天下大势，合久必分，分久必合。企业合作要顺其自然，争执对峙并不是必然。妥协即和谐，有时放下未必是坏事，反而是对双方的解脱，也是化解危机的一种有效方法。
2009年国庆前一天，达能与娃哈哈达成和解，达能同意将其在各家达能——娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
佛学大师圣严法师经常用“四个它”来劝慰逆境中人，即承认它、面对它、解决它和放下它，这也是危机管理在佛学中的应用，即直面危机而不是逃避危机、接受危机的事实而不是否定危机、妥当地处理危机，以宽大的胸怀忘掉个人得失。
处于危机之中的当事者，放下即适当做出妥协，双方各自做些让步，可能就会安然度过危机。娃哈哈与达能都没有做到这一点，致使危机不断升级，期间，双方两败俱伤，没有任何一方从中获利。
从2007年5月达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼，双方进行了数十起国内外官司战，到2009年的和解。这场战争历经两年之久，两年多的时间说长不长，但对于企业而言，可能会发生天翻地覆的变化，两年足以让一个企业经历从创建到灭亡的全过程，也可以让一个企业从初创走上顶峰，说“两年河东，两年河西”，可能一点也不为过。
在达能娃哈哈事件演进过程中，请律师、开发布会……双方牵扯其中的精力和财力过多，影响了对市场的关注，以及产品的生产与研发，因而使企业业绩蒙受损失。在与娃哈哈globrand.com之战中，仅2008年上半年，达能公司用于非结构性的法律诉讼等相关费用就高达5700万欧元，而且饮料销量明显下降；不仅如此，达能品牌形象也开始变得糟糕，根据中国品牌研究院2008年末发布的《2008品牌竞争力报告》，在中国市场共有92个知名品牌的竞争力呈现下降趋势，达能榜上有名，并且下降幅度首屈一指，品牌竞争力下降幅度甚至超过20%。在其后人民网开展的一项网络调查中，达能还入选最令人生厌的法国品牌。
杀敌一千，自损八百。面对竞争对手达能的灰头土脸，而双方打官司，娃哈哈的伤疤也被揭开。此前为与达能合作，娃哈哈采取了种种“不规矩”手段，双方签订的《商标许可合同》，名为许可，实则是欺骗国家商标局的一纸阴阳合同。被揭露之后，人们惊呼：“一个敢串通外商欺骗自己国家的人，还有不敢干的事吗？我们还希望他做什么？”由此，宗庆后也陷入空前的信任危机，而遭到市场各方的广泛质疑。无论是娃哈哈的未来，还是宗庆后的形象，都在争论中黯淡无光。
一场双输的争执，从一开始就应该及时停止。
早在2007年7月25日，达能与娃哈哈刚刚对簿公堂时，我就写了一篇名为《娃哈哈&达能：“中国式闹剧”的四种结局》的文章，其中，就劝达能与娃哈哈握手言和：“在我看来，娃哈哈与达能好比是正在对弈的棋手，处于势均力敌、谁也不服谁的地步，继续厮杀下去会有同归于尽的恶果。如果双方握手言和，把一盘死棋变成和棋，那就是皆大欢喜……”
可惜，达能与娃哈哈在高涨的情绪中，没有沉下心来冷静思考，真正做到放下，而使原本可以轻松化解的危机，伴随了两家企业两年之久。
争论了两年时间，该失去的都已经失去，错过的也都已经错过，达能与娃哈哈之争，绕了两年多的大圈子，到最后都伤痕累累时，才决定放下和解。早知今日，又何必当初？为什么不在问题出现之初就放下？