民营企业发展的智慧之源（西方思想篇一）
——读《中国企业向谁学习》有感
钱自胜
西方经营管理智慧不能不学，它是智慧来源的另一个维度。西方智慧造就了另一种文明，一种比中国更先进更发达的现代文明。它是一面镜子，可以折射出我们自己的优劣。如果自尊自大，固步自封，必然会遭受挨打的命运。不学习古代文化我们没有自己的根，不学习西方智慧我们就不能真正进入现代化。
一、西方管理思想形成的历史背景
西方思想理念、方法的产生是在西方的历史、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，并以一定的生产力发展水平，科学技术水平为背景。而中国却有着与西方完全不同的历史文化环境、信仰、生产力发展水平和科学技术水平，矛盾的特殊性决定了我们的企业难于直接抄袭西方的那一套。而且不同企业的行业特点不同，更加使得直接抄袭非常困难。
西方经营管理思想、理论、方法的形成是有前提条件的。如古典经济学中对市场经济运行有效的前提是完全竞争，不存在信息不对称、外部性、及非公共品；而对完全竞争市场又有很多前提条件：供给充分、厂商无限多；市场营销理论中的前提是市场需求是可预期的；决策论中的前提是人的行为是完全理性，人的决策完全能够在理性基础上；投资理论中无摩擦前提，即没有交易成本，信息的对称；会计理论中企业可持续经营前提。
二、现代西方管理思想的特点
西方管理科学源于工业经济时代，经过几百年的发展不断成熟。最近十几年来，随着信息经济、知识经济时代的到来，西方经营管理科学的发展更是突飞猛进，日新月异，理论体系之完整，思维之严密，逻辑性之强，令国人叹为观止！在经济全球化浪潮中，西方经营管理成果已深入到全球的每一个角落。西方经营管理科学的成果，对于刚步入市场经济国度的民营企业，有非常宝贵的知识和经验可供我们学习借鉴。
三、我们向西方管理思想学习什么
我们要学习西方经营管理的内在精神。西方经营管理的内在精神是什么呢？我们认为是其科学精神。“探索、创新、怀疑、实证、理性、独立”精神相互促进，造就了西方近代的科学精神。经营管理是科学，也是艺术。相比较而言，西方经营管理的内在精神偏于科学，而缺少艺术；中国式的经营管理更偏向于艺术，而缺少科学。西方经营管理的内在科学精神，更有利于弥补中国式经营管理的某些不足之处，正因为如此，中国企业更要“恶补”科学精神这一课。
四、西方管理思想必须本土化
西方管理理论、方法的形成是来源于西方企业的特定实践经验的概括与总结，又用来指导这些企业，可以说是为这些企业量身定做的。如敏捷制造、柔性生产是日本汽车制造业实践的产物，流程再造是西方企业利用信息化改造业务活动的产物，六西格玛是利用质量统计分析、借用流程改进思维及信息化手段的产物。这些理念方法的应用均有很高的要求，需要高素质的员工，完善的基础管理，借助先进的工具及可观的投入。这些理论、方法在这些特定的企业范围内有普遍适用性。许多中国企业在学习借鉴别人的经验时往往就忽略了这一关键，不分析企业实际而盲目照抄照搬，结果是水土不服。许多国内的企业往往不分析自己的实际情况，直接想超越其发展阶段，一步来一个流程革命，一步来一个六西格玛管理，这种不现实的想法与做法目前仍然大量存在。
目前进入中国咨询市场的洋品牌主要有麦肯锡这类专业公司以及全球五大会计师事务所，它们都十分强调自己本土化的进程，例如记者在采访全球最大的会计师事务所普华永道中国公司时得知，该公司内地员工所占的比例已高达90%，而麦肯锡目前也有80多个咨询顾问是由中国人担任的。
五、本人在西方思想本土化的实践
在1998年，我在乐百氏公司时，与麦肯锡一起工作了半年，该公司的专家们坚称西方管理理念中一些基本的概念仍适用于中国，在此基础上他们提出了对对乐百氏的经营战略，没有人否认方案本身在理论上的正确性。但在中国这样一个以权力为中心已几千年的国家，无论是企业、还是个人，观念上的转变实在不是一件易事。结果，乐百氏这个国内著名品牌没有了。
其实就麦肯锡而言，它们在国际视野、数据平台、分析工具、品牌影响力等方面都能形成高屋建瓴之势，任何本土化咨询公司都难以望其项背。但麦肯锡始终与中国及中国企业有着文化隔阂。文化无形，其穿透力却不可低估，麦肯锡要在中国市场站稳脚跟，获得成功，首先必须突破这一障碍。下面就几个西方管理思想本土化的案例来阐述这方面的成功实践。
一、如何灵活应用竞争战略（Competitive Strategy）
企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于四个方面：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
1、总成本领先战略（Overall cost leadership）
2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）
3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）
第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
最近，我为某医药公司做策划时，没有完全按照上述理论来设计企业的竞争战略。具体做法是：
1. 调查分析竞争对手
经过一个月的调查，我们获得了比较充分的数据。五年以前，某个竞争对手在江苏某地市场还是一个不被人重视的公司，它一直做高端医院市场，没有什么起色。但是，经过两年的调整、思考、分析和执行，它获得了巨大的成功，后三年中每一年的增长率达到了40%以上，2009年的销售收入将是我们公司的两倍以上，达到9.5亿元，而我们公司在后三年中，每一年的增长率才13%左右，2009年的销售收入仅有4.6亿元。
2.
调整自身的竞争战略
过去，我们公司根据自己的特点，采取全面覆盖市场战略，对本地的高、中、低市场计进行全面覆盖，执行结果非常令人满意，从一个不足一亿元的小型医药公司快速发展成一个年销售收入达到三亿元的中型公司，在当地市场排名第一。但是，医药市场的形势正在进行剧烈的变化，尤其是我们的竞争对手，所以，我们必须对过去成功的竞争战略进行自动的调整，以便适应新的市场环境。
通过大量的分析和研究，我们将采取以下的竞争战略：
①集中化战略和差异化战略相结合，主要业务集中在中高端医院市场，但是在细分市场上进行差异化设计；
②根据我们公司的特点，全面覆盖低端医院市场，而相对忽视低端药店市场。
公司的中高层管理者对这个战略相当满意，觉得理论联系实际，执行起来也不是很难。他们坚信，明年我们公司的销售收入应该有30%以上的增长。（待续）