在做媒体购物经营管理的几年时间里，接触的众多企业主提到最多的就是无店铺，尤其是B2C。这几年，不少企业跨入了B2C的大门，但是成功者寥寥，搁浅者不少，荒弃者甚多，进进出出，“二进宫”、“三进宫”者也不少，其中酸甜苦辣，但也其味无穷。大家一聚首，相谈甚欢，无店铺、B2C、电子商务仍然还是关键词。
B2C（Business to Customer）泛而言之是企业面对消费者的精简商业模式，B2C中的B是Business，意思是企业，2则是to的谐音，C是Customer，意思是消费者。现在大致都理解为企业面对消费者的电子商务模式，在实际运营中主要是网络购物的表现形态。
从实际的运营来看，完全只有通过网络来完成B2C商业流程的为数并不多，做得好的绝对不是单一的网络流程就彻底完成企业和消费者的关系建立，而是网上网下，虚实交错，多种渠道结合来做的立体购物模式，B2C（企业面对消费者）直接销售的初衷没变，但这其中，一定是套路众多，奇招频发，如果仅仅是通过网络这条单行线来死磕，达不到预期的满意效果，最终也做不了长久的生意。
毋庸质疑，B2C具备不断成长的空间，从商业模式和市场前景来看，都有着凌厉的攻势。
垂直行业的B2C中，这几年风生水起。益生康健的成功给保健品行业营销来了一次彻底的洗礼，随之跟进的类似企业（家家乐购、禾健、华纳、帝企鹅、非常健康、嘉人健康、健途在线、康陆网、健康中国、九九维等）接踵而至；DHC的成功让化妆品行业行销另辟蹊径，功能性化妆品的DHC模式沿袭乐此不彼；男士服饰的PPG“轻模式”之后，效仿及超越、以及半途而废者（VANCL、BONO、MASAMASO、SHIT6-6等不一一枚举）甚众；女士内衣（梦芭莎、梦露、兰缪等）更是竞相争艳朵朵开。数码（如京东、新蛋等），钻石（如九钻、钻石小鸟、珂兰、DOIDO等），麦考林、红孩子、千寻、走秀等等耳熟能详者在此不做赘述。
网络百货商店还是当当、卓越、拍拍三分天下。
B2B、B2C、C2C三管齐下仍是阿里巴巴独大。
对于一般企业（尤其是传统企业）进入互联网营销，需知globrand.com进退，量力而行。初涉者建议主要还是针对垂直行业的B2C经营，这才是企业所要关注的重心。大家都说好，但并不一定你做就能成功，因为要做好做成功，要做的工作还有很多。
团队。
道理很简单，先有人，然后有想法，大家来实现。如果你觉得B2C不错，但是你只是孤家寡人，那建议你还是看看水中月就够了，千万别去捞，怕是掉进水中出不来。
商业模式的规划和全盘控局需要一个CEO，CEO本身还必须是一个能招兵买马的伯乐；技术实现尤其是前台后台浑然一体需要一个CTO；精打细算，锱铢必较铁算盘需要一个CFO；市场手段降龙十八掌需要一个CMO，这是核心骨干，一个也不能少。网站构建与开发、商品规划与开发、市场传播与营销推广、销售沟通与达成、物流配送与服务，都需要懂行人。
当然，千里马常有而伯乐不常有，要善于挖掘、开发和培育人才，打造一个有战斗力的团队，需要步步为营，扎扎实实投入，不能求全责备，人各有所长，取长补短，而不能走马灯，B2C最忌核心团队流水兵，有的时候，止损不住！
俗一点，B2C，没人，别扯蛋。
技术运用于商业。
我们给消费者呈现的是什么？消费者喜欢吗？爱用吗？购物体验如何？
前台需要我们实现便捷智能人性化的购物平台，后台需要环环相扣的运营管理。这一点，对B2C技术和商业的融合提出了很高的要求。我们的技术总监，一定要有市场嗅觉，是具备营销潜质的技术官，而不是闭门造车的学者。
一个成熟的购物体系基本上包括四大板块，在线销售（On-Line Shopping）、呼叫中心销售（Call-Center Shopping）、目录销售（Catalog-Shopping）、移动终端销售（Mobile-Shopping）。这需要在构建B2C购物体系时全面来考虑，如果最后一项暂时还不是主体，我们要求前面三大板块一定要成熟，并且能有机的结合起来。B2C一定不是简单的只有OLS（在线销售）这一块。前面的推，最终都要落实到后面CTS（呼叫中心销售）来沟通企业和消费者，更需要CLS（目录销售）来不断拉动。技术要实现，要有整体的框架和内部的承接。
完整的购物系统如果全面实现数字化管理，需要众多模块来构成。如基础的模块1、客户管理系统2、销售管理系统 3、产品管理系统4、电脑与电话系统整合管理系统5、知识库平台系统6、采购进销存管理系统7、营销管理系统8、物流管理系统9、财务管理系统。这些模块纵横交错，需要有一个主线来贯穿，核心是客户的信息，具体点是客户的订单信息。在这里，可见CRM功能之强大，还有数据分仓技术的研究和探索需要精益求精。
技术在B2C中的核心作用是每一个环节之间的沟通更顺畅，建立在人性化信息系统的基础上完成商业流程的实现。
技术团队需要具备商业智慧的创新型团队，能想到的一定要通过技术来实现，而技术服务于商业。
加减法。
在B2C运营中，做到一定规模后，还是要不断地做加减法。
在商业竞争中，同样有田忌赛马的策略，我们自己也要清楚，我们不会在每一个环节都超过对手，一定是在某些环节上超越。产品的优势、市场策略的优势、营销手段的优势、服务的优势等等需要寻找到最好的爆破点。一些不擅长的，在成本可控和安全操作的前提下选择外包。
不是大而全就能赚钱，这个在电子商务运营中要切记的。做一个有足够市场容量的细分，做精做深，一样魅力无穷。我们所熟知的综合类购物平台永远也就那么几家，而细分垂直类门户却如雨后笋。
有大的版图和雄心壮志可以，但要看自己的能力，步步为营，脚踏实地。
增加圈定消费者和留住消费者的能力，这需要给消费者提供可持续性发展的服务和解决方案。B2C做一次性营销是不够的，会员制和消费者关怀要持续到底。
财务模型。
B2C操作，有的时候会看到可观的流水，却见不到实际的利润。貌似强大的外强中干不及时扭转一定会导致企业的毁灭。
试想今日炒得沸沸扬扬的B2C巨人，真有几家是赚的盆满钵满的呢？这个问题不容细究，难免会浇灭后来者燃烧着的热焰与激情。
有两个原则：不做亏本的生意；要做长久的生意。
我们在进行商业模式的探索时，考虑好一个可以量化的财务模型，考虑周全，并留有余地才能万无一失。否则做来做去，发现“采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜”都不知道。
对投入产出比的苛求和成本控制管理是构建B2C财务模型的关键，需要一个理性科学的算法来测算和衡量我们所做的事情是否值得去投资。
B2C是服务业。
对B2C轻模式的探究，从企业到消费者的直接销售确实节省了众多的中间环节。如果真能将中间环节的部分利润让渡给消费者，可行，也皆大欢喜。
但是，我们必须承认B2C运营的成本也是巨大的。轻模式的模式之轻导致团队管理之重已经有目共睹。PPG帝国的陨落就是一个鲜活的案例。B2C轻模式对商业数字化运营提出了苛刻的要求。在新模式运营进行模块化管理时，模块与模块之间是相乘（X）关系，而不是简单的叠加，所以每一个环节的运作，甚至是每一个细节都关系都最后的结果。其中一个环节为零，结果就是零。
B2C的运作一定是团队作战，在每一个环节承接过程中，都要有服务的心态，因为彼此之间是唇齿相依，荣辱与共的互生关系，而不是舍我其谁，老子天下第一的高姿态。在团队中，我们只是一个大型机器里的螺丝钉。
B2C整个发展趋势的同质化竞争也会越来越明显，物竞天择，适者生存。在市场逐渐规范和通透的时候，最终我们需要的是服务制胜。B2C的出发点是设身处地的为消费者着想，更便利，更实惠。消费者企业双赢的返利经济时代即将来临。
我们总是用“前途是光明的，道路是曲折的”来激励他人和自己，对于B2C商业形态的选择和发展也一样。先到为君，后到为臣，莫道君行早，更有早行人。方向正确，道路坎坷。准备好了，纵使风雨飘摇，也要迎难而上。