麻雀案例
    甲公司是一家在业界的知名度很高的研发型环保企业，去年推出了一项有着广阔前景的环保新技术，产品化之后由于对营销管理的难度的认识不深，匆忙推向市场的结果是不仅很多经销商拿到的经销价参差不齐，而且一部分实力较弱的经销商取得了不相称的市场代理权，所以很多市场在很长时间里都没有起色。
    为了挽救危局，甲公司请来一位资深的职业经理人打理该新产品，希望能够力挽狂澜，新经理人决定推倒重来，出台了新的销售政策，着力开辟新的渠道体系。然而补救甲公司就发现新旧渠道商之间因为前期市场混乱的政策与模糊的代理区域发生了矛盾冲突并迅速扩展开来，直至甲公司管理层内部也出现了矛盾，新经理人认为要大刀阔斧，因为这些没有任何市场作为的旧渠道商有比没有还要坏事，老总则认为“治大国如烹小鲜”，渠道调整也需要慢慢来。
    一波未平，一波又起，甲公司陷于改革进退的矛盾之中。

渠道营销困境的根源
    这个案例绝不是个案，它代表着那些以研究发展为核心竞争力的企业所普遍面临的渠道营销“短板”，以及学习在渠道中建立营销管理系统的艰难曲折之路。
    渠道缺乏营销导向使得甲公司不仅该犯的错误全犯了，连不该犯的错误也都犯了；不仅渠道战术不良，渠道战略也是一塌糊涂。
    我们如果对甲公司的渠道营销困境进行仔细诊断的话，将会发现存在三大类十六种问题。

    这里提出的问题，有些是公开暴露的，如案例中提到“很多经销商拿到的经销价参差不齐”、“一部分实力较弱的经销商取得了不相称的市场代理权，很多市场在很长时间里都没有起色”等等；有些则是潜藏水下的，如“没有得力的营销规划使得渠道视野流于粗放”、“没有真正地设计过自己的渠道架构”和“对渠道变革没有准备”等等。
    要想系统性地突破渠道营销困境，必须从当务之急着手，从长远发展着眼。

当务之急着手
    甲公司当务之急的问题显然是经销商的结构优化，管理层争议的焦点则在于是采取“循序渐进”的渐变策略还是“外科手术”的突变。其实由于各个市场以及经销商状态的不同，无论是渐变还是突变采用“一刀切”的方式都是不足取，而应该采用“渠道优化矩阵”来具体情况具体分析。

    在“渠道优化矩阵”中，渠道调整利益包括区域市场的潜力、现有经销商的效率和替代经销商的优势等考量，渠道调整风险包括现有经销商的反抗程度和替代经销商的获取成本等考量。
    这样的话，我们就可以“因时、因地、因人、因势”采取四种不同的渠道调整策略（渐变、突变、不变、斟酌）将复杂的问题简单化。
必须强调“一刀切”是危险的，“乐华－变革就是变革者的墓志铭”就是前车之鉴，渠道结构优化必须采取差异化的解决之道。

长远发展着眼
    单单着手于当务之急，将使得企业“一叶障目不见泰山”，只有堵塞乱源才能让企业从“着火－救火－再着火－再救火”的恶性循环中脱身出来，这就需要建立渠道营销管理的体系。
    就甲公司而言，应该做到：

    从这个案例我们可以发现，研发型企业的营销能力缺乏常常是“综合并发症”，只有缓急结合、标本兼治，才能奏效。