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<title><![CDATA[陈学南的个人空间 - 陈学南·采购管理]]></title>
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<description><![CDATA[陈学南的个人空间 - 陈学南·采购管理]]></description>
<language>zh-cn</language>
<copyright><![CDATA[Copyright 2007 PPZW 中国品牌总网]]></copyright>
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	<TITLE>陈学南的个人空间</TITLE> 
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	<description>陈学南的个人空间</description> 
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			<title><![CDATA[采购需要什么样的咨询？]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：企业管理 | 用户分类：经营管理]]></category>
			<pubDate>2010/11/26 14:50:01</pubDate>
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		    <description><![CDATA[不论是数百万美元的IT供应链咨询还是几十万的采购管理咨询都难以解决采购具体操作问题：谁保证输入的数据是真实的？谁能整合供应商利益？谁能平衡跨部门沟通的矛盾？这里的“谁”只能来自客户，而不是顾问，否则咨询项目结束后怎么办？这些既然不是流程架构，甚至IT硬件能够解决的问题。而这些问题不解决又导致架构流程成为形式，咨询效果也就成为了传说。另一方面，埋头帮助客户寻找供应链，招标谈判等服务类型的采购咨询又难以对企业的长期绩效产生效果。企业采购到底需要什么样的咨询才能既保证有看得到的效果，又对长期绩效产生有利的结果。&nbsp; 采购咨询为什么难以产生效果？&nbsp; 采购咨询可分为三类，一类是大型综合类管理咨询公司中的采购咨询中心或者供应链咨询中心；第二类是专注于采购咨询的小型管理咨询公司；第三类既…]]></description>
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			<title><![CDATA[采购的真假优势]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：企业管理 | 用户分类：产业观察]]></category>
			<pubDate>2010/7/19 14:55:11</pubDate>
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		    <description><![CDATA[　　一般人会认为采购处于优势地位是当然的，毕竟这是朝南坐的职位。如果说采购相对于供应商处于劣势，很多人会笑。但让采购感到自己处于优势地位，至少和供应商是双赢，却是供应商的销售员努力要做到的工作。　　曾和某企业家谈到采购价格管理问题，他说，我们价格管理没问题，因为我们还价都还得对方要哭了。我说：那也要看是真哭还是假哭。他楞了一下，笑了起来，因为曾经作为供方的他也很擅长装哭。很少有采购员会为了供应商感觉爽快而绞尽脑汁。但供应商会，他们会想尽办法让采购感觉良好，哪怕俯视他们也在所不惜。一个合格的销售员都会在每次会谈后详细记录过程，尤其是问题，试图发现采购的弱点，爱好，甚至生日，家庭的情况等等。目的就是让采购有个好感觉，从而获得更大订单。采购就不会做这些事，反过来，采购往往会扳着生硬的买方面孔，为的…]]></description>
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			<title><![CDATA[修脚与续单]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：财经证券 | 用户分类：产业观察]]></category>
			<pubDate>2010/3/15 10:31:14</pubDate>
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		    <description><![CDATA[两次去美国前都担心自己脚上的甲沟炎问题。平常都是自己用剪刀修，临行前不放心，去找修脚工，结果两次都上当，尤其是这次，修的时候多次大声提醒修脚工不要修那么多，可还是这样。看着自己可怜的大脚趾被修成刀状的指甲插进去化脓，满腔怒火，只能在距离修脚工万里之外的地方想象出无数的报复手段：下次让他进房后，一坐下，就一脚踹在他鼻梁上，然后一掌打在他喉咙上，拿台灯砸在他脑袋上……&nbsp; 　　静下来一想，修脚工是一个充满悖论的行业，如果修脚工技术高超，一次就解决了客户长期得甲沟炎的问题，他下面的生意就会越来越清淡，一心为客户的修脚工就会面临饭碗问题。想到这里，就感到客户需求为导向理论在这个行业中是多么的可笑。在此，借用一下咨询专业词汇：修脚工的关键成功因素就是为客户修出更多的隐患，最好这个隐患客户没法自…]]></description>
		</item>
		
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			<title><![CDATA[让采购员做出不一般的事情]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：品牌营销 | 用户分类：营销管理]]></category>
			<pubDate>2010/2/1 11:50:50</pubDate>
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		    <description><![CDATA[&nbsp; 采购员难用，首先是社会环境造成的，行贿已经成为各行的行规。记得当年我推掉第一笔回扣时，供应商反复打电话给我：“是不是你要换掉我们？”拒绝收回扣成了另类。而作为采购管理者，不仅仅面对的是操守问题，因担心操守问题而频繁更换采购员或者用不专业的亲属给企业带来的损失更大。&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 太专业的好像靠不住，我本人就曾被猎头告知，面试时懂太多，对方不敢录用。而不专业又在采购过程中给企业带来更大损失。既然外人难以依靠，那么唯一的办法就是让不那么专业的人干出很专业的事。&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 采购能力的重要性&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 由于采购工作的复杂性、独立性，采购员个人的能力和意愿占有重要地位。经专业公司调查，采购管…]]></description>
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			<title><![CDATA[管理企业不能把偶然当常态]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：企业管理 | 用户分类：产业观察]]></category>
			<pubDate>2010/1/2 10:08:29</pubDate>
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		    <description><![CDATA[当企业规模不大时，他们还是老板，而不是企业家。从小规模向大规模发展时，最大的瓶颈是人才。上帝是比较公平的，给了老板们接触人才的机遇，抓住了，企业就发展起来，老板变成企业家。没抓住，老板还是老板。&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 在与老板沟通过程中，经常会看到这样的情景，老板常叹息：当年我雇的XXX干事多有条理，现在这些人一个不如一个。我的回答是：当年那个又能干，又低调，又懂事的人是你运气好碰到的。干企业不能总指望运气，你把现在这些一般的人管理的比较能干，才是管理者应该考虑的。&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 在企业管理过程中，碰到能干的员工，是老板的幸运，但大多数老板只是在享受这种幸运，而不是珍惜并想办法延长这种幸运。直到人才离开了，才开始惋惜，而当这种惋惜变成像祥林…]]></description>
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			<title><![CDATA[超越麦肯稀]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：创业投资 | 用户分类：商业经济]]></category>
			<pubDate>2009/12/14 15:42:38</pubDate>
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		    <description><![CDATA[国内咨询公司有不少立志超越麦肯稀。确实随着中国世界经济地位的提高，企业规模不断增长，以及更适应中国式管理企业的特色，使得这个目标是有可能实现的。但这些国内咨询实现超越的路径却大多是模仿和跟随。虽然中国企业善于模仿，可那往往是有形的产品，对于咨询这种无形的产品，模仿的难度实在太大了。&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 上小学的时候，我是一个容易被激怒的人，这就成了一些调皮家伙很好的调戏目标，他们经常打我一下，然后撒腿就跑。我的反应一定是追。学校由四排平房组成，跑的人就绕着这些长排的平房跑。开始我只是跟在屁股后面追，一会儿缩短了距离，一会儿又拉长了距离，十分恼人。后来我发现，只要对方一离开房子，到了空旷的地方，我就比较容易抓住他们，因为我可以在对方拐弯时，抄捷径抓住他们。对于一下胆小的…]]></description>
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			<title><![CDATA[宽容就是竞争力]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：休闲娱乐 | 用户分类：商旅随想]]></category>
			<pubDate>2009/11/13 10:04:19</pubDate>
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		    <description><![CDATA[态度无礼，表情凶恶，跛足拄着一根拐杖，永远是牛仔裤运动鞋的便装打扮而不是整洁的白大褂，普林斯顿大学附属医院的格里高利·豪斯医生从外表与好医生的形象相差甚远，就是这么一个反传统的古怪医生，成天把#34;每个人都说谎#34;挂在嘴边，却因为其不可复制的独特诊断才干，在电视剧中迅速风靡全球。豪斯屡次违反医院规则或者“道德”准则，却屡次逃脱惩罚，就在于库迪院长“无原则”的保护。其原因就是院长看中了豪斯的才干，才允许其如此放纵。才干在组织中的核心作用，及其稀缺性使得管理者对拥有才干者越来越宽容。amp;nbsp;amp;nbsp;amp;nbsp;amp;nbsp;amp;nbsp;amp;nbsp;amp;nbsp;amp;nbsp;amp;nbsp;amp;nbsp;amp;nbsp;&nbsp;…]]></description>
		</item>
		
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			<title><![CDATA[供应链的死穴要靠采购管理解]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：企业管理 | 用户分类：采购管理]]></category>
			<pubDate>2009/9/16 15:18:20</pubDate>
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		    <description><![CDATA[这题目在很多人看来有点矛盾：供应链管理不就有采购管理吗？是的，但供应链管理不等于采购管理的全部，尤其是在采购质量和价格方面，供应链管理存在重大死穴。&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 在供应链上的企业虽然是合作关系，但是当企业加入供应链时，企业都会首先研究是否符合自身的利益，并根据某种判断准则，选择合适的合作伙伴结成联盟。供应链上企业的这种分工合作、相互关联会带来企业间的信息不对称现象。由于这种信息的不对称性，供应链企业之间形成一个典型的委托代理关系。&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 2001年经济学诺贝尔奖，三位获奖经济学家的核心理论是：当产品的卖方对产品质量比买方有更多的信息时，低质量产品将会驱逐高质量商品，从而使市场上的产品质量持续下降。实际上，当信息不对称时，市…]]></description>
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			<title><![CDATA[信息威慑力与采购谈判]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：企业管理 | 用户分类：产业观察]]></category>
			<pubDate>2009/9/16 15:17:48</pubDate>
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		    <description><![CDATA[谈判三大要素：信息、时间、权力。其中，信息最为重要，在《谈出你的优势》中，作者著名谈判策略研究专家理查德amp;amp;#8226;谢尔就提出了“以信息为基础的谈判”（information-basedbargaining）。以信息为基础的谈判要求谈判者尽可能多地获取关于谈判情势和对方的可靠信息，谢尔指出的“谈判的进行以信息为基础”是正确的。试想，当谈判一方无法获知对方要协商的信息、愿意妥协的方案以及最终保留的底线，谈判如何能成功？最有可能出现的局面，要么是谈判半途而废、陷入僵局；要么呈一边倒态势，完全被对方主导。谈判信息是指反映与商务谈判相联系的各种情况及其特征的有关资料。商务谈判信息资料同其他领域的信息资料相比较，有其不同特点。首先，商务谈判资料无论是资料的来源还是资料的构成都比较复杂和…]]></description>
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			<title><![CDATA[采购管理的盲点：对市场机会成本的忽视]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：品牌营销 | 用户分类：营销实务]]></category>
			<pubDate>2009/9/16 15:17:09</pubDate>
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		    <description><![CDATA[微利时代已经到来，企业在面临国内与国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 开始关注总成本&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 对采购成本的计算目前早已超出了仅仅对采购价格的关注，采购总成本的概念涵盖了从采购到使用的多方面因素。常见的成本结构分析如下图：&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; &nbsp; 这种分析方法使得采购成本具有了概念上的战略意义，极大地提高了采购管理在企业中应有的地位，虽然这个提升在大多数企业中…]]></description>
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			<title><![CDATA[后管理咨询]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：企业管理 | 用户分类：管理咨询]]></category>
			<pubDate>2009/9/16 15:14:46</pubDate>
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		    <description><![CDATA[后管理咨询有两个含义：一是具体指管理咨询项目结束后，企业的运作状况；二是针对目前提供方案式管理咨询今后的趋势应该是怎样。就是因为项目后，企业操作的不理想导致管理咨询必须变革自身去满足客户的需求。&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 管理咨询项目后的问题&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 为什么要谈管理咨询项目后企业的状况，因为在项目中，顾问可以采用许多非正常手段去推动项目，譬如：制定针对方案推动的考核指标，不完成项目内容会如何如何。其间掩盖了由于方案不合理导致的执行困难。具体操作者只是被考核挥着鞭子赶着走。一旦顾问离开，非正常考核结束，一切将回归原来的状态。原因在于虽然顾问一般都会说我们一起来做方案，实际上方案的复杂程度远超过客户员工的水平，当然如果员工能做就不需要请咨询公…]]></description>
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			<link>http://blog.ppzw.com/user/chenxuenan/article.asp?articleID=1144&amp;BoardID=3</link>
			<title><![CDATA[采购管理进阶]]></title>
			<author>500bid@163.com(chenxuenan)</author>
			<category><![CDATA[公共分类：企业管理 | 用户分类：采购管理]]></category>
			<pubDate>2009/9/16 15:06:49</pubDate>
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		    <description><![CDATA[采购发展的不同阶段早有论述，但大多从宏观的角度，即历史发展纵向的角度来论述。譬如某跨国公司内部培训用的“采购职能在企业内的发展阶段”描述：&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; “1.为工厂服务---(基本)&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 2.降低单位成本---(责任增大)&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 3.内部的统一/协调---(战略开始)&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 4.内部和外部的统一/协调---(世界级)”&nbsp; amp;nbsp;&nbsp; 但类似以上这种描述对采购管理的启示并不大，原因是作为采购管理者大多数只可能经历企业发展的某个阶段，不可能仅仅靠采购管理者一己之力将其拔高到世界级水平。那么处于某一企业发展阶段的采购管理者…]]></description>
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