可见，西方的战略理论都与西方企业的发展进程密切关联。发展中国家使用西方企业战略理论面临极大的风险。哈佛商学院学者塔伦.卡恩纳等，1997年在《哈佛商业评论》发表了一篇文章《聚焦战略为何在新兴市场有可能行不通》，以印度的企业集团为考察对象，认为，“聚焦战略（即本文所说的核心化发展战略，作者注。）在纽约或伦敦是明智的，但将其套用到新兴市场的集团企业，其中一些重要的东西就会丢失”，多元化仍然是他们的更好选择。西方管理学者能够做出这样的研究，是令人对其科学精神产生崇敬之心的。

然而，发展中国家使用西方企业理论的更大风险，不在于这类对西方企业战略理论的选择风险，而在于其战略框架的整体缺陷，发展中国家企业的发展任务在现有的战略框架中没有得到涵盖和关照。进一步分析西方企业的发展战略，有助于发现这种框架性缺陷。

80年代以前，是西方企业的独立平行发展时期，相互间没有太激烈的竞争（平行发展），与世界其它国家的企业之间也没有产业链关系（独立发展），全部一体化发展。80年代及其以后，在世界产业体系中经过不断的有限多元化和核心化发展，西方企业逐渐转移到产业链的高端核心位置，它们不仅不再平行发展，相互之间存在激烈的竞争，而且尤为重要的是不能再独立发展——与世界其它国家企业结成了很强的产业链关系，比如IBM有三万多家各层级的供应商（一级供应商、二级供应商等），分布在全球各地，很多国家的企业成为它们的代工厂所。以前只有大企业、小企业之分，而现在已经不够了，还有高级企业和低级企业之分——高级企业处于产业链高端位置，是食物链中的高级动物；低级企业处于产业链的低端，处于被统治和盘剥的地位。从此之后，他们热衷于核心化发展理论，然而这种理论就像封建社会统治阶层对民众所宣扬的“天命”、“各安本分”，如果低级企业完全照此行事，那么相互间的产业地位就只有永远被锁定的份了。

想象一下80年代以后的西方企业发展和竞争理论，可以出现这样的图景：世界的企业依据高级程度聚居于各个产业链的不同位置，成为不同的部落，发展是“亚发展”——在部落内的发展，竞争是“亚竞争”——部落内企业间的竞争，而部落间不存在发展和竞争问题，产业链处于相对稳定的秩序中。概括起来说，可以把80年代以后的西方企业发展和竞争理论称为“同类发展和同类竞争战略”。至于80年代以前的西方企业发展和竞争理论，也是“同类发展和同类竞争战略”，只是类型分化不明显和竞争程度不激烈罢了。那么，处在产业链低端位置的企业如何向产业链高端位置转移？即如何从低级企业类型发展成为高级企业类型？这是现有西方企业战略理论整体框架所未包含的维度——企业类型高级化维度，或者说产业链位置维度。

发展中国家中企业几乎全部处于全球产业链的低端位置，一级层面的发展任务恰恰就是向相对高级的企业类型转化、直至成为某种较为高级的企业类型甚至是最高级的企业类型。当然伴随这一过程始终的，也要有“亚发展”和“亚竞争”。发展中国家企业只有最终提高了主体层次和产业链地位，才能处于一个较优越的生存和发展状态，国家的经济体系才能不断升级，在全球经济体系中处于有竞争力的位置。发展中国家企业面临的这一根本发展任务，使得它首先在一级框架上需要企业类型高级化维度（或者说产业链位置维度）的战略思考和相应的理论——即被上海复斯管理咨询公司称为的“非类趋向战略”。而西方现有的企业战略理论在这以下、作为二级层面的战略思考和方法时，才是有使用价值的。

处于产业链不同位置的企业，面临的发展任务在根本上是不同的，在根本上需要不同的战略思考。高端企业的根本任务是“同类竞争”，巩固和强化-全球品牌网-自身的产业地位，进而实现“同类发展”，当然这种“竞争”通常情况下是建立在“合作”——共同防御基础上的，以遏制低端企业类型的进入。低端企业的发展任务则是双重的：一方面要在同类企业中获取竞争优势（同类竞争，亚竞争），进而谋求在同类企业中的发展（同类发展，亚发展）；一方面要向更高级的企业类型转型、向产业链高端位置转移（简称“非类趋向”）——但根本发展任务是“非类趋向”，即向高端企业转型，以根本上改变自身在整个产业中的地位。这个道理其实很简单，一个处于社会底层的人和一个处于社会统治阶层的人，面临的发展任务肯定不一样，前者想要彻底改变自身的命运，就必须向更高的社会阶层爬升，仅仅在自己所在的圈子里争斗是非常糊涂的；而后者面临的任务则主要是在同阶层中争夺更佳的统治权。

低端企业战略手段的重点和高端企业也有很大差异。高端企业的战略手段主要是技术创新，而低端企业除此之外，还必须进行业务模式创新。另外，在战略实现的过程（战略过程）上，二者也有很大差异：已经处在产业链高端的企业，外部的商业环境和内部的组织模式整体构造完毕（当globrand.com然还存在不断的优化调整问题），战略手段的实现条件是具备的，因此战略过程在根本上简单化为战略手段的实现过程，对于当前而言，就是技术创新的过程。而低端企业则不同，必须对商业环境、资源基础、组织功能和运营模式进行同步的构造，这一过程作为实现条件，严重影响整个战略过程。战略手段的重点和战略过程的差异，进一步界定了非类趋向战略独特而丰富的内涵，使得其作为一类战略理论更加具有十分重要的存在价值和研究必要。