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萧条时期不调整经营理念的企业就会四面楚歌! (2009/9/4 11:05:28)
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当今企业,如果经营理念再不调整,那是没有什么前途而言的。
 
让我们来回望上一次同样起始于美国的大萧条,那是1929年到1933年间,世界性经济危机让企业经营理念发生了第一次革命——销售意识确立,销售的地位首次超越了生产,营销自此产生。1933年大萧条带来了营销概念的产生,推销术、广告术、公关术细分类别产生并得到重视,这也带来了全新的经营理念,企业的核心竞争力开始向下延伸,最终造就了全球跨国公司的产生。
 
在许多人的意识中,冬天来了,大家已完全领略到冬的寒冷,企业家们也从忙碌中静下来参加各种论坛与讲座,财经类报刊杂志发行量蹭蹭上涨,因为经济危机,大家更加关心媒体报道,希望能从媒体获取信息,从而聆听专家的建议,财经节目的日益受到深切关注。
 
记得国际货币基金组织(IMF)首席经济学家奥利维耶·布朗夏尔就说过:消费者和企业信心指数跌幅之大,为有记录下来所未见。今后数月,经济形势会非常糟。
 
“中国第一职业经理人”唐骏认为,由于中国改革开放只有30年的历程,企业家们大都缺乏大萧条的经验,所以这次用沉痛的代价换来的经验教训将让他们永远铭记:中国的企业高负债、低附加值、依赖性的经营模式,应该有一个全面改变,中国企业应该打造自己的核心竞争力。
 
确实如此。
 
如今,中国的企业正在经受前所未有的巨大考验,他们普遍处在低端、低价、低利润的境况,很多企业对营销不重视或者理解有所偏颇,加上营销手段单一和无创意性,走进了产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等的同质化死胡同。
 
蓝哥智洋国际行销顾问机构的专家指出,许多挣扎在生死线边缘的企业,由于没有显赫的品牌声誉,面对寒冬,也无法完全复制行业领袖企业一样的应对办法。因此,必须找出适合自己的“过冬”方法。
 
著名品牌营销专家于斐先生指出,任何事物都遵循优胜劣汰的原则,这个寒冷的冬天就是最好的试金石。广大的企业只有寻求精细化的营销方式,开源节流,树立信心,调动一切有效资源,扎实苦练内功,才是我们企业唯一的选择。
 
这方面,盛田昭夫的做法给我们带来了深刻启示。
 
1956年2月,日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第100次横跨太平洋,寻找产品的销路。
 
纽约的初春,寒风刺骨,蒙蒙细雨夹着朵朵雪花,大街上的行人十分稀少。
 
身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机,顶着凛冽的寒风,穿街走巷,登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。
 
然而,当那些零售商们见到这小小的收音机时,既感到十分有趣,又感到迷惘不解。他们说:“你们为什么要生产这种小玩意儿?我们美国人的住房特点是房子大,房间多,他们需要的是造型美、音响好,可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”
 
盛田并不因此气馁,他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机,一定会让美国人接受。
 
事情总是这样的,多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑,携带方便,选台自由,不打扰人,正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”就为美国人所接受。
 
小型晶体管收音机的小路迅速地打开了。
 
有一家叫宝路华的公司表示乐意经销,一下子就订了10万台,但附有一个条件,就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意,他认为决不能因由大钱可赚而埋没索尼的牌子。
 
宝路华的经历对此大感不解:“没有听过你们的名字,而我们公司是50年的著名牌号,为什么不借用我们的优势?”
 
盛田昭夫理直气壮地告诉他:“50年前,你们的名字一定和今天的我们一样名不见经传。我向你保证,50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名!”
 
不久,盛田昭夫又遇上了一位经销商,这个拥有151个联号商店的买主说,他非常喜欢这个晶体管收音机,他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。
 
这是一桩多么诱人的买卖啊!盛田昭夫不由得心花怒放,他告诉对方,请允许给一天的时间考虑。
 
回到旅馆后,盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了,他开始感到事情并非这么简单。
 
一般说来,订单数额越大当然就越有钱可赚,所以价格就要一次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台,接受10万台的订单靠现有的老设备来完成,难于上青天!这样就非得新建厂房,扩充设备,雇用和培训更多的工人不可,这意味着要进行大量的投资,也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到但同样数额的订货,这引进的设备就会闲置,还要解雇大量的人员,将会使公司陷入困境,甚至可能破产。夜深了,盛田昭夫仍在继续苦思良策,他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果,测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意,又不使公司冒险的两全其美的妙计。
 
他在纸上不停地计算着,比划着,忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线,他的脑海里如闪电般出现了灵感——
 
如果以5千台的订货量作为起点,那么1万台将在曲线最低点,此时价格随着曲线的下滑而降低,过最低点,也就是超过1万台,价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价,10万台那就不用说了,差价显然是更大了。
 
按照这个规律,他飞快地拟出一份报价单。
 
第二天,盛田昭夫早早地来到那家经销公司,将报价单交给了经销商,并笑着说:“我们公司在与与众不同,我们的价格先是随订数而降低,然后它又随订数而上涨。就是说,给你们的优惠折扣,1万台内订数越高,折扣越大,超过1万台,折扣将随着数量的增加而越来越少。”
 
经销商看着手中的报价单,听着他怪异的言论,眨巴着眼。他感到莫名其妙,他觉得似乎被这位日本人所玩弄,他竭力控制住自己的感情说:“盛田先生,我做了快30年的经销商,从没有见过像你这样的人,我买的数量越大,价格越高。这太不合理了。”盛田昭夫耐心地向客商解释他订制这份报价单的理由,客商听着、听着,终于明白了。
 
他会心地笑了笑,很快和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音的订购合同。这个数字对双方来说,无疑都是最合适的。
 
就这样,盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。
 
当前虽然环境极其恶劣,但企业应该拥有足够的信心。
 
信心是一切的基础,有信心才能够渡过难关。谁的准备越充分,谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心,加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。
 
当企业拥有足够的信心时,并积极地行动找准发展定位,实现战略转型。  趁着在“冬天”里的时机,去整合力量,从研发聚焦、生产聚焦,到推广聚焦,改变globrand.com我们企业在整个国际价值链当中,始终处于低端、被动的地位,发展的层次非常低的现状,向制造成本更低的国家转移生产基地、开拓新的出口市场、在精益和柔性生产领域投资、增加优势产品的产能、行业结盟应对挑战。
 
我们的企业应该更加明白创新的迫切,现如今资源整合模式创新和营销模式创新显得尤其重要,打破既有的价值观念和传统的思维模式,把加工交给别人,自己跑市场、树品牌、整合产业链。企业要不断提升销售力与市场力,要进行有效扩张,将营销放在市场最前线,企业家必须让你自己和你的团队在创新的过程中动起来,企业内部流程和管理方式的改变也是创新,要让企业维持动态,在春天到来的时去迎接新的挑战,为未来的发展蓄积力量。
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于斐简介
    于斐先生,著名品牌营销专家,蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问,中国十大杰出营销人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际健康科学研究院副理事长,中国保健协会保健品市场工作委员会委员,中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长,中国医药保健营销专家委员会副主任委员,十多年的营销生涯,成功服务过多个著名品牌,其领衔团队现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务,出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉