赢利模式，是指企业从哪里去赢利，并以什么样的模式去赢利，并且，一个成功的企业，还要懂得为自己创造更多的赢利点，以增加更多的利润来源。
这种赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种毫无规划、东一脚、西一脚的杂乱无章的赢利方式，而是一种经过事先详细规划、有规律、有节奏、有整体结构性的关于赢利的模式，正因为有了这种规律性和结构性规划，所以它才能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
当然，因为我们的企业处在不同的行业，不同的市场环境需要不同的赢利模式；同时，不同的企业的战略定位也不尽相同，其所提供的顾客价值也大相径庭，所以每个企业赢利的模式就会有千差万别。
不过，到了现在，到了当今中国经济普遍在呼唤转型升级的现在，中国企业要进行经济结构的调整，其中的重要一点，就是中国企业的赢利模式需要升级和调整，可以这样说，中国企业以前的赢利模式基本上就一种，那就是利润仅仅来自于产品的销售。产品之外，中国企业的利润来源少之又少。因此，当下的赢利模式升级，其中关键的一点，就是由单一赢利模式向多元赢利模式的转变。
一、利润来自直接客户的赢利模式
这是一种最为简单、直接的赢利模式，这种赢利模式思考的路径是这样的：我为消费者或者客户提供产品与服务，消费者或客户为这种产品与服务进行付费，我从这种付费中扣除企业成本，剩下的就是企业的利润。
中国企业对于这种赢利模式，可谓是再熟悉不过了，我们的家电业、服装业、食品业、汽车业、房地产，等等，采用的都是这种依靠直接产品向直接客户获取利润的模式。我们可以这样讲，中国的绝大部分行业和绝大部分企业，都是采用的这种赢利模式。
当然，赢利模式无所谓优与劣，关键在于要适合不同的市场环境与不同的企业，适合的、有效的，就是好的。但是，如果99%的中国企业都采取同一的、而且是单一的赢利模式，更严重的是，同一个行业里的99%的企业也是采用这种同一的、单一的赢利模式，那么，这种赢利模式在一个行业中的弱点就很容易暴露出来，它也未必就是所有企业都应该采用的模式：
第一， 这种模式往往赢利点非常单一，甚至只有一个赢利点，从而容易导致企业的利润越来
微薄。我们知道，通常的方式是，企业把产品设计与生产出来后，就将它推销给渠道，由渠道和终端把产品卖给消费者。表面上看，企业似乎应该有三种顾客——经销商、终端和消费者，那么，围绕这三种顾客的赢利方式似乎就应该不只一种。但是，虽然有三种顾客，但是，企业提供的产品流只有一条，随着产品流的到达最终消费者，资金流倒向回到企业手中。企业赢利的源泉最终还是来自产品或服务的销售利润，并且只有一个赢利点。
而且，这个单一的赢利点还是在企业与经销商、终端、消费者甚至上游原料商等多个赢利主体博弈得来的。一般来讲，一方的利润多了，另一方往往就少了，因此，企业在与上下游伙伴一边合作，又一边竞争利润。当这一个利润比较高的时候，企业和上下游的合作伙伴还能够相安无事；但是，一旦这个利润越来越薄时，企业和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化，这也就是为什么现在众多行业的企业与上游供应商与下游渠道的利益冲突越来越激烈的原因。
我们看到的家电行业、手机行业、服装行业、食品行业，都经常出现企业压榨上游供应商，下游渠道压榨上游企业的现象，从而导致几方的利益冲突日益剧烈。不要说一般的国内企业容易出现利益几方的冲突了，就是连财大气粗、拥有最大话语权的外资企业诺基亚，在2009年也发生了渠道危机，长沙、杭州、山东等地超过百家经销商拒卖诺基亚手机，表面上看，渠道危机的原因在于经销商对厂家窜货高额罚款政策的反对，但其根源其实在于诺基亚中低端畅销机型在零售终端的毛利率低至5％～6％，经销商光靠卖机器赢利比较困难，主要靠厂家的返点，不过，随着金融危机的到来，经销商完不成规定销量，利润越来越薄，又拿不到返点，诺基亚更严控窜货，所以，才最终促成经销商拒卖的格局。
第二，单点赢利的模式容易被竞争对手模仿，这是同质化的根源。单点的赢利模式相对于多点的赢利模式，更容易被竞争对手所模仿。一旦对手开始模仿企业的赢利模式，最后的结果往往是两败俱伤，因为随着同质化的到来，利润就会离开同质化的环节，包括离开这种同质化的赢利模式。
众所周知的保暖内衣行业，本来是一个很有潜力的服装细分品类。但是，在经历了行业内近500家企业几乎完全相同发展路径的概念战、广告战、名人战、价格战、终端战之后，平均每个厂家的销量从1998年的30万套降至1999年的10万套，再降至2000年的6万套。利润呢，也从2000年以前，保暖内衣企业每生产一件保暖内衣，就能赚到50元以上；到了2005年，很多企业每件内衣的毛利只有几块钱，如果扣除营销成本，多数企业是在“赔本赚吆喝”。保暖内衣只经过启动期、发展期，还没有经过成熟期，就被最大限度地透支，过早地进入了寒冬。
保暖内衣快速进入红海的寒冬，其中一个不可忽视的重要原因就是几乎所有企业的赢利模式雷同、经营模式雷同，最终导致同质化十分严重，过早地透支了行业的潜力，使得所有企业都陷于遍体鳞伤的境地。
第三，利润来自直接客户的赢利模式，容易导致企业与直接客户的对立与博弈。企业在行业初级阶段，往往是企业拥有价值链的话语权，所以企业在开始的时候能够赚取高额的利润；而随着行业不断成熟，竞争对手越来越多，直接客户的话语权就越来越大，直接客户和企业之间的博弈与矛盾与日俱增；企业提高价格，直接客户不会接受，往往转而去和竞争对手交易；企业降低价格，直接客户当然满意，但是企业的利润却因此大大降低。企业与直接客户之间，希望达到双赢的局面，常常变得非常困难。
基于以上分析，我们发现，这种利润来源于直接客户的赢利模式，有它自己的局限性。在买方市场下，为了争夺客户，同行企业被迫竟相提高产品、渠道和促销的质量，同时降低产品价格，这种红海竞争必将导致整个行业利润下降，企业、竞争对手、上下游合作伙伴、直接客户，都处于多方共输的境地。
当然，我们不是说利润来自直接客户的赢利模式不够优秀，而是主张在有选择可能的条件下，企业更应该选择利润点更多、能够多方共赢的赢利模式。在竞争激烈的时代，一个优秀的企业，一定要懂得创造更多的赢利点，并达成多方的共赢。
二、利润来自“产品+内容”的赢利模式
中国企业习惯了以单一的产品去赚取利润的赢利模式，其实，在产品的基础之上，添加内容或者服务，就能够创造出远远高于纯粹产品带来的利润。这种赢利模式，我们把它叫做“产品+内容”的赢利模式。
“产品+内容”的赢利模式，企业获取利润的对象虽然仍然是直接客户，但是，企业的赢利点却不再仅仅是纯粹的产品本身，而是增加了从内容方面所获得的利润。这样，企业的赢利点由单一的产品赢利，变成了“产品+内容”的双重赢利，无疑，这就增加了企业的赢利来源。
我们所熟知的苹果iPod，就是采用的“产品+内容”的赢利模式。
从前，MP3是依靠卖产品来获得利润的。单从产品本身来看，苹果的iPod与其他MP3相比，除了外型更时尚、品牌更响之外，它们之间并没有本质的区别。
但是，iPod从2001年11月诞生以来，成为历史上售出最快的音乐播放器，无疑创造了进入21世纪后第一个商业神话。
iPod凭什么能取得如此辉煌的销售业绩呢？其关键在于：将设备和服务(iTune)联系在一起。消费者买这个设备更多的是要用上面的服务。iPod是第一个把线上音乐与MP3随身听捆绑销售的产品。
iPod从诞生之初，就有一个观念，音乐与设备本身一样重要。为此，iPod将线上音乐与MP3捆绑在一起，组成“iPod+iTunes”的赢利模式。
从iPod产品上的赢利：以iPod第五代产品为例，该机每台299美元，在这２９９美元零售价当中，有１６３美元属于美国的企业和劳工，这其中有８０美元被苹果拿走，另外７５美元属于销售和物流成本，剩下的８美元要给不同的零部件制造商。从2001年到2007年4月，在五年时间里，iPod销量已突破一亿台，为苹果创造利润达到80亿美元。
从iTunes音乐商店上的赢利：苹果将iPod设备与iTunes在线音乐商店捆绑在一起，开创了音乐市场的新模式，这种模式把iPod用户锁定在iTunes音乐商店。iPod不支持从其他在线音乐商店购买的歌曲，如Napster等使用的是与苹果不同的格式、不同的DRM(数字版权管理)技术，因此用户无法在苹果的iPod上播放。同时，苹果使用的是AAC格式和拒绝许可的FairPlay数字版权管理技术，具有很强的排他性。
在“iPod+iTunesi”模式之下，iTunse每销售一首歌收费99美分，苹果大概能拿到10美分，其他的65美分付给唱片公司作为版权费用，剩下的25美分作为支付信用卡和其他配送费用。
截止2007年4月，iTunes在线音乐商店已经销售出超过25亿首歌曲、5千万部电视节目和130多万部电影，成为了全球最受欢迎的网上音乐、电视和电影商店。苹果公司仅仅是在所售出的25亿首歌曲中所赚取的利润，就达到了2.5亿美元。
这就是iPod的双重赢利模式，以iTunes的内容服务拉动iPod产品市场的发展，而反过来iPod产品市场的发展又推动iTunes服务被用户所接受，形成一种良性循环。而苹果公司，则从硬件和内容两条战线上都带来滚滚财源。
三、利润来自第三方的赢利模式
随着互联网的风行，利润来自第三方的赢利模式逐渐普及开来。我们都知道，很多的互联网企业，其赢利模式都是直接客户用最低的价格或不付费的方式购买产品或服务，而企业利润的来源则主要来自于相关的第三方。
比如，Google网站和百度网站，都是属于搜索引擎类网站，它们的赢利模式是这样的，普通上网用户在网站上免费享受方便、快捷的搜索服务，Google和百度不从直接使用者身上赚取利润，而从第三方——信息发布者的企业或商业主体收取利润，因为大量的上网人群的搜索，为Google和百度创造了巨大的“注意力”，“注意力”就是价值，引得无数企业实体在这两个网站上投放广告。
依靠这样的赢利模式，在创业之初并没有多少原始资金的Google和百度，几年之后，就创造了赢利的神话。Google市值已经达到了1000亿美元，百度的市值在2007年底就超过了1000亿元人民币。
这种利润来源于第三方的赢利模式，是一种三赢的模式。首先，对于直接客户来讲，获得低价甚至免费的产品与服务，当然非常愿意经常来享受这样的服务，企业也为这些直接客户创造了顾客价值；其次，对于第三方来讲，因为企业对直接客户是低价甚至免费的，所以企业为这些第三方吸引了无数的大量的目标消费群，而这样的目标消费群正是第三方所需要的，如此，企业也为第三方创造了巨大的顾客价值，第三方也愿意为此而付出价格；第三，对于最初的价值制造者企业来讲，虽然没有从直接客户处得到多少利润，但是因为自己同时为直接客户和第三方都创造了价值，所以，企业能够享受第三方提供的利润，并且，因为企业针对直接客户的产品和服务是低价甚至是免费的，所以，企业能够吸引到大量的直接客户，这些直接客户越多，企业从第三方处获得的利润就会越多，企业也更加具有话语权。
这样以来，这种赢利模式，就达成了企业、直接客户和第三方的三赢，而且这种三赢，不会造成象利润来自直接客户赢利模式那样的企业与直接客户间的竞争和博弈。这种通过跨行业竞合、多元目标顾客和第三方买单的赢利模式，就避免了企业与消费者、与合作伙伴之间非输即赢的博弈，避免了多方同时陷入红海，而开创了多方共赢、同赴蓝海的新天地，创造了一个更加宽松的、和谐的企业生态环境。
与Google、百度赢利模式异曲同工的，还有很多互联网的成功案例，比如：新浪、QQ、搜狐等等，都是应用这种赢利模式的经典范例。
商业模式创新在于最大限度地排除在交易中损害对方的利益而获得自身利益，其主导思想就是要维护直接客户或者消费者的利益，其中也包括商业交易过程中协作者和联合者的利益。
这种赢利模式制胜的关键点在于，它为直接客户创造了一种近乎完全没有风险的服务，当然对直接客户来讲，具有极大的吸引力，整个商业模式因此而被激活起来。对于第三方来说，看到该种模式下直接客户的巨大磁场，从而展开投资，其风险也相应地被降低了，也获得了一种超值的价值。这样，交易三方都因为赢利模式的创新，而获得了更大的价值与参与的积极性，所以，这种赢利模式就具有了强大的生命力。
当然，这种由第三方付费的赢利模式，并不仅仅存在于互联网行业，它也经常存在于实体行业和传媒行业。
我们以传媒行业为例来加以说明：
传媒行业的电视，就主要依靠的是第三方——企业做广告来实现赢利的。我们在上海地铁经常看到的地铁免费报纸——《时代报》，也是采用的第三方付费的赢利模式在运作的。
《时代报》主要刊载的是当天的国际国内新闻和上海本地新闻，包括一些政治、军事、娱乐和生活方面的新闻与咨讯，在每个重要的地铁站口，《时代报》设有报刊免费派发点，坐地铁的白领可以每天免费取得一份报纸，在地铁上阅读。虽然该报的质量无法与正规报刊的质量相比，但作为一份免费的报纸，其还是对白领们来讲，具有较大的吸引力，所以，阅读该报的白领非常多。
正因为这样的阅读率，就为《时代报》创造了赢利点，即招徕第三方的企业在该报上投放广告，由于该报主要面对城市里消费能力较强的白领群体，很多面对这一群体的企业，都纷纷在《时代报》上投放广告，如此，《时代报》就获得了巨大的利润。
四、利润来自“直接客户+第三方”的赢利模式
“直接客户+第三方”的赢利模式，是指企业向直接客户提供产品或服务，赚取一定的利润；同时，它还与跟自己有价值关联的合作伙伴合作，并从这个“第三方”赚取一定的利润。
在游戏机行业，任天堂公司最初的赢利模式就是“主机+游戏软件”，即依靠卖游戏机和游戏软件赚钱。后来，SONY公司PS游戏机采用第三方付权利金的赢利模式，并依靠其先进的游戏机本身，打败了任天堂游戏机。
任天堂被打败后，不甘于失败，一直在寻找新的市场机会。后来，它发现，SONY游戏机由于一直强调自身产品的先进性，所以导致它的游戏操作越来越复杂，只有“骨灰级玩家”才能使用SONY的游戏机。而这样的玩家，只占所有玩家的2%。
有了这样的市场洞察之后，任天堂推出“Wii”游戏机，针对那些数量巨大从5岁到95岁的普通玩家，创造出一种没有复杂操作程序，玩起来简单方便的游戏机产品，并把赢利模式改为“主机+软件+权利金”，即“直接客户+第三方”的赢利模式。
首先，因为“Wii”游戏机没有复杂的操作程序，所以它的制造成本大大降低，虽然其售价只有249美元/台，但每台仍能为任天堂带来50美元的利润；
其次，任天堂的游戏软件不象SONY那样，依靠第三方提供，而主要是由自己开发，这些游戏软件每卖出一份，能净赚30到50美元，为任天堂带来巨大的利润；
第三，任天堂还允许第三方的游戏软件商为“Wii”游戏机开发游戏软件，因为“Wii”游戏机设计简单，从而使“Wii”游戏软件比SONY游戏软件开发成本降低了2/3，所以，“Wii”游戏机获得第三方游戏软件商的追捧，任天堂从这些第三方游戏软件开发商处收取权利金，使得“Wii”上的来自“第三方”的游戏软件几乎是PS3的3倍，这为任天堂创造了大量的“权利金”收益。
通过对目标人群的重新定位和赢利模式的改变，任天堂“Wii”游戏机大获成功，2006财年的收入和利润实现了翻倍成长，2007财年净利润则达到了20亿美元，到2007年6月，任天堂的市值已是SONY的1。3倍，位列日本十大上市公司。
除了任天堂出色地运用了这种赢利模式，中国的很多企业也采用了这种模式，并且取得了巨大的成功。它们包括：国美、苏宁、永乐等。
国美、苏宁等家电流通企业，将家电产品低价卖给消费者，让消费者得到实惠，自然能够快速吸引更多消费者购买；而国美们怎么赚钱呢？其利润来自于“直接客户+第三方”：
其一，国美们大力向厂商压价，低价获得厂商们的产品，国美们可以通过销售这些产品获得微薄的利润；
其二，厂商的货款结算有一个比较长的压款周期。这样，国美们就利用厂商资金存在的时间价值，国美们在为消费者提供低价服务的过程中，从资金的时间价值中获得收益——把这些资金用来大量扩张门店，跑马圈地赚“圈地溢价”的钱；同时，还可把这些资金拿去开发高利润的房地产。
从而，国美们这样利中取利，就创造出了更多的赢利来源。
五、利润来自“客户自助”的赢利模式
《财富的革命》一书的观点认为，从工业革命以来，人类社会的生产方式经历了几个阶段：
第一个阶段是标准化制造的1.0阶段。得力于大规模制造和流水线的出现，福特 “T”型车得以大规模生产。其分摊的固定成本，以及更快的生产速度，使社会资源获得迅速的积累和扩张。
第二个阶段是大规模定制的2.0阶段。戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。在大规模定制环节，用户开始有更多选择余地和更多的满足感。在企业与用户之间，也开始出现了互动。
第三个阶段，称为个性化需求的3.0阶段。更加个性化的消费者，以及伴随而来的“碎片化”市场--大众市场被打碎，重新分化组合。而像宜家这样的家居公司，通过标准化组件的生产，产品的组装开始从工厂车间向外部转移，交由用户自己完成。
在标准化的生产阶段，价值只是由企业向用户的转移。而到了大规模定制阶段，用户有了更多可选择性，由此带来更多满意度，用户实际上参与了价值创造的过程。到了个性化需求阶段，这种用户参与价值创造过程的深度和广度，开始变得更加明显，用户甚至直接参与了价值的设计过程。
前些年十分红火的十字绣行业，就是一个企业吸引用户亲自参与价值设计并为产品增值的赢利模式。在这个模式下，一些有钱又有闲的女性（如白领、家庭主妇、大学生等），为了向某个特别的人（如男朋友或老公）表达自己的感情，而加入十字绣队伍，从专卖店处取得十字绣品的针线和面料及图案，为这个特别的人亲自缝制礼品，本身就很精美的来自欧美皇室的十字绣，经由这些女性的亲手绣制，就在精美产品的产品价值之上，更增添了更多情感性价值，使得这种产品的价值变得更加高昂。
这个赢利模式，对于企业来说，其利润主要来源于以下几点：
第一，渠道的代理和加盟费用：十字绣企业的渠道采用“省级代理+地县加盟”的方式，企业向省级代理收取金额不等的区域销售授权资金；
第二，十字绣成品和半成品的利润：企业为每个专卖店配备一定数量的成品和半成品，这些精美的成品与半成品价格高昂，一款16开大小的产品就能卖到800-1000元，其净利润非常之高；
第三，针线、面料、图案的利润：企业更重要的一个利润来源是卖原料，十字绣行业最重要的模式是吸引消费者亲自绣制，针线、面料和图案都从专卖店里购买，企业通过卖这些原料赚取最大一笔利润。
你看，同样一个纺织产品，十字绣企业通过模式创新，把一个产品拆解成几份来卖，既可卖成品，甚至可以卖原料，一品几赚，还让消费者认为非常值得，因为消费者本身就参与了这个价值创造过程，亲手为产品创造了附加价值。
总之，通过以上五个方面的赢利模式来源的分析，我们可以总结出一个道理，就是一个企业必须要通过赢利模式的创新来创造更多的赢利点。因为除了帮助企业获得更多的利润之外，更为重要的是，当你与对手争夺顾客群时，主营业务逐渐会变成“锁定客户”的平台，主业的直接利润会越来越薄，甚至亏本，如何开创新的赢利点，如开创第三方付费的赢利方式，就成为了企业长久获取利润的关键所在。
当然，赢利模式还有很多，并不仅仅限于以上五种方式，作为企业，要举一返三，通过创造性思维，创造出更多的赢利模式来。
本文节选自作者新书《商业模式转型》。