3．我国有条件的企业应该把创新型企业作为主体类型目标加以战略定位
（1）什么是创新型企业

我国很多企业集团现在都在谈创新型企业，但创新型企业到底是什么？几年前企业界对这个概念的认识很浅，没觉得这是个问题，认为不就是那些有创新能力的企业吗？只要技术上、市场上、组织上、管理上甚至是理念上哪一个方面有点创新，都可称得上创新型企业。现在不同了，经过较长一段的实践经历以后，我们发现，我们与世界上的先进企业相比，距离似乎没有缩短，而且隐约意识到现行做法有问题。像索尼、GE这样的先进企业才能称得上是创新型企业，如果我们还是泛泛的理解创新型企业，那我们可能就害了自己，永远也没法理解索尼、GE们何以是它们、何以成为它们，永远也没法找到正确的趋向之路。近年国家基于提高中国经济在世界经济体系中的地位角度，要求企业、尤其是国有企业提高主体层次和行业地位，向创新型企业转型。创新型企业概念在这种背景下就有了特殊的内涵，不能再是从前的肤浅认识了。

将视野放在企业全部主体类型及其相互关系上，能够比较准确的界定出不同企业类型的内涵，包括对创新型企业的定义。创新型企业是指具有全面创新能力、能够长期从事技术提升阶段的生产经营并实际处于产业链上游地位的企业类型。这就是说，作为创新型企业，不仅“能什么”，还要“是什么”，不仅看过程还要看结果：从能力和过程看，创新型企业应具有全面创新和综合创新能力，不是仅能在一个孤立的方面上创新；从结果上看，创新型企业不是个口号，而要实际从事着技术提升阶段的业务，并确实处于产业的上游核心地位。我们以前仅从能力和过程角度理解创新型企业，且理解还很不完整，现在，既要从完整理解创新能力的角度，又要从实际结果角度去理解创新型企业。这样的定义，既是本文前述相关理论的必然生成，也是符合我国当前实践背景下对创新型企业概念内涵需要的。后面关于战略手段和过程的探讨，将进一步揭示创新型企业的内涵。

（2）我国B类企业的趋A实践

我国有两类主体都在努力向创新型企业转型。第一类是部分大型企业集团，第二类是部分转制后的科研院所。

正在向创新型企业转型的大型企业集团，当前在企业类型上属于B类，即持续创新能力不强，整体上以技术普及阶段的生产经营为主，在世界经济的产业链中处于中端甚至低端地位。它们向创新型企业的转型，属于B趋A型战略实践，简称B趋A（BšA）。从已有的做法看，B趋A的方式有三种：海外收购、建立技术中心、并转科研院所。

如果是在海外收购平行主体或者更低端的企业主体，即B类企业在海外收购B类企业或者更低级的B类企业，以满足自身业务的经营扩张，这属于同类发展的范畴，不是非类趋向发展，成功是相对容易的，我国典型的例子是海尔（参阅附文2：海尔与联想：同类发展的危机和非类发展的苦恼）。但如果收购的是A类主体或A类主体的业务，那么风险就很大了，要求B类企业不仅自身具备了接近A类企业的发展条件，而且还要有非类趋向战略的理论视野和操作能力。联想收购IBM公司PC事业部，可以看作是B类企业通过海外收购向创新型企业转型的例子，只可惜没能成功（参阅附文2：海尔与联想：同类发展的危机和非类发展的苦恼）。

在B类企业中建立技术中心，以及将转制出去的科研院所重新并入到B类企业，是我国当前推进国有大型企业集团向创新型企业发展所采取的重要方式，当然对于很多重要行业，比如军工类企业，一开始就是将科研院所与生产企业重组在一起的。计划经济时代，我国的B类企业只生产，科研由作为事业单位的科研院所完成，由国家整体管理着这两个环节的衔接和运转。在B类企业中建立技术中心和并入科研院所，B类企业进行科研、生产一体化发展，在主体类型上力图向A类企业发展，从当前的情况看，实际上也-全球品牌网-遇到一些列问题：第一，对于建立技术中心的企业而言，研发能力一时难以形成，其中，科研管理能力缺乏是个关键性问题；对于并入科研院所的B类企业而言，虽然单纯的看科研能力提升的比较快，但B类企业对科研院所这类主体缺乏管理经验又是个大问题，这个问题不解决，将只能是两张皮，不能将并入的科研院所作为集团企业整体科研体系的组成部分加以整合和利用；第二，与产业体系的关系处理问题。B类企业具有庞大的产业体系，缺少的能力之一是科研创新能力。并入的科研院所和建立的技术中心，即便有技术创新能力，但本身缺少的是产业化能力。如果不能处理好二者的结合问题，则科研体系和产业体系的良性循环就建立不起来——而这点恰恰是A类企业组织运行模式的内在特点之一，也是趋A发展过程中最难解决的问题之一，后面将会谈到。科研与产业的结合问题很复杂、很困难，改革开放以后采取的种种做法都没有很好的解决这个问题，比如，早期的鼓励科研人员创业的办法、产学研结合的办法、转制一批科研院所让其独立进行产业化发展的办法等等。这两种方式是国家推动下的B类企业的趋A实践，也是短期内我国经济体系中出现一批A类企业的希望所在，但建技术中心、并入科研院所本身已经远远不够了，必须要有非类趋向战略的理论指导，同时，高水平的组织管理能力和商业环境构造能力再也回避不掉了。

【附文2】海尔与联想：同类发展的危机和非类发展的苦恼

海尔从事的是家电技术普及性阶段的生产经营，因此尽管在家电行业内名声显赫，但仍然只能归于B类企业。它在海外收购了很多企业，但整体上都是对低端B类企业的收购，以满足自身生产扩张需要，不仅没有收购过A类企业，甚至连同层次的B类企业也未收购过。同类收购、尤其是对低端企业主体的收购，是容易成功的，因此海尔90年代以来取得了巨大发展。然而，长期的同类发展（B内发展）使得海尔面临巨大的发展风险：如果家电技术没有大的发展，虽然家电企业中的A类企业不会有新的竞争优势，但是会有更多的B类企业逐渐构成对海尔的威胁，海尔必将最终失去优势，面临战略收缩和盈利能力持续下降的痛苦局面——事实上这种局面几年前就已经到来了；如果家电技术有大的发展，则首先是A类企业重新获取新一轮的发展优势，在未到技术普及阶段之前，A类企业绝对不会转移基于该技术的生产和经营的，这种情况下，海尔可能有灭顶之灾。当前，家电技术在十字路口已经徘徊得很久了，一个能够被消费者普遍接受的技术产品可能就会突然而至。海尔当前面临的发展痛苦在这两个方面都已经是现实的了。海尔的发展天花板是什么？是其B类企业发展模式的内在宿命；海尔的出路在哪里？一是主动的战略撤退，清理所有可能成为负担的人员、资产和薪资福利政策，积蓄力量，伺机而动，以避免被动损耗、自然消弱直至体系性崩溃的后果；一条是实施非类趋向战略，即改变同类发展模式，向A类企业趋向发展。从最近海尔大范围的流程再造情形看，似乎并不是基于非类趋向战略的流程再造，也不是战略收缩，好像还是在原B类发展模式下的抗争行为——这就堪忧了。海尔，是中国B类企业全球发展成功案例的代表，同时也可能是因为不能向创新型企业成功转型而最终失败的典型。

联想从贸易起家，发展成为一个以销售见长的工贸一体化企业，也是一家B类企业。一直想走贸工技一体化的联想，在2004年迈出了重大步伐，收购了IBM的PC事业部。联想不同于海尔的，是由来已久的趋A意图、雄心和积极的行动，但通过收购A类主体的趋A模式，具有极大的风险，至去年为止，联想的行动被阶段性的证明是失败的。从PC的技术发展看，在未来一段时间不会有很革命化的变化，因此PC技术到了很成熟的普及化生产经营阶段，在这种情况下，在B类企业内同类发展的空间还是有的，如果联想收购的不是高于自己的主体类型，而是像海尔一样的战略目的，我想最近几年的联想就是国际上的第二个海尔。最近有传言说，联想准备收购台湾精英电脑，如果这样，这是一起B对B的收购，是同类发展战略下的行为。尽管有很多对联想收购IBM公司PC事业部失败原因的探讨，但还是在西方现有企业战略理论下的探讨。站在非类发展战略的理论角度看，其原因可作这样一番探讨：IBM的PC业务，因技术提升阶段的生产经营难以继续，而自身从事普及阶段生产经营又是不经济的，不符合自身主体类型的战略定位、资源基础的结构和商业环境，它必须出手给还在继续从事PC业务的其它A类企业，或者是从事普及阶段生产经营的B类企业，否则，负担将越来越重。出售给其它A类企业，比如东芝，属于同类企业间的收购，不仅易于业务和价值整合，而且可以加强收购者的A类企业地位，IBM也因此可以卖个好价钱。作为B类企业的联想，在两种情况下可以考虑承接：第一，如果是基于趋A战略实现需要，或者如联想所说的向贸工技一体化发展，那么就不能对IBM公司PC事业部完整收购，应仅收购其中的研发体系（包括其中仅作为研发配套的部分生产体系）；第二，如果作为B类企业的业务发展和扩张需要，那么，总价就不能是12.5亿美元，考虑到IBM公司PC业务部9000多人的规模和降薪减员严重受限，这个数字也许是0，甚至是负。明基收购西门子手机业务时，西门子不仅无偿转让手机业务，而且还拿出5亿欧元填补债务，并向明基提供3.5亿欧元的现金与服务，即便如此，事后证明明基也没有拣到便宜。在当时可能不会出现这两种情况，但没有这两种情况联想就不应该出手。第一种情况是趋A发展，第二种情况是同类发展。但由于联想战略上缺乏更高层次的指导，很多战略认识似是而非，实际操作时，既没有第一种情况的准确聚焦，也没有第二种情况的合理对价（相对自身的价值机会）。趋A不成，更将损失惨重。联想，是中国企业通过海外收购向创新型企业转型的先驱，同时也将是失败案例的代表。

资料来源：笔者根据上海复斯管理咨询公司相关研究整理