资本看的是什么？所有的风投或者创投都会告诉你，投资看的是团队，是人，大企业难保有好身体，小企业也未必不是浓缩的精华。

    不仅仅在家电连锁行业，国美的复活放在中国的企业界都可以算得上是一个奇迹。究其根本，陈晓带领的新国美管理团队，对于资本的客观认识起到了关键的作用。经过三年的快速扩张，黄光裕带领国美吞并了永乐，收购了大中，资本的快速扩张，为企业带来足够市场占用率的同时，也带来了管理的压力——尚未成熟的企业，是否有足够的能力掌控这样大的资本棋局？这是一个未知数。

    当资本的力量将黄光裕和国美推向神坛之时，危机就潜伏下了。

    所幸危机被及时的发现了。陈晓作为曾经的被收购者（2007年黄光裕收购永乐，原永乐董事长陈晓出任国美总裁），深知国美急速扩张后需要解决的问题。在黄光裕事件发生之后，所采取的种种措施，均是围绕着国美的去“黄光裕化”的核心开展的，而这种去“黄光裕化”的过程，本质上也是规范资本的一个过程。试想一下，倘若没有对于资本的控制与规范，后果该是如何？

    克制自己的欲望，合理的利用资本的力量，将优秀的商业模式继续下去，这应是重生后的国美感悟最深的地方。

     商业模式的失败？

    没有一个商业模式可以持续保持成功，同样也没有一个成功的商业模式被复制到无限。中国企业30年来的创新，很多单纯依靠商业模式创新的公司圈了地，融了资，成了名，但更多的人也死在了商业模式浪潮前的沙滩上。回到国美的案例上，虽然黄光裕被羁押的原因官方依然讳莫如深，但他留下的“家族式上市公司”的弊端却显而易见，以至于现在的陈晓不得不依靠外来资本的力量实现去“黄光裕化”的目的。虽然已经取得了一定的成效，但毋庸置疑，这种通过外力救赎的方式绝非企业修复的最佳方式。

    江南春走过与国美同样的路：依托创新的商业模式创办了分众传媒，通过其独创的商业模式、媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同。在抢占阵地、渠道为王的策略下，江南春及其分众传媒力拔头筹，由此掘得第一桶金。但伴随着分众传媒的上市，江南春也没有绕过雄厚资本与市场规模的双重诱惑，从而踏上了疯狂并购之旅。

    良好商业模式下的公司结构治理与遵守商业规则应首当其冲地成为中国公司慎之又慎的战略思考。分众传媒的成功是基于商业模式的创新而成就了公司，但成也模式败也模式，江南春在获得成功后显然淡化了管理、产品以及满足客户需求的创新意识，单纯满足于疯狂扩张、抢占地盘、占山为王，这导致其在对待商业规则上往往采取一些冒进甚至危险的战略。成功模式下的通吃战略与资本上的强悍对赌最终使得江南春和分众传媒走上了“无所不能实则有所不能”的商业窄门。中国企业界的“造神运动”最后的结果无一例外——几乎所有的“神”先是自己把自己毁了，最后再被市场和公众联合推倒。

    过去的成功掩盖了当下疲惫的真相，资本市场的繁荣与高歌猛进遮挡了做实globrand.com业人的呕心沥血。投机，捷径，侥幸，成为“快公司”的典型特征。人们不再考虑走多远，而是能走多快，多狠。可惜的是，当成功的光环和掌声达到泡沫充斥之时，也是偃旗息鼓之日。

    核动力≠核武器

    资本的力量一直以来被中国企业视为做大做强的“核武器”。殊不知，资本的双刃性、贪婪性与投机性也曾经或正在伤害着企业健康的肌体。无论达娃之争，还是蒙牛对赌，无论是太子奶吹资本泡泡，还是孙宏斌顺驰扩张败北，等等。资本在中国还是被奉为“明星企业”、“明星企业家”们的救命稻草。

    当竞争要素都明白展现的时候，决定企业前途的就是企业家集成的艺术，而不是资本惟一的力量。正如我一直强调，上市不是经营成功的标志，而是责任更大；融资也不是收入，而是某种意义上的负债。中国企业家在资本的诱惑面前没有多少人能抵抗住扩张的欲望，因而成为资本先烈、先驱的人比比皆是。

    我忠告中国企业家一定要寻找并满足企业能长治久安的充分条件，放弃投机取巧，而采用“千斤拨四两”。商业规则是支撑企业得以持续健康发展的桥梁和基石，只有扎扎实实，专注专心，对市场和客户需求时刻心怀虔诚和敬畏，立足修百年桥梁而不是豆腐渣工程，这样企业的大厦才能稳固持续，具有抗风险能力。

    当到处充斥着商业机会的时候，勇敢者往往可以占山为王。在任正非看来，华为“只有成长没有成功”的悲情式发展思路是其成长到今天的价值所在。我觉得过度相信成长的表述不够确切，应该是过度相信成功。在这样一个“抢钱”时代，其伴随着的企业成功理应是一种周期性规律或者说是机会主义。并且资本的力量将这种机会主义成功的几率无限的放大了，有了“核动力”的助推，成功变得更加容易。但倘若对于这种力量没有足够的掌控能力，被欲望所吞噬，“核动力”变成“核武器”，悲剧就将发生。