——夏志标于某专业婴童用品企业《总经理训练班》培训课卷缩写
一、百态经销商
这是我的公司吗
公司成立至今，手上代理或分销的牌子，从1、2个，到10个、20个，甚至上百个……
库房越租越大、车辆越买越多，人员也是越招越多，辖区也是越拓越宽……
销量也年年在增，可年底一算帐，却发现一年忙到头，赚不了几个钱……
手上的资金是越投越多，库存货也越积越大，门店走货却“不尽人意”….
眼看着当地同行发展越-全球品牌网-来越快，自己却还在“蚂蚁爬行”……
经常夹在厂家和婴童店之间，厂家质问为什么没销量，门店抱怨不好卖，真是地道的一块“夹心饼干”……
当业绩增长速度慢时，我们首先想到的手下的人不行，同时又感觉手上的牌子是不
是没接好，再感觉接的牌子如果多点，就是靠老客户带着卖，也能增量……
正常？——是企业都有“病”
困惑？——有时候累了，想想干脆“关”掉算了；
或者干脆别做大，反正我也没想赚什么大钱；
无助？有没有良药？——你就是良药！俗话说“久病成良医”！
其实，最应该反思、调整的是自己手上多品牌怎样有效盘活！！！
二、公司经营的根本目的
投资做生意，就是为了赚钱！这是所有生意人的目的，可不是所有投钱去开商贸公司的人都能达成目的；
企业经营根本目的：顾客满意（店老板满意？消费者满意？员工满意？厂家满意？）；合理利润（费用预算与控制、争取门店销售积极性、争取上游厂家-全球品牌网-支持、争取员工发挥效益）
三、突破可怕的思维定势！
1.别把自己公司不当回事！
经常接触到一些经销商，嘴边挂着“无所谓，反正现在吃喝还是没问题的，不要让自己太累了”，“我也不是做生意的料，能做多大算多大”，这是气话？还是心里话？问题是气话说多了，就会成为习惯，时间长了就成了一种思维定势，也许连自己都没意识到！
当你越把自己公司当回事，员工、门店老板、厂家也才会把你公司当回事！
逆水行舟，不进则退！
2.职业化是经销商唯一出路——职业化的老板，职业化的公司
20年前投资赚钱靠胆子；
10年前投资赚钱靠关系；
现在投资赚钱靠脑子——整合资源 （人、财、物、人脉、渠道等）；
团队作业（上游厂家 下游客户 中间员工）；
四、多品牌有效经营第一步：品类优化组合
1、中国孕婴市场容量分析
【1】据联合国统计署调查，世界上90％新生儿出生在发展中国家！亚洲新生儿占全球的58％！中国新生儿占全球的13％！
【2】据有关研究机构测算，90年代中后期开始，我国6岁以下婴幼儿用品消费市场进入高速发展期，自2000年之后，母婴产业增长率就达30%，远高于同期GDP9%的增长率，目前中国是仅次于美国的全球第二大母婴产品消费大国，当前中国母婴经济市场规模在5000亿元，是世界范围内公认的最有“钱”景、发展最快的市场。目前正处于第四波婴儿潮，将带动国内母婴消费进入加速期。未来3至5年中国母婴产业将迎来非常好的黄金发展期。许多企业常将下年度营业指标增长率锁定在50%～200%。
【3】按照业界通常的看法，母婴用品产业定位于服务0—6岁的婴幼儿群体和孕产期妈妈，包括吃、穿、用、玩、教的产品研发、生产和销售。有关统计显示，我国目前0—6岁婴幼儿数量约为1.08亿人，2007年我国新生婴儿达1584万，2008年新生儿达1608万-全球品牌网-，而在2016年以前，新生儿的增量将保持在每年1600万至2000万的水平。目前8-36个月婴幼儿有6700万，尽管遭遇08年金融风暴，但鉴于中国独特的人口规模，以及培育孩子占家庭消费支出中的比重不断增加。以平均每人花销5000元保守计算(注：农村常规消费每人每年3000元)，该市场的容量约为5000亿元。
2、孕婴产品品类分析表
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行业细
分 |
常见品类 |
优势分析 |
劣势分析 | |
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食 |
婴童奶粉 |
婴儿奶粉、羊奶粉、特制奶粉
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★重复消费量大；
★消费周期短；
★市场容量大；
★行业经营模式成熟；
★渠道成熟，网点全（专业店、终端卖场、批发市场、医护渠道） |
★消费者消费意识强，品牌关注度高；
★消费敏感度高，厂商风险高；
★行业竞争激烈，从厂家到经销商、门店；
★厂商投资大，资金风险高；
★经销商利润空间较低； |
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婴童辅食 |
米粉/麦粉、菜粉/肉粉、面条、磨牙食品、儿童饼干、果汁/饮品、 | |||
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婴童保健品 |
牛初乳、钙铁锌、维生素、鱼肝油、清火开胃、葡萄糖、益生菌/肠道调节 | |||
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孕妇食品 |
孕产妇奶粉、孕妇保健品、孕妇饼干、月子餐、孕产妇辅食 | |||
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衣 |
婴童鞋 |
童鞋、婴儿鞋、 |
★重复消费量大；
★产品单价较高；
★市场容量大；
★行业经营模式成熟；
★渠道成熟，网点全（专业店/专卖店、商场专柜、批发市场） |
★消费者品牌意识强；
★消费敏感度高（内穿类），厂商风险高；
★行业竞争激烈，从厂家到经销商、门店；
★厂商投资大，资金风险高；
★经销商利润空间较低； |
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童装 |
外套、内衣裤、连体衣、衬衣、T恤、毛衣、童裙、童袜、帽子、婴儿背兜、围嘴/反穿衣/口水巾、护手套/护脚套 | |||
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孕妇服饰 |
孕妇装、孕妇鞋、防辐射服、孕妇内裤、孕妇文胸、哺乳文胸、孕妇内衣、塑身内衣、托腹带、束腹带、妈妈包 | |||
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住 |
童床 |
童床、摇椅、摇篮 |
★市场容量较大；
★产品单价较高；
★消费者对品牌关注度低；
★行业竞争较小，新厂商发展空间大；
★经销商利润空间较高； |
★重复频率低；
★消费周期长；
★厂商投资大，资金风险高；
★行业经营模式不成熟；
★渠道不成熟，厂商培育市场成本高； |
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儿童家具 |
餐椅、桌椅、儿童柜、儿童家具套装 | |||
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婴童家纺 |
床卧套装、床垫床围、床单被罩、宝宝枕、睡袋、毛毯、抱被、凉席、蚊帐 | |||
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行 |
婴童出行用品 |
手推车、三轮车、扭扭车、学步车、自行车、电动车、安全座椅、滑板车 |
★产品单价较高；
★消费者对品牌关注度低；
★行业竞争较小，新厂商发展空间大；
★经销商利润空间较高； |
★重复频率低；
★消费周期长；
★厂商投资大，资金风险高；
★行业经营模式不成熟；
★渠道不成熟，厂商培育市场成本高； |
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用 |
婴童哺喂用品 |
奶瓶、奶嘴、安抚奶嘴、学饮杯、牙胶、奶粉盒、奶瓶奶嘴刷、幼儿餐具、食物调理器、奶瓶夹、奶瓶清洁剂、保温桶/袋、哺喂礼盒套装、哺喂配件 |
★市场容量较大；
★消费者对品牌关注度逐步增强；
★行业竞争相对较小，新厂商发展空间大；
★厂商利润空间较高； |
★重复频率低（奶嘴除外）；
★消费周期较长；
★行业经营模式不成熟；
★渠道不成熟，厂商培育市场成本高； |
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婴童洗浴用品 |
沐浴露、洗发水、婴儿皂、牙刷牙膏、浴盆/浴床、浴巾/毛巾/浴袍、水温计、洗澡椅、洗澡海绵、梳刷组 |
★重复消费量大；
★市场容量大；
★行业经营模式成熟；
★渠道成熟，网点全（专业店、终端卖场、批发市场） |
★消费者品牌意识强；
★消费敏感度高，厂商风险高；
★行业竞争激烈，从厂家到经销商、门店；
★厂商投资大，资金风险高；
★经销商利润空间较低； | |
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婴童护肤用品 |
润肤乳液、润肤油/露/霜、润唇膏、鼻腔润洁、护臀、防晒、袪痱、防蚊、袪奶癣、爽身粉 | |||
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婴童防尿用品 |
纸尿裤/尿不湿、可洗尿布、柔湿巾、尿裤外罩、座便器、隔尿垫巾、
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婴童洗涤用品 |
婴儿洗衣液、衣物柔顺剂、消毒液
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婴童健康安全用品 |
体温计、喂药器、吸鼻器、安全别针、指甲钳、理发器、体重身高计量器、退热贴、创可贴、儿童垫 |
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婴童电器用品 |
监控器、测试仪、监护器、消毒锅、暖奶器、胎心仪、胎教仪、加湿器、电子用品 |
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孕妇护理用品(哺育) |
吸乳器、防溢乳垫、乳头护罩、喂乳枕、催乳仪 |
★市场容量较大；
★消费者对品牌关注度逐步增强；
★行业竞争相对较小，新厂商发展空间大；
★厂商利润空间较高； |
★重复频率低（奶嘴除外）；
★消费周期较长；
★行业经营模式不成熟；
★渠道不成熟，厂商培育市场成本高； | |
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孕妇护理用品 |
孕妇口腔护理用品、孕妇洗护用品、孕妇美容护肤用品、妊娠纹霜用品、孕妇卫生用品、
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★重复消费量大；
★市场容量大；
★行业经营模式成熟；
★渠道成熟，网点全（专业店、终端卖场、批发市场） |
★消费者品牌意识强；
★消费敏感度高，厂商风险高；
★行业竞争激烈，从厂家到经销商、门店；
★厂商投资大，资金风险高；
★经销商利润空间较低； | |
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育 |
婴童教育 |
儿童书籍、儿童影音、胎教产品、育儿指导 |
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乐 |
婴童玩具 |
亲子教具、积木类、拼板拼图类、推拉玩具、娃娃类、布类玩具、电动模型类、填充式玩具、乐器/音乐类 |
★重复消费量大；
★市场容量大；
★渠道成熟，网点全（专业店、终端卖场、批发市场） |
★消费者品牌意识强；
★行业竞争激烈，从厂家到经销商、门店；
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孕婴机构 |
月子护理、月嫂公司、月子会馆、母婴俱乐部、孕婴童摄影 |
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婴童纪念品 |
胎毛笔、胎发章、胎毛绣、手脚印、成长纪念册 |
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讯 |
孕婴杂志 |
《时尚育儿》、《妈咪宝贝》、《孕婴世界》 |
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行业展会 |
时尚育儿婴童展、京正婴童展、杭州婴童展 |
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3、品类优化组合前提——“知己知彼，百战不殆”
如此巨大的市场容量与潜力，经销商手上做的品类是越多越好？还是越少越好？标准尺度在哪？充分市场调研和行业分析才是真正做好“品类优化组合”的前提。
合理分析自己和主要竞争对手（当地2-3个主要竞品）
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我公司实际状况分析 |
当地主要竞品概况分析 | ||||||||
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代理主要品牌 |
品类归属 |
门店数量 |
09年销售额 |
实力（人员/流动资金/管理） |
品牌名 |
门店数量 |
09年销售额 |
经销商（主要分销商）名称 |
经销商实力（人员/资金/管理） |
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A |
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a |
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b |
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B |
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a |
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b |
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C |
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a |
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b |
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合理分析本省/市目标消费群（按所代理的主要品牌分类 或 计划启动的品类市场分析）
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代理品牌名称 |
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所属年龄段（√） |
A、0-6岁儿童 B、7—12岁儿童 | |
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儿童数量 |
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未来3-5年新生儿出生增长率 |
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主要购买人群 |
属性：如父母等 |
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年龄 |
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职业 |
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经济状况（收入） |
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消费层次 |
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消费者（购买者）主要关注点
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品牌知名度 |
（第 位） |
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质量（安全性） |
（第 位） | |
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价格 |
（第 位） | |
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外观（款式） |
（第 位） | |
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其它（具体说明） |
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实例：天使投资人、前五星电器董事长：汪建国
2009年2月17日，百思买最终以3.69亿美元（约25亿元人民币）全资收购五星电器。
五星电器在与百思买合作时，百思买提出做一个顾客购买行为调查，预算300万美元。同意：“太贵了，恐怕我现在就可以告诉你影响家电消费者三个因素：价格、服务、质量。”百思买尽力说服汪建国，最后提出调查费用由百思买总部而非五星电器承担。
调查结果大出汪建国意料：影响顾客的首要因素是顾客对接待自己的员工的信任程度。“原来顾客调查这么重要。”汪说。他把这一经验应用到了他的新领域中，“孩子王”开业前，召开了20多场顾客座谈会，地产销售也如法炮制，效果良好。同时，汪在五星电器时建立的ERP系统都已复制到他的投资项目中，连锁项目信息平台共享。
4、品类优化组合原则
中国婴童市场地域范围广、各地市场发展不均衡、消费观念/能力/习惯差距大、渠道结构差异大，如何真正做到“品类优化组合”、控制经营风险，各地经销商应活学活用以下“六项基本原则”：
原则一：“顾客需求”原则
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原因 |
只有去卖市场上有消费基础、顾客需要的产品或者有潜在需求的产品才能产生销量，也才能持续经营； |
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怎样做 |
根据当地顾客需求（潜在/显性）选定主推品类或开发新品类； |
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略 | |
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略 | |
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略 | |
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略 | |
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经销商心态与现状分析 |
很多经销商在做客情维护、网点开发、促销活动，结果效果不理想； |
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很少经销商关注品类/品项推广策略，只是在销售过程中感觉哪个牌子、哪些单品好卖； |
原则二：“避实就虚竞争”原则(差异化)
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原因 |
当你手上代理的品牌在同品类中不是强势品牌时，为促进销量增长，必须找到对手的“薄弱点”，其中包括产品线、定位差别、销售网点、销售手段等； |
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怎样做 |
略 |
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经销商心态与现状分析 |
经销商普遍认为这些是厂家的事，厂家安排什么促销，我照做就行，从而造成很多促销手段因为无法刺激到“顾客”而“花钱买吆喝”，产生不了实效； |
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经销商也许受自身人力资源限制，老板手上牌子太多，无暇顾及到具体产品上，而下面的人员又不具备能力，只好是“店里要什么，我就进什么，店里卖不动，我也没办法”。 |
原则三：“聚焦”原则
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原因 |
发展中的经销商综合实力是有限的（老板精力、人才配置、资金、渠道、管理等），所以
不能四处开花，到处接牌。而且不同品类的运作模式“虽然大同，但还是有小异”，渠道
也不完全相同，如果“哺喂用品”经销商去接了个童装品牌，而当地业态格局是“婴童
童装店”+“食品用品店”，就等于是要开发全新渠道，资金、人才是否具备？ |
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怎样做 |
集中精力在1-2个品类市场，做深做透市场；（根据原则一、二确定） |
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略 | |
|
略 | |
|
略 | |
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经销商心态与现状分析 |
★只要厂家政策好，支持大，有铺底，不管什么牌我都接下来，反正我少进点货就行。 |
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★人家王老板去年接了个奶粉品牌，赚了不少钱，看来我也得去做一做。 | |
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★反正不能让同行的这牌子接走了，哪怕我接过来放着也行。 |
原则四：单品类数一数二原则
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原因 |
发展中经销商，当综合实力短期内无法做到足够强大时，必须在单品类中做到老大或老二才能在一个市场上有发言权，才能影响到下游门店和厂家，赢得政策之外的特殊支持，从而争取更大利润空间和发展空间，形成持续赢利； |
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怎样做 |
在当地某一个或两个品类中做成领头羊（经营方向）； |
|
略 | |
|
略 | |
|
略 | |
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经销商心态与现状分析 |
在一个品类中我要保持几个品牌的平衡，不能把精力都放在一个牌子身上，不然哪天厂家把我一脚踹开，我不是等于白干了？ |
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我也想这么去做，毕竟我公司的业绩会有稳定的保障，可是我手上没有强势品牌； |
原则五：独家经营原则
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原因 |
独家经营一个品牌，有利于经销商结合自身资源，放开手脚推广，从而更容易起量，尤
其是弱势新品牌。 |
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怎样做 |
对于正在合作的品牌，原则上独家经营为好。 |
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略 | |
|
略 | |
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经销商心态与现状分析 |
★厂家现在不支持我，我就看着卖吧，能卖多少算多少。 |
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★做品牌代理，资金等方面压力大，我还是看门店需要，有下单再到别家调货，没什么风险，有一单是一单。 |
原则六：经营独家原则
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原因 |
各品牌都有自身的个性特点（优缺点），看起来高端牌子、中档牌子、低端牌子都接在手，
既能把消费者“一网打尽”，又能重复利用渠道资源，但是经销商在人才配置、渠道关系、
资金等不足情形下，“散打”=“失败”。
而且“经营独家”，能够赢得厂家最大限度支持，也能让公司现有人员走向“专业化”，而不是让现有业务员或后勤人员在接触过多品牌时，因无法兼顾而“赶鸭子上架”，哪个牌子都做不好。 |
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怎样做 |
一个品类经营一个品牌。 |
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略 | |
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略 | |
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经销商心态与现状分析 |
★高端牌子、中档牌子、低端牌子都接在手，既能把消费者“一网打尽”，又能重复利用渠道资源； |
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★同类不同牌，各个厂家都不敢拿我怎么样。 |
5、品类划分标准
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品类划分 |
符合条件 |
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主推品类 |
略 |
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略 | |
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辅助品类 |
略 |
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略 |
五、多品牌有效经营第二步：品牌优化组合
1、 主推品类中现合作品牌优化组合
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品类划分 |
符合条件 |
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主推品牌 |
略 |
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略 | |
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略 | |
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辅助品牌 |
略 |
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略 | |
|
略 |
2、辅助品类中现合作品牌优化组合
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品类划分 |
符合条件 |
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主推品牌 |
略 |
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略 | |
|
略 | |
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辅助品牌 |
略 |
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略 | |
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略 | |
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3、 接新牌原则
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主要条件 |
方法 |
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▲经销商自身流动资金充足，保证在***万以上； |
一听：略 |
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▲经销商自身人力充足，有指定人员或专人负责； | |
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▲新牌能充分借力现有渠道资源，且事先经过渠道主要门店的认可和接受； |
二看：略 |
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▲新牌归属主推或辅助品类范围； | |
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▲新牌厂家经营方向明确、市场支持力度较大、且在其它区域形成稳定销售、厂家诚信度及产品质量稳定； |
三考察：略 |
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▲新牌与老品牌在产品定位互补、产品结构齐全； |
六、合理配置公司现有资源