传统的品牌管理实质上是外部导向的品牌管理，由于狭隘地将品牌的视野局限于顾客而非利益关系者特别是内部成员，所以传统品牌管理模式认为组织内部与品牌战略无关，误以为任何组织都有可能执行完美的品牌战略，并不了解传统落伍的、未经精心设计的组织会对品牌发展不合时宜。但事实上组织内部因素对能否在外部创造强势品牌是有极大影响的（可以说没有内部品牌绝无外部品牌），因为品牌战略只能在那些组织安排鼓励其发展的公司里顺利实施（外部品牌是以内部品牌为前提和条件的），外部品牌活动的执行和效果最终都有赖于内部成员是否能够凝聚共识、协调一致和持续努力，如果组织内部对品牌以及品牌战略不能达成一致和作出相应安排的话，外部的品牌创建活动注定是混乱、扭曲和无效的。

 

仅仅从传播方面我们就能看出传统品牌管理模式的明显缺陷，基于偏颇片面的外部品牌导向，传统的品牌管理者所从事的沟通工作变得非常之狭窄（即所谓的“营销传播”），似乎只有外部沟通才能创造品牌价值，而在内部进行的品牌沟通则被认为无关紧要而受到忽略，无人关注品牌应如何和组织成员开展交流，也无人关注各品牌单位之间应如何开展交流，当然更无人关注如何与企业外品牌单位开展交流，这种沟通仅仅是营销沟通根本谈不上战略沟通，无法满足品牌战略所面临的新环境下的新挑战（广谱体验），不能把握影响消费者购买行为和忠诚度的内部因素，当然更做不到利用品牌来使组织文化和价值观具体、清晰而便于传播。

 

与传统品牌管理模式相比，品牌战略管理模式极其重视通过内部品牌来支持、补充和深化外部品牌，视内部品牌为品牌战略的内部化过程（亦即以企业成员为对象在内部开展的品牌建设项目、计划和活动），通过对品牌资源的配置、品牌运作的规范、品牌活动的控制、品牌意识的渗透、品牌努力的激励、以及品牌内部的忠诚来紧密衔接外部品牌和有效实施品牌战略。品牌战略管理者认为，内部品牌战略能够实现更加平衡的品牌战略，使得品牌战略不仅注重以顾客为中心的承诺，也能够深入考虑利益关系者尤其是内部顾客（员工）的期望和要求，从而协调一致顾客和主要利益关系者对于品牌价值的见解，只有这样才可能形成完整统一的品牌。

 

内部品牌要求以品牌为基础来建立和完善整个公司的物理结构和心理结构，所谓的物理架构包括品牌组织、品牌流程和品牌绩评，是硬性、显性、可控性的组成部分；而所谓的心理架构包括品牌文化、品牌领导力和雇主品牌，是软性、隐性、难控性的组成部分。内部品牌的物理和心理结构设计与搭建完成之后，品牌战略就不仅能够向组织内部发出期望行为的信息使全体成员能够清楚地理解品牌的完整内涵并致力于作出所需的行为表达，而且能够在日常工作中得到其它功能部门的密切配合和支持使其成为品牌战略的贡献者，更重要的是董事会将认识到应对公司品牌的战略绩效负责从而能够运用领导才能去创造品牌文化和推动品牌变革。

 

 

传统的品牌管理把宝洁的品牌经理制当做履行品牌责任的最佳范式，但实际上品牌经理制并不像人们想象的那样功能强大：第一品牌经理制完全不能响应集团层面的品牌管理，品牌经理只能处理业务/产品品牌的议题，却不能处理公司品牌和品牌组合的议题，更不能处理横向品牌以及品牌战略与经营战略衔接的议题；第二品牌经理制即便在业务单位层面也无力最终尽责，尽管在名义上承担着品牌绩效的重任，但品牌经理对影响品牌运作的其它职能部门仅有协调权并无指挥权，品牌经理的地位偏低和职权偏弱使其无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，也无法完全控制品牌运营流程以及关键节点，因而即便有心也无力对品牌的最终绩效负责；第三品牌经理制容易产生短期和局部的决策，品牌经理通常属于战术型和反应型，他们关注的是竞争者、传播活动、销售情况以及价格变动，一旦察觉到这类问题就会马上采取措施尽快解决，但却很少进行至关重要的战略思考，如品牌资产与未来业绩有何关系、需要强化哪些资产、资产创建活动的支出或风险其实质何在；第四品牌经理制容易造成对外部服务机构的依赖，从职责上讲品牌经理应该负责品牌识别和品牌体验（至少要扮演营销经理的角色），而不是仅仅对视觉设计、广告活动起作用的传播经理，但现实世界中的品牌经理在识别和体验的战略决策上却严重依赖广告/传播公司，这些把太多的决策交给了外人的品牌经理绝无可能在品牌战略管理层面发挥作用；第五品牌经理制容易形成内耗，品牌经理制认为组织内部的竞争是有益的，因而鼓励在不同品牌之间开展互相竞争，这种竞争常因为争夺市场份额、企业资源和高层关注而变得激烈，品牌经理希望自己品牌获胜即使以本公司其他品牌的出局为代价也在所不惜；第六品牌经理制不利于资源的有效配置，那些获利品牌通常理所当然地控制资源，而在资源富余的情况下很难保证有关传播预算、技术革新等关键项目获得冷静决策，同时那些有潜力的品牌却很难得到足够的资源保证，这种情况使得战略决策成为空话。

 

正是因为存在着这样一些的重大缺陷，而品牌又是企业如此重要的一项资产，所以品牌战略管理模式认为企业的高级管理层（董事会和经营班子）亲自参与和推动品牌战略以履行品牌责任殆不可少，这就是品牌领袖制。品牌领袖是专门负责品牌战略管理与运营的高级官员，和作为基层干部通常只有几年工作经验的品牌经理大不一样，品牌领袖通常有丰富的从业阅历灾组织中有顶尖高手的声望，品牌领袖有可能是首席执行官（当他有足够的能力、意愿和精力），也有可能是代表CEO就企业形象、品牌以及文化进行内外部沟通的高管者（有时被称为CBO首席品牌官），总之品牌领袖是企业价值设计的参与者和品牌资产经营的责任者。

 

与品牌经理制相比，品牌领袖制有着一系列的优势：第一品牌领袖制能够响应高级品牌管理的需要，品牌领袖的责任能够完整地承载“五大界面”（利益关系者界面/价值活动界面/组合品牌界面/产品类别界面/区域市场界面）的顺利运作，从而解决产品品牌、公司品牌、品牌组合、横向品牌以及品牌战略与经营战略相互协调的一揽子议题；第二品牌领袖制能够对品牌最终绩效切实负责，由于品牌领袖代表着企业最高管理层的密切关注和亲身推动，所以不再是协调而是指挥解决有关品牌的一切问题以及调动公司所有可能的资源，品牌领袖是品牌真正的主人能够完全把握品牌发展的方向并真正推动品牌建设的高潮，相关的责任部门也会认真对待和积极配合，很多战略举措就能够迅速地通过决策、有力地付诸实行；第三品牌领袖制强调整体视野和协同作战，品牌领袖的注意力不是单个品牌而是品牌组合（至少也是一个品类），要求控制组织内部诸品牌之间的过分竞争而产生的内耗，要求在保持差异化定位的基础上，实现品牌间最有力的协作以确保在市场上形成合力，使其在整体上的运作效率和销售效益达到最大化；第四品牌领袖制有助于内外部品牌的一体化，品牌领袖关注企业内部跨品牌的问题交流，关注品牌资产建设与品牌管理系统的协调一致，关注品牌战略给采购和后勤工作可能带来的机遇，关注研发部门的成果对品牌战的突破，关注跨组织边界的品牌资产运营等。

 

只有品牌战略，才是真正战略！