打破传统—挑战无线—与时俱进
一霸二大的传统格局：
自从九十年代至今，中国洗发水行伴随改革开放30年时间，基本形成了目前一霸两大的格局。其中，一霸就是指宝洁集团下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝等品牌，占据中国洗发水市场份额的50%以上；两大：其中联合利华旗下的力士、夏士莲等品牌和丝宝集团的舒蕾品牌，这两集团现占据中国洗发水市场份额的近30%；而花王公司的诗芬、蓝蓓丝、德国汉高的Fa等品牌包括大部分国产品牌，如好迪、奥妮、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝等品牌只占据中国洗发水不足15%的市场份额。
所以，在中国的洗发护发市场上，可以说是国外的一些强势品牌占据着绝对的优势，而国内品牌则处于劣势地位，其生存空间受到了一定的挤压；但与此同时国内品牌仍有一定的发展市场，如洗发水的中低档市场、一些二三级的区域市场以及某些洗发市场等等，国内企业应当加以利用。
目前中国洗发护发市场的竞争已经从产品层面上升为品牌、渠道等各个层面，但是中国洗发护发企业在市场、品牌及管理上存在一定的问题和不足，如品牌核心价值严重缺失、品牌塑造手段高度雷同、品牌创意方法的极度贫乏等问题，这些问题和缺陷值得引起洗护企业的重视、改善和解决。
总结过去中国近30年洗发水的营销方案，几乎是宝洁集团一手策划和引导的结果，国内洗发水品牌看到宝洁如此成功的洗发水成功案例，争相复制，妄想在此分得一杯羹，殊不知正是这样的急功近利的思路，缺乏对国情的了解，而诬陷宝洁营销神话的陷阱！！
笔者自从99年从事营销事业以来，深度关注宝洁洗发水的营销案例，现针对宝洁营销陷阱总结如下：
宝洁营销案例七大营销陷阱：
1、需求差异陷阱：了解顾客需求，创造产品差异，宝洁相信任何产品都有一个消费者未被满足而又确能获利的需求。在此基础上，通过严谨系统化的市场调查消费者行为研究，宝洁创造出中国第一种去头屑洗发水—海飞丝，第一种二合一洗发水—潘婷等等，并通过不断创新，研制新产品，引导市场的演进。
这样宝洁顺其自然的制定了洗发水的行业游戏规则，致使很多国产品牌，包括丝宝也争相空后的研制去屑，重打二合一，但始终不能超过宝洁的海飞丝和潘婷。如果我们不按照宝洁的去屑思路，头屑的根源在于头皮新陈代谢过快而导致，我们主打护养头皮，舒爽头皮神经，这样目的最终也是去屑，但，我们是从根源做起，岂不思路更加直接，也绕开了宝洁的去头屑的营销陷阱么？？
2、卖点沟通陷阱：发现独特卖点，与消费者广globrand.com泛沟通，宝洁於贯强调，产品的成功不仅要有特质与差异，更要有独特的销售主张(USP)。据此，宝洁创造出“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等系列的独特品牌，这些独特卖点与产品差异通过大规模产品试用装派送、策略性电视广告投放准确传达给消费者。
宝洁如此特卖和大规模的派发加上巨额广告费用，不知道拖死了多少家国产洗发品牌，这也证明了宝洁的强大和雄厚的资金实力。既然我们不能拼实力，但，我们可以稳打稳扎，一步一个脚印，把最有限的资金用在最有力的地方。比如，我们靠服务赢得市场，顾客购买送一次科学的免费洗头服务，有头发、头皮护理专家亲自传授科学洗发，营养护头皮等特色服务，塑造品牌形象，我不急于争夺全国市场，但我要稳占我这一亩三分田，然后时机成熟，在攻城掠地不晚。
3、多品牌陷阱：多品牌战略与品牌更新，实现品牌永续经营，宝洁创造了飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍等不同洗发水晶牌用以细分柔顺、去屑、营养、保湿、植物等主要的功能市场，每个品牌又延伸出3～6个品种为消费者提供更多选择。通过持续的产品品质、包装、形象上的改造，增强品牌活力，丰富品牌个性，实现品牌永续经营。
宝洁凭藉其杰出的产品力、沟通力、行销力、品牌力使得这套品牌推广模式屡试不爽并大获成功。正是在宝洁的努力下，使得洗发水由一种消费者低度介入产品而转化成为高度介入产品。通过深入人心的电视广告，令消费者激发情感，从而为宝洁创造了丰厚的溢价收益，也使中国成为宝洁除美国外最大的洗发水销售国。但不应忘记，宝洁作为行业的领导者也正是洗发水市场游戏规则的制订者，这个模式看似成功的诱惑更是为进入者设置的壁垒与陷阱。
4、功能化陷阱。由於宝洁对消费者行为的深入研究，宝洁较对手更容易发现消费者的认知缺口与偏好，并迅速通过先进的技术转化为优质的产品。尽管奥妮在国内率先推出植物概念洗发水，当宝洁发现超过70％的亚洲消费者愿意使用天然成分的洗发水并相继推出润妍首乌与飘柔首乌洗发水时，先行者的优势便不复存在。
5、沟通模式陷阱。宝洁新产品上市往往动辄投放数以亿元计的电视广告与数以千万元计的产品试用装派发，相对宝洁领导品牌的市场策略，这种沟通模式是经济而又高效的。然而对於众多中小企业而言，且不谈USP与创意水平，光是这数目巨大的资金也足以令人瞠目。加之宣传拥有丰富的广告测试与媒体监控经验，效率化的沟通并非每个企业所能做到。
6、行销模式陷阱。以经销为主的行销模式至今仍是大多数中国洗发水企业的渠道策略，由於不具备宝洁对渠道的管控能力，使得渠道就只能成为宝洁的“挣钱机器”，而成为众多厂家消化产品的“冲水马桶”。
7、品牌策略陷阱。宝洁多品牌一起挣钱足以让人眼红。於是也就有了奥妮推出100年润发後，又急着推出香水洗发露与快美洗发露，然而多元化的策略使得企业经营一片混乱，附加功效牺牲了品牌定位，也使我们看到中小企业急功近利的悲哀。
丝宝集团在开发舒蕾洗发水之初，也曾被宝洁的巨大成功所诱惑，被一些“一样”和“差不多”所鼓舞。然而通过全面深入的调查分析，却发现丝宝与宝洁之间存在本质的、决定性的差别。这些“差别”使丝宝集团看清了未来营销面临着与宝洁等企业不同的营销局面，这个营销局面坚决地告诫舒蕾不要“就用宝洁的方式干”。
舒蕾独树一帜，破解宝洁营销陷阱
截至今天大家众所周知，中国洗发水市场还是一个宝洁集团众品牌垄断下的市场，其市场不均衡的状态仍是一种带有客观必然性并长期存在的现象。这种现象源於公司之间的资源差异，而这种资源要素正是获得高额利润与构成企业核心能力的关键。那些拥有对行业发展起关键作用的资源条件并通过战略予以配置的公司，自然存在获取高於平均水平利润的可能性，宝洁就是这个优势的最大赢家。
作为国外百年企业的宝洁，拥有雄厚的资金和市场操作经验，又经过在中国近20年的战略布局，使得宝洁相较竞争对手在关键营销资源上享有优势是显而易见的，因为宝洁自进入中国之初就将自己的产品定在高价位元上。
面对广阔的市场与蠃利空间，丝宝集团的舒蕾洗发水上市伊始也提出“头发头皮双重护理”的独特概念，并根据中国消费者的特有需求率先开发出“ 油博士”洗发露。据调查显示，这一功能在消费者中偏好平均达11％。但舒蕾深知，这一切并不能构成强有力的竞争优势。事实上，不出所料，不久宝洁便推出飘柔油护理洗发露。就在我们思考如何有效建立舒蕾的竞争优势时，一种改变并日後洗发水市场格局的战略性营销资源日渐凸显出来。
进入20世纪90年代末期，我国商业的经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由於顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位大批量的优势後来居上。面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网路由於瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利於市场讯息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。由於零售环节是销售渠道的末端，故被称为终端，终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。
也正是本着对中国市场的远见与对零售业态变化的敏锐观察，舒蕾推出伊始便围绕终端建设自己的核心能力。虽然相对于宝洁、联合利华等创立百年，根植于企业文化及价值观的制度化的知识体系，舒蕾的核心能力还很薄弱，还有待未来的磨砺与培育，然而当终端这个潘朵拉盒子被舒蕾打开後，便从此引发了中国洗发水市场无尽的变革与机遇，也早就了舒蕾与宝洁抗衡的筹码。
在这一场企业应变能力的挑战中，宝洁高度程式化的管理体系再一次暴露出了弱点。宝洁在很长时间内漠视终端发生的变化，对於原有的经销商体系缺乏变革，致使丧失了抢占终端第一轮战役的先机。另一方面，宝洁未能察觉消费者购买行为与消费心理的变化，过於看重洗发水品类带来的巨大收益，而坚持撇脂定价战略，从而失去了消费者对宝洁产品价格的满意。而巨大的利润空间与战略性营销资源控制权的转移，使得众多品牌纷纷进入，从根本上改变了中国洗发水市场的竞争格局。宝洁的失误给舒蕾提供了3年时间，然而就是这3年时间，造就了一个强大的对手与领导性品牌，这就是市场与消费者的选择。
尽其全力博之一处的战术威力
随着中国洗发水市场的逐步成熟，产品同质化日益严重，竞争空前激烈。然而我们的品牌经理们普遍接受的理论却是公司的总体战略必须首先确定，然後才是选择相应战术。但是市场绝非公司和顾客两个人的“游戏”，真正的市场竞争和营销，是在由一大批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者组成的市场上进行的。对於舒蕾而言，强大对手的脆弱只有一处，只有将全部进攻力量集中於此才能克敌致胜。这也是舒蕾所要寻找的能够转化为战略的战术。当舒蕾掌握这一战术并投入公司的整体资源自下而上的贯彻它时，我们期待的战术正在发挥威力。
2009洗发水行业九大营销趋势
世事难测，尤其是预测未来。幸运的是，忠诚度与参与度这两个考量指标，能够让营销者洞悉消费者心中的所思所想，更为重要的是，可以预测出在真实的商业世界里，消费者将会采取怎样的行动，无论是在产品的选择还是在对待品牌的态度上。如果这些指标对营销者有所帮助，营销者可将之视为预测未来之水晶球的一个忠诚度和参与度版本——或者一个品牌的营销预警系统。若这些指标配置适当，通常会在重大市场变化发生前的 12或 18个月，并在焦点小组调查或传统市场研究开展之前，就可以衡量出未来消费价值观的取向、速度和强度。 以下是笔者对 2009年品牌营销活动的成败产生直接影响的九大主要趋势：洗发水行业也不例外！
1.价格至关重要。 由于金融压力以及对经济缺乏信心，消费者在开销方面将继续表现得非常保守。但无论消费者收入多少，无论他们的可自由支配收入有多少，他们仍然希望被视为“聪明的购物者”。在 2009年，这一称谓与其说与财务意义上的自我形象有关，倒不如说更具有经济意义上的必要性。就目前的经济指标而言尤其如此，消费者对之前建立的金融和零售机构的信任程度降低和怀疑程度的增加，又使这一切进一步恶化。经济急剧下滑将使品牌无法提供有意义的差异化或能引起共鸣之价值观，当然，具有较低、更低和最低价格的品牌除外。
2.差异化、意义和附加值更为重要。 营销者将需要确保其品牌确实表达着消费者心中看重的某些东西。品牌认知作为一种有意义的市场力量早已过时。现在，差异化对成功——也即销售和盈利能力而言至关重要。主要依赖“口碑”促销术的人将很快发 现，他们正在其消费者群体中间创建一种持久的观念，即：只有价格(或减价)才能将其产品从竞争中区分开来。如果你一直坚持做到这一点，而且做得足够好，那么你的产品和服务将不再是一个“品牌”，而将会被视为一个“产品类别定位器”，仅此而已。
3.消费者参与不是时尚，而是一种品牌目标。 事实已经证实，真正的消费者参与和积极的消费行为是有关联的。消费者参与度应该能够通过消费者的反应来确定：它是任何一个营销或媒介计划的目标，这些营销活动实质上能够提高一个品牌的品牌资产(一个品牌被认为满足甚至超越消费者对其产品的期望值)。营销者将意识到，如果他们继续用过时的消费者态度模型来衡量参与度，那么要获得真正的品牌参与度几乎是不可能的。营销者将开始接受一个事实，即存在四种参与方法，包括：平台(电视、互联网);情景(节目，网页);消息(广告或传播 /沟通)，以及体验(商店 /活动)。但是，他们的目标只有一个：品牌参与度。
4.媒介策划将更具创新性和双向性，并更加注重消费者接触点。 媒介策划者仍将媒体接触点划分为“线上接触点”、“线下接触点”和“新接触点”，但策划方案将基于一些关键的考虑：哪个接触点将能最好地增强品牌价值?品牌 +媒介的等式在哪里能促成真正的消费者参与? 只有在该媒介计划完全符合逻辑、可信、人性化而且真实的情况下，才会产生效果。媒介策划创新和技术创新将变得完全一样，如出一辙。对消费者而言，移动设备正日益成为越来越重要的接触点;而且在 2009年，移动设备将成为从台式到膝上型再到便携式转变的起点。电话位置感知软件应给移动媒体带来启迪，从而有望使促销礼券随 IP多媒体系统一道出现，并为衡量营销投资回报率寻找更大的尺度。营销预算转移到网络上并不新鲜，但社交网络在参与度方面将变得更加投入，以帮助营销者更为有效地传递消息并由此决定其努力的回报。
5.你的品牌够“绿”吗? 仅仅拥有环保意识并不是营销者在 2009年的一个选择，品牌必须找到以有意义地支持其未来可持续发展的方式定位其产品的方法。但是，随着越来越多的企业为了其产品和服务而努力投身环保运动，持怀疑态度的消费者也将越来越多。大多数消费者此前已经听说过这些承诺，并开始要求企业提供相关证据并证实其真实性。和过去相比，将更有必要对其真实性以及消费者认为该品牌能真正达到的绿色程度作出衡量。进行这类衡量将提供这样的洞察力和战略方向：其有助于品牌的差异化、创造附加值、提高消费者参与度以及最终的底线——盈利能力。
6.品牌将需要确定并利用新的价值。 值得高兴的是，在营销者通过市场研究发现对消费者而言将更为重要的趋势和价值之前数月，忠诚度和参与度指标就能确定这些趋势和价值。看看我们在我们的《Brand Keys客户忠诚度和参与度指标》中衡量的 60个类别和近 500个品牌，例如，我们发现，“定制化”对产品和服务的参与度、采用率和忠诚度的平均贡献率目前为 18%。这一数值是 1997年首次衡量时的 5倍。请关注“客户定制”——忠诚度价值的最新表现形式，将其本身融入到几乎所有产品和服务类别之中——这将是营销者予以特别关注的事情。
7.行为将最终战胜态度。 更多的营销者将开始意识到，“认识你”并不一定要“买你的产品或服务”(或者，在这个问题上，甚至并不一定要“喜欢你”)。品牌将需要确定——并且关注——真实的消费者行为指标。企业将通过对做出行为的消费者细分群体进行识别，来协同增强品牌价值、品牌和企业定位方面的投入、传播 /沟通和媒介策划，从而进一步提高营销的效力和效率。
8.消费者的期望值将继续增长。 现在，鲜有品牌能够跟上消费者的期望值。消费者每天都采用和吸收最新的技术和创新，进而渴望更多的新技术和创新。 2009年，期待更聪明的营销者会通过最新确定的价值观(如客户定制)，运用越来越多的高科技系统来确定和资本化运作未满足的消费者期望值。这一方法将帮助他们将自身的品牌与竞争者区分开来，而且品牌一致的接触点(如移动营销)将在满足和管理消费者期望值方面发挥主要作用。
9.为你的品牌和客户创造简单的生活。 营销家 H. D. Thoreau曾预言，即将到来的 2009年的第九个、同时也是最后一个趋势就是“简化，再简化”。事实上，消费者正在寻求的、正在需要的，就是简单化。在某些类别中，这一点表现得尤为强烈，如手机方案、搜索引擎和洗衣粉。谁没想过更换手机运营商，并抱怨要在两个复杂的方案之间进行比较?在网络旅游站点上，简单化也表现为一种确定行程规划的驱动器。尽管竞争已经升温，但各品牌却依然继续在价格上进行竞争，而不是在能够产生积极消费行为的措施——简单化——上展开竞争。
未来可能与过去不一样，但是各品牌能够非常确定的一点是，未来将为营销者展现一个更为艰难的时期。然而，谁掌握了忠诚度指标和参与度指标，谁就有可能预测未来营销的趋势，谁就能够成为2009年的先知，成为未来营销的赢家。