曾几何时，当年在流通市场意气风发、倍受渠道追捧的二线品牌，如今随着终端渠道崛起，在一线品牌和三四线品牌的前后夹击之下变成了烫手的山芋，新客户不愿接，老客户没信心继续合作，销售也是一路走下坡，不少当初耳熟能详的品牌现在已经淡出我们的视线。

曾经风靡一时的好迪、拉芳、蒂花之秀、飘影、采乐、迪采等近年的市场表现均不乐观，即使当年以“终端营销”模式异军突起，给行业了一盏指路明灯的丝宝也难逃被外资收购的命运。

号称近年洗化界的一匹黑马的霸王集团香港上市后，追风新品远远未达到预期产出，甚至其利基产品防脱系列遭遇宝洁飘柔、联合利华力士、清扬的强力阻击，销量一路下滑，融到的大笔资金也没见到在洗发水上继续加大投入，反而去玩起了凉茶。

流通市场全面告急，终端卖场硝烟弥漫，日化专卖异军突起。

2010年初，、国内知名二线洗化企业Y集团的华北大区经理上班伊始就接到几个经销商来电要求终止合作，其中洛阳的经销商很直白：“当年Y品牌在洛阳做的多火，货到了都不用卸，批发商上去就抢光了，05年还能卖400万，但09我才做了20万，原因是什么你们公司想过没有，市场做不起来不要怨我们经销商不配合、不去推，你们公司的市场政策5年了一点都没变，你看看现在市场都变成啥样了？现在的产品及政策批发流通已经流不动了，终端为王了，你们清楚吗？”

华北大区经理对当前市场无能为力，引咎辞职。华北新任大区张经理下到市场了解市场情况，切切实实的感受到了当前洗发水流通市场萎靡不振！

到达洛阳经销商处，经销商的业务员正在跟老板吵架。原业经销商的业务员前一天开车下乡镇铺货，一整天一分钱都没卖，引为从事销售以来的奇耻大辱，今天老板怎么开导都不下去铺货了。

张经理感叹终端崛起、流通萎缩是不争的事实，可这一天来的如此让人措手不及。

南阳经销商订了几百件400发水+400沐浴露的特惠套装，但到货以后因利润空间小渠道商不订货，经销商很着急，张经理陪同经销商找到SJL连锁超市，超市采购认为该套装很实惠，能提升人气，便将经销商到的几百箱货全部接收，不但免费上了海报，而且每家门店均给予堆头陈列。SJL开始销售以后，原本不要货的批发商纷纷中到经销商处订货。

南阳的遭遇使张经理明白，当前市场靠单一渠道做市场就好比一条腿的瘸子，只有终端、流通齐头并进，相互促进，市场才能健康成长。

到达太原市场，张经理在批发市场、CD店、日化卖营店等渠道均未见到Y品牌的踪影，第二见去拜访经销商，经销商只有一句话：“Y品牌的产品在市场上没有竞争力！”

1、在批发市场我们的产品价格高于领先品牌拉芳、蒂花，甚至比飘影、采乐价格都要高，而且我们在华北没有广告，没有专职人员维护及协助客户铺货，批发市场是个很势利的渠道，哪个品牌有利润、哪个品牌有销量就卖谁的货，拿不到货去外地调货，我们现在市场做的很弱势，批发商不落井下石就不错了，去年还有几个批发商以前压的货，快过保质期了半价销售，把市场扰乱的一塌糊涂。

2、我们是流通品牌，做商超公司没有任何终端费用支持，高不可攀的进场费公司给不给买单？我只有十几个点的毛利，根本就无法支撑卖场费用，况且现在的卖场不促不销，没有费用预算，没有专业的终端营销支持，即使掏钱进场也难免被清场。

3、市场的CD网点主要是卖副食烟酒，洗化产品只是随便带着卖，有销售的很少，太原有两大便利连锁“金虎”和“唐久”开户费就要10万，条码费还另算，投入产出根本不成正比，其它CD店的销量也很有限，因为太原有800家大大小小的日化专卖店遍布大街小巷。

小小的太原市800家日化店，洗涤化妆品销售份额至少能占到50%，超市又很密集，算一下市区的便利店能有多少销售？市区有3000家CD店，能卖洗化的有多少？我的维护成本要多高？

下乡镇铺货更不现实，我做的都是终端产品，Y品牌要量没量，做利润没利润，这点销售都不够油钱。

4、我们现有的产品进入日化专营店是不可能的。日化专营店一般都采用“知名品牌+高利润品牌”的产品结构。引进一定比例的知名品牌来提升门店形象，通过“名牌低价”的市场策略来聚焦人气，然后通过高润产品来获取利润，再加上会员政策实现连带销售及保证持续经营。我们的产品要品牌知名度在二线品牌不比、拉芳、雨洁，既使拉芳的洗发水在日化专营店200ML一般仅售8元/瓶（批发价也是8元），当地最有影响力的龙生日化连锁，甚至经常搞200ML雨洁发水5元/瓶，舒肤佳香皂1元一块，就是赔钱赚人气！当然了这样的产品也只不过是“羊头”，进店后店员都会把消费者购买意愿向高利润的三四线品牌转型。

张经理无言以对！

案例分析

1、日化专营店：随着人民收入及生活消费水平提高、城乡一体化进程加快，即便农村消费者也喜欢去城里超市购物，洗化水虽然也属快消品，但相对使用周期长，且长期以来假货泛滥，很多消费者经济基础较好者不愿在村中杂货店购买。同时随着日化专营店的崛起，现每个乡镇至少有一到三家日化专营店，以实惠的价格、齐全的商品、专业的服务、放心的品质，抢占了乡镇市场大部分的市场份额。即使太原一个二线城市市区竟然有800家大大小小日化专营店，可见洗化行业渠道格局正在悄然改变。

根据AC尼尔森的数据显示，到2008年上半年，国内化妆品专营店已经超过10万家，并以30%的年增长速度发展，在许多二、三线区域的护肤品市场，专营店的市场份额超过了60%。

众多二线品牌仍然沉浸在昔日辉煌优越感之中，自然堂却凭借3800家日化加盟店成就该渠道霸主，紧随其后雅丽洁依靠领先的营销理念及“整店营销”支持也在该渠道混的风声水起，由于把握住了专营店追求高利润的特点，三四线品牌反而成为了日化专营店的宠儿。

亡羊补牢，为时不晚，为迎合专营店渠道的品牌需求，很多二线品牌都推出新品，借鉴三线品牌营销模式开发日化专营店市场。

日化专营店主流营销模式盘点

（1、裸价供货，由经销商运作，厂家给予部分费用及赠品物料支持。洗涤产品一般出厂在零售价3-3.5折，到达日化专营店约4.5-5折；护肤品厂价一般在2-3折，到达日化专营店约3-4折，同时采用返利、进货梯度套餐、订货会套餐、美导培训、促销员驻店卖货等形式提升产品出货及拉近与专营店关系。

（2、厂家直营，对一些强势的区域性日化连锁超市，为了追求更大利润空间，不愿从经销商处进货，转而寻求与厂家直接合作，强势者还会要求厂家给予铺底货。其中雅丽洁是日化专营店直营行业的典范，其“整店营销”、“百年名店工程”、“日销万元店”等营销理念和终端培训支持深受渠道追捧。

（3、OEM/ODM，某二线品牌专门为国内最大的日化超市屈臣氏开发了一套产品，仅在屈臣氏系统年销售就达到了4000万。

2、商超：二线洗化品牌受限于品牌定位，其产品价格体系已经透明，比品牌不如飘柔、力士，比费用不如霸王、丝宝，比利润不如三四线品牌，很多已进场的二线品牌包括拉芳、蒂花之秀、飘影、采乐、名人等均处于很尴尬的境地，想促销没费用、不促销没销量，完全是在靠流通的利润养活，商超对于二线品牌也是“食之无味、弃之可惜”！

商超主流营销模式盘点

（1、KA直营，当前商超渠道像家乐福、沃尔玛、大润发等全国连锁卖场基本上都是厂家直营，由经销商操作的很少，个别因物流因素会委托经销商配送。当前KA对于洗化供应商的毛利要求是倒扣15%-20%，合同返利及费用扣点则多如牛毛，且收费标准不统一，受区域、品牌、KA、谈判等因素影响较大。如华东大润发在上海与某二线品牌鉴订的合同费用总计约销售的23%，但在华北大润发，济南签订的合同费用只有5%。

进入KA要想不被清场就只能跟据KA的促销档期表阶段性的申报促销活动或DM商品，同时还需要购买地堆等特殊陈列、还要养活大量的促销人员，这对厂家销售运营管理和终端策划提出了更高的要求，同时高额的费用和应收帐款也压的厂家喘不过气。

无锡某洗化公司直营的华东KA，08年销售1000多万，因运营管理不善，负毛利100多万，直呼终端陷阱。

飘影集团前几年采取经营部的形式操作KA，在部分市场也取得了一定成功，可惜没能大面积推广。

近年来在终端营销较为出彩的是迪彩和霸王，凭借独到创意，迪彩的“美发体验中心”，霸王的“中药养发节”均是卖场日化区一道靓丽风影，迪彩的体验营销，霸王的顾问式销售均被行业当做经典案例。

（2、66折地超操作模式，当前霸王、迪彩、丝宝、标榜等终端品牌均采用此模式，即经销商厂价顺加20%毛利，终端零售倒扣20%毛利，合同费用和客情、物流、帐款等由经销商完成或厂商分摊，其它如进场费用、促销策划、合同谈判、终端费用投入、门店维护等均由厂家承担，及厂方业务团队执行。

终端品牌厂家一般要在厂价的基础上预留出35%-45%的终端费用，同时还要有广告预算、物流费用、运营成本，税务也是逃不掉的，所以算下来，虽然洗化行业毛利较高，但厂方预留的利润空间并不大，而且操作风险较高、对于厂家的财务、运营、销售、策划等专业性条件要求较高，二线品牌有勇气去尝试的企业并不多。早在几年前不少二线品牌看到丝宝、霸王的成功，在准备不充分的情况下，匆匆进军KA，结果赔的一塌糊涂。

此种模式对于经销商来说除去超市帐期及倒闭的风险，收入很稳定，投入的精力也不大，较受欢迎。但所有的终端资源均掌握在厂家手中，对于经销商自身渠道资源积累、团队建设、运营能力提升等帮助不大，反而会对厂家产生依赖沦为物流。
（3、裸价：对于网络成熟、自身实力较强的经销商来说，有品牌意识、优质低折扣的产品更受欢迎，他们认为66折模式只是给厂家做嫁衣，赚的是车马费。此种模式近年来比较突的代表是丹资，馥佩、康之本等也有不错的业绩。不仅仅提供低折扣高利润的产品，同时厂家提供终端营销智力支持提升经销商运营能力、积累市场资源、提升市场竞争力。如丹资江西吉安的经销商娇艳洗化合作的大小商超近百家，自有促销团队90多名。与娇艳公司彭总聊天时，他说是丹姿公司经常组织经销商培训，我在吉安终端经销商里生意做的不是最大的，但我的运营管理和终端意识是比较超前的，而且我的促销团队是最大，霸王厂家在吉安也不过20几个促销员，这都得益于厂家的培训和营销指导。

对于裸价操作的品牌来说，并不是折扣越低越好，关键是公司有没有品牌意识，能不能做好售后服务和终端营销指导。

（4、包场：原本只在华南区盛行的包场模式，现已在全国都有踪影，二线品牌因为价格透明、利润空间有限，大多被拒之门外。近年来唯一在包场渠道取得不俗业绩的当属善长“概念营销”的索芙特，其3.5折包场模式倍受包场商欢迎。反观其它二线品牌一直在“利润”与“渠道”之间徘徊。

3、批发流通：

虽然同属FMCG行业，但洗发水行业在批发流通操作上比食品饮料至少落后十年，早在十年前副食行业就在搞深度分销，把小店当成大店抓，砍省代换地代，削地代建县代，可当前洗化行业很多二线品牌依然是省代模式+分销+批发的模式，业务团队上也依然是大区粗放式管理。像采乐还有华北大区代理商，当然这也跟洗化行业市场销量有关，洗化的利润空间也能支撑多级的渠道架构。

当前经销商运营成本越来越高，现有的二线品牌利润都难以支撑费用。某二线企业大区经理拜访长沙经销商时发现客户下乡送货的车上没有自己的产品，便问经销商。

长沙经销商回答：“我的送货车下乡铺一天货成本要300块，平均销售5000元，费用6%，你们的产品我只有不到8%的毛利，卖你们的货算下来是赔钱的；我从别的客户调的XX品牌拿货价8块钱，出货14块钱，只要有钱赚，我管它是不是我自己代理的品牌，四线品牌只要能赚钱也是好品牌。”

四月份笔者在太原走访市场时看到拉芳新包装产品上市了，400ML发水渠道价格从13.5元上调到了17元多，老包装产品停止供应，批发商全都表示价格一下涨这么多终端根本不接受，消费者也不买单，同时飘影公司太原市场瞄准时机全线产品降价促销，批发商集体倒戈。

经销商显的很忧虑——虽然价格上调幅度如此之高，但眼下厂家并没拿出更大力度的推广方案，依靠经销商自身力量及厂家目前配置的几个业务员要建设零售网络，覆盖太原如此大的市场短期难以实现，滑量下滑再所难免。

拉芳做为目前洗发水流通第一品牌，这步棋走的是好是坏目前无法评论。

（1、拉芳长期以来受到渠道冲货、假货、价格混乱的困扰，罪魁祸首就是批发市场，眼下拉芳品牌在流通市场已地位稳固，且品牌号召力强势，基层业务团队建设也初具雏形，完全可以逐步放弃批发市场，用节余中间利润支持帮助经销商进行深度分销、开发零售网。

（2、与宝洁渠道价7块多钱的飘柔拉开价格区间，表明好东西就应该有个好价钱！

（3、拉芳终端市场一直没有建树，调价后就完全可以拿出费用在终端市场一展手脚，借鉴霸王终端模式，终端与流通两条腿走路。

4、电子商务与团购。

（1、据淘宝统计数据显示，2008年，淘宝年交易额为999.6亿元，与2007年的433亿元比较，同比增长了131%，约占全国社会消费品零售总额(数据来源：商务部)1%。08年淘宝的化妆品类销售额大概是56亿，其中护肤类是51亿左右。09年淘宝整体营业额是2083亿，相比08年的999.6亿涨了一倍有余。

NNIC《报告》显示，我国的网民规模和宽带网民规模增长迅猛，互联网规模稳居世界第一位。截至2009年6月底，中国网民规模达到3.38亿。

B2C及C2C平台必将成为未来一个重要销售渠道，不少化妆品企业已经在加强电子商务开发。

（2、做为现有渠道的补充，团购已经是当前销售市场不可忽视的消费力量。

第一，一般团购推广目标都是一些企事业单位、政府部门或其他社会团体等，多数购买者是为了给员工福利、或用作招待，或用作礼品，因此，团购的消费有一个显著特点就是目标集中、消费集中，时效性比较明显，尤其节日期间表现比较突出。如BW集团08年中秋拿到衮矿集团120万团购订单，做为员工福利发放；PY集团09年拿到宜昌电信数百万团购订单做为促销礼品。

第二，利润可观，资金循环快。团购一般通过人际关系进行成交的，因此成交的价格较高，利润可观，而且做团购也不会像做终端那样欠账严重，团购一般是现款交易，账期较短，资金周转快，相对而言营销费用较低。

第三，营销环节少、操作简单。团购与向个体消费者的营销不同，做个体消费营销的过程比较复杂，而作团购中间环节较少，重点是团购单位的领导和具体办事的人，只要把购买单位的决策人和具体办事者搞定就可以了。 　　

目前互联网上已经有很多的团购网站，也有很多的贸易公司在做集团采购中间商生意，不少公司也专门设立了大客户部或团购部。

二线品牌在团购操作上，少有专职人员负责，缺少必要的业务开展流程及基层作业指导。

渠道变革，使得二线品牌面临着一个艰难的抉择——“变”与“不变”！在“既有利益”与“投入风险”之间游移不定，企业也在这个犹豫的过程中“温水渚青蛙”。

很多企业想单纯依靠新品牌实现渠道转型或熊与鱼掌兼得，但至今为止拉芳的“现代美”，名臣的“依采”，好迪的“信婷”，飘影的“美国一号”市场表现均不佳，主要原因是企业当习惯了老大，即使推出新产品仍想保持大企业的矜持，也遗留着流通模式的影响，价格不上不下，利润不高不低，同时还不愿进行前期品牌投入，难以突破渠道心理预期，反而全都被三四线品牌给玩死，如此以来多品牌、多模式、多渠道打实市场基础就成了一句口号。

某二线品牌新加盟项目总监，工作不久老板找其谈话时指出：“你的方案能不能尽量少变动，不要总是调整和出台新政策，很多部门都在提意见，因为你的方案一调整，很多部门的工作量都要加大。”

市场渠道格局在变，竞争形势在瞬息万变，市场政策能一成不变？从老板办公室出去后总监对自己说了一句话：“暖风熏得游人醉，直把杭州当汴州”！

原刊于《中国洗涤化妆品报》