充分，既有个体“家庭”的色彩应用，同时也体现在“城市色彩”的研究与推广上，据赢道顾问建材营销中心之统计，比如举办百多场“城市色彩研讨会”，从“城市、建筑与涂料色彩”、“色彩飞扬的城市”、“让城市与色彩互动”等主题展开，影响当地的建设、规划等政府部门的领导、专家和开发商等。比如2008年，立邦又举办了以“中国本色”为主题的一系列活动，融入了中国传统文化。而2008年底开始的“为爱上色”公益活动，为全国100所希望小学的外墙进行涂刷，让这些学校的外墙整洁如新并呈现出美丽的色彩和图案，也未离开色彩这个主题。
产品策略：领先创新
立邦率先推出三合一乳胶漆，零售价在200元以上。因为价格太高，立邦没有把高端产品三合一作为推广重点，而是以中端产品，价格在130~140元之间的“美得丽”、“永得丽”乳胶漆作为推广重点。由于产品和市场定位恰当，立邦迅速抢占超过50%的乳胶漆市场，在上海等大城市甚至超过70%。
在“三合一”的基础上，立邦连续推出“五合一”，“十合一”再到“全效合一”、“金装全效合一”，无论是三合一，还是全效合一，都是以功能为主要诉求，以产品功能引导消费观念。这也正是消费者不解之处，除了对乳胶漆的化工产品属性不了解以外，对乳胶漆应有哪些功能也是一知半解。立邦从功能的集成化角度入手，进行命名和推广，也正是在解决消费者的困惑之处。在立邦的“三合一”、“五合一”产品之后，国内厂家就纷纷跟进。
在“N合一”的概念和产品创新空间用到足够之后，立邦接着推出了“净味全效”、“醛净全效”、“金装全效Low VOC”等概念，同样引起了相当热烈的反响，而且整个市场跟风者亦甚众。同时2008年又重点推广“净味120”系列，包括2合1、3合1、5合1三大类，其它的则有“强效功能”系列，包括“抗污?防霉”双效、“抗污.防霉” Ⅱ代双效两种，功能从少到多，“金牌”与“永得丽”两套产品体系也是立邦的重点家装产品，而在木器漆方面又有一套系列，比如1687木器漆系列、木清俪木器漆系列、保易施木器漆系列、水凝水性木器漆等。
在推广净味产品的同时，或者说从2006年底开始，立邦产品的很多市场卖点开始围绕“色彩”做起文章来，比如企业店面展示形象的变化、电视广告内容的更改等，都没有离开“更多色彩、更多选择”、“随心所欲，创造心中流行色”等色彩文化，比如“处处放光彩”的广告、IColor的配色DIY服务等，都是尽可能地把这种多元的、个性的色彩文化概念融入到企业研发、制造、分销、服务的全过程。
同时，立邦在全球建立了多家色彩设计中心，这些色彩设计中心以涂料技术为基础，对社会的流行色彩、嗜好色彩等展开不断的调查研究，同时考虑与环境、社会的协调性等多方面的影响因素，综合地进行色彩的设计和选配；此外，还从全球的角度观察、收集色彩文化的动态与变迁，研究开发新的色彩及颜料，力求色彩与建筑物、与人、与大自然最大程度的和谐共存。这种做法为其产品在色彩与时尚、潮流、生活领域的融合、升级提供了颇为扎实的依据。在目前以色彩为主打的产品中，立邦的声音是最响亮的，而且所找的诠释角度和推广角度也是最充分的。其它无论是跨国品牌，还是本土涂料企业，虽然也有嘉宝莉、三棵树、华润、多乐士、3A环保漆、嘉丽士、大宝漆、紫荆花、千色花等在色彩上做文章，但力度和深度、高度都还无法与立邦相比，需要进一步的改进完善策略，并加大推广力度。
渠道策略：宽度覆盖下的调整升级
立邦在中国的渠道策略经历了几次变化，从上个世纪90年代中期的传统渠道网点战、1999年底开始的“个性配色中心”计划，到2002年推广的“木器漆专家”概念店方案，从放任冒牌店“四处开花”到投入力量打击，从专营店、专卖店，到销售网络管理店，立邦在营销网络和渠道的争战中始终都有新招推出，并且大多能落实到位，有效地推广品牌知名度和进一步提升销售。
早期进入中国市场时，立邦的渠道政策主要有两种，一种是针对大城市的渠道政策，另一种是针对内地市场的区域性独家代理政策。早期时，立邦把1687木器漆系列作为单独一个体系，与2003年之前的乳胶漆渠道区分开来，也就是说，1687木器漆的经销商不能经营立邦最优势的产品——乳胶漆；对于乳胶漆来说，立邦一般会选择两家或两家以上的经销商，以不同的产品体系来做区隔，而立邦的乳胶漆产品品种繁多，足够支持这种产品区隔的渠道政策。
在建筑装饰涂料销售领域还是混乱的时候，立邦就开始了鲜明的渠道做法，在大中城市建立专卖店以及CCM色彩中心，并于98年开始在重要城市建立客户服务中心，设立800免费服务热线。现在看来，这不过是很平常的细分化工作，在当时来说确实需要勇气和巨大投入的。
2000年初，立邦漆在全国推出了“个性配色中心计划”，并据此设计了CCM（Color Creation Manoeuvre）产品。消费者可以在各销售门店，通过立邦公司提供的电脑硬件和"立邦爱彩科技”Icolour软件的支持，在成千种的颜色中选择自己喜欢的颜色，设计出个性化的家居装饰效果。为了使这个计划得到更多经销商的参与，立邦不仅在硬件和软件大量投入，并在2001年7月与中国银行联合签署了《银企合作协议》，利用立邦为各门店提供的电脑网络，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品，由中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以帮助更多的经销商加入这一领域，加快CCM系统的市场引入速度。
立邦“个性配色中心计划”的成功推广，不仅使立邦品牌的市场分额迅速加大，也意味着在厂商与渠道之间，建立了一种更为紧密牢固的“价值同盟”。而且，也使立邦打造“协同式渠道”的共同远景初具雏形。
立邦在全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，使立邦迅速成为各自区域市场的“标杆品牌”；很多经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅，渠道对于厂商的忠诚度也大大提高。
为进一步升华品牌价值，立邦致力于打造一个“渠道共享平台”，在每一个大中城市成立了以区域市场管理和渠道服务为职能的“立邦漆服务中心”，如通过安装在网点的POS机对终端信息进行销售分析；举办面向某一区域或特定客户的技术研讨会、专为工程客户开放的“立邦工程资讯网站”、面向经销商、消费者的800呼叫中心、面向装潢工、家庭用户的涂装、色彩技能训练以及一线营业人员的推销培训课等等，这些都能够帮助稳定渠道和增加销售机会，为经销商和消费者提供技术支持和指导，打造渠道增值平台。
2007年时，立邦对渠道进行了一些调整，区域的销售网络管理店开始提上日程，也即区域核心客户在产品和资金上的投入就开始区得大规模的倾斜。立邦公司首先对于网管店系统的具体店址、规模等做出统一规划，然后要求合作的经销商按照其意愿进行网络扩张，对于在区域市场上不能完全配合的经销商，立邦的政策是强制性立即收回经销权，或缩小其经营范围，让出空白区域，由愿意跟随立邦公司政策走向的经销商来继续经营。相当把涂料当成普通消费品来做。同时一些地方开始取消独家代理，在一个地级市场内可能会有上十家经销商或零售店，并且规定只许经销商经营立邦产品，未经立邦书面授权，经销商不能同时经营其他品牌的涂料产品。对于县乡等三四级市场，立邦开始直接插手管理和维护，比如直接由立邦的办事处供货，新开发的地级经销商将不再拥有向下级市场批发的授权等。除此之外，还单独设立了区域木器漆独家服务商。
另一个现象也值得注意，立邦进入中国的早期，网点比较少，即使现在其网点在三四级市场也不是很完善。这个时候，立邦要快速的开拓市场，在短期内是不可能的。而在立邦在大中城市的成功及通过广告快速提升的品牌知名度，也给一些机会主义者找到了快速“发家致富”的捷径：生产冒牌的立邦漆。这种冒牌产品、傍名牌产品，可以达到“发财”的目的，而立邦漆也可以通过这些冒牌“立邦”开路，迅速提升其品牌知名度。而最近两年，立邦又开始投入力量打击这种冒牌或擦边球立邦漆，整肃市场，把这些冒牌产品开拓出来的市场顺理成章的接过来。这也算得上一种经营上的策略吧。
从整个过程可以看得出，立邦不断地在做渠道上的改变和完善、补充，包括现在其官方网站的完善以及通过互联网举办互动活动，都是在不断寻找能够最大限度拉拢消费者和刺激购买的路径。邓超明认为，各个涂料企业自有其特色化的渠道体系，立邦的这种做法也是不可复制的，但其这种不断改进、创新和升级的思路是完全需要学习的。
广告攻势：尚无人超越
综观立邦成功的诸多原因，最核心的一条是它抢占了潜在用户心智中对乳胶漆品牌的认知空白，而这个“抢占”，广告发挥了至关重要的作用。1993年，立邦在上海投入了3千万广告，第一个在电视上做涂料广告，随后每年把销售的12％投入广告。
由于当时在顾客心智中，乳胶漆品类还未有品牌占据定位，立邦的广告攻势使得立邦能迅速进入顾客心智，顾客在潜意识里面就把立邦和乳胶漆联系在一起。在2008年央视黄金时段广告招标会上，立邦涂料首次参加，并一举拿下CCTV-1焦点访谈前A特段的两个单元广告位，成功跻身2008央视黄金时段广告行列。到2009年，据公开信息，其上半年已投放了1.5个亿的净味产品广告，并且下半年还会在净味产品和木器漆上加大投放，预估整年度仅在电视广告投放方面的投入就会超过三个亿以上。这种每年都保持，并且每年都加强的广告投放攻势，保证了立邦的“空中轰炸”的杀伤力和持续稳定的曝光率，对地面的销售提供有力的支持。
而在净味、色彩等广告词的设计、广告片的拍摄上，其整体水准要高于大多数涂料品牌，比如“处处放光彩”的广告词，以及色彩篇等系列广告，都是花了不菲的投入。在国内涂料企业的广告中，经典漆、三棵树等少数几家涂料企业的广告可与之一较高低，而在立体化的推广力度上就有些逊色了。
促销策略：协同作战 花样繁多
在立邦每一次大的广告投入的背后，常常伴以地面系统、迅速的促销配合，以此协同作战，获得品牌与销售的双重收益。比如2000年奥运会期间，立邦赞助CCTV“奥运金牌榜”栏目，同时在市场一线展开了为期一个月的“猜金牌，赢金牌”的有奖竞争猜、产品促销活动；各类围绕“奥运”、“金牌”的主题活动也在各地社区高频率地举行。而在2006年底，立邦围绕“色彩”主题，推出以“灵感 色彩 我的立邦”为主题的2007年元旦促销活动；围绕净味120产品的推广，网络上推出了主题活动和促销优惠，并以相当漂亮和功能完善的专题网站进行展示呈现。
上述只是简单地举了几个全国性的主题促销例子而已，其实立邦各地举办的促销活动基本上是每天都有，这些信息都能在家装、生活、新闻、地方、团购等多种论坛上看到。
客户服务：数字化和一站式
服务营销随着消费者理性消费意识的提高和需求水平的提高，已受到涂料厂家越来越多的重视。立邦在客户服务方面的创新性和优势虽然比不上其产品创新、渠道优势和广告攻势，但也有一些颇为独到之处，对其品牌推广和品牌口碑的形成起到了相当大的作用。
比如在销后服务方面，立邦公司于2005年7月新近开发了一种专用扫描仪——BEEP扫描仪。公司要求每个专卖店对售出的每一桶漆都必须扫描条码，并将数据当天上传至总公司，以此跟踪产品去向。据了解，每一桶立邦漆都会有全国惟一的编码。当扫描信息传到公司总部时，每一桶漆的生产时间、型号、质量标准、流向哪个专卖店，然后在何时、何地由哪个专卖店的哪个营业员售出等相关信息都会自动记录下来。消费者可以通过公司驻各地办事处热线查到自己所购产品的相关信息。这种销售跟踪的方式也是相当领先的。
而2006年后立邦开始组建区域性服务商，这在涂料营销界属于新生事物。在各地的立邦漆服务中心，针对营业员、装潢工以及消费者的小型色彩培训会和讲座、推广会也是经常性地举办。这些活动主要意义在于培训营业员的销售和说服能力、加强消费者的“引导”并刺激购买，其他类型的新产品培训、涂装技巧培训等也是层出不穷。
在面向购漆者的具体服务内容上，立邦在一些地方开始推行一站式服务，比如从消费者进店开始，立邦漆专业导购员即会为其作准确的用量计算，并上门做墙体基层检测，以及提供免费施工、免费现场遮蔽，以及三个月后免费修补等一系列成品化服务。
在国内的一些涂料企业中，中华制漆、华润、嘉宝莉、三棵树等竞争对手近几年服务营销推广取得成功，且呈现越来越强的生命力，比如免费检测与涂装顾问、免费无气喷涂服务等。
立邦的团队：制度与更新换代
立邦的成功，其实首先是基于人的因素，对人尊重和量才而用。这里放在最后才来讲，主要是高水平运营人才的引进需要资本实力、需要企业的品牌影响力，而一般的涂料企业虽然有着宏大的愿景，而由于薪酬、收益分享等方面的因素，往往很难引进高水平的技术和营销人才。
立邦在进入中国就开始设计团队的目标，每年的AB类目标皆有团队建设的内容，对业绩卓越者的奖励也是建立在团队成功的基础上的。后来又在团队内提倡可“英雄主义”的做法，用以激励出现更多的高手。而且，立邦漆是涂料行业最早建立良好人力资源系统的公司之一，同样基于业务的迅速发展，广阔的施展空间更给人以良好的职业上的回报。
在立邦的核心运营团队方面，立邦长期委任杨逸坤作为立邦涂料（中国）有限公司总裁，同时担任立邦中国下属几家企业的董事长，多年负责中国市场，2007年9月被河北省外国专家局授予2007年“燕赵友谊奖”。这是河北省政府颁发给在冀外国专家的最高荣誉。在2007展开的“人才大换血”中，立邦又从康师傅引进钟中林，先是担任副总裁，后拉任总裁之一职。而在立邦的产品事业部中，郭嵬也是颇富知名度的，据公开信息称，2002年前郭嵬曾带领华润的营销团队创造了华润木器漆年销售额9个亿的佳绩。而2002年下半年离开华润加盟立邦，出任立邦涂料木器漆事业部总经理，一直工作到2007年，用3年时间，将销售额从2个亿提升到6个亿。而在郭嵬之前和其之后，立邦都不断有高手在运作，一旦各路英雄人物完成自己的使命，则又会有新的人才登上舞台，继续推动立邦这艘大船向前。比如2002年、2007年相继做过队伍更新，保证了整个团队的新鲜度和活力。
除上述所分析的立邦成功之因外，还有一些地方值得注意和学习，比如立邦对终端的掌握和数据分析能力，基本可以做到对每一家门店、每一桶产品、每一位消费者的当天数据分析，这对开发新产品和展开针对性地推广活动，是非常有利的；比如委托专业的广告公司、营销策划机构、公关公司展开专业的战略规划、广告设计和投放、公关传播，对推进立邦的发展速度是极有帮助的。
虽然立邦这十几年走的路都非常成功，在以中国为主的亚洲市场上打了多场漂亮的仗，在建筑涂料、木器家具漆、汽车涂料、一般工业涂料、卷钢涂料、粉末涂料等业务领域都有不小的斩获，但随着国内涂料品牌的崛起，尤其是一批具备远见卓识，同时不乏勇气和智慧、理想和愿景的涂料企业家的产生，立邦无疑会遭遇更广泛的、更有杀伤力的挑战。邓超明认为，国内涂料企业，无论是全国性的，还是地方性的，加大产品和营销创新的力度、速度，提升和完善自有的客户服务体系，并且在重点工程和项目上积极投入力量，尤其是适应网络时代的传播和消费习惯，都可能会抓住跨越式发展和腾飞的机会。