集团公司如何对下属的子分公司进行管控，目前国内流行的是三分法模式，这种模式将集团管控分为财务管控、战略管控和操作管控，表面上看起来很清晰，也很容易理解，但是照搬照抄这种模式，将这种模式工具化，是对这种模式的最大误读，也根本无助于解决集团管控的现实症结。
财务管控型。财务管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
|www.globrand.com|
但是这种管控模式的弊端是显而易见的，为此我们提出了五大批判。
批判一：就集团管控谈集团管控，缺乏和集团战略的有机结合
现在谈集团管控，大多是就集团管控谈集团管控，限于自己的思维死角，得出的结论就是采用三种模式的那一类？如此思考，怎能满足集团管控的实际需要？如何满足集团发展需要？
集团管控模式的选择必须首先考虑集团战略是什么，集团管控是为实现集团战略服务的，这个集团管控的价值所在和终极目标。
战略选择的实施要求集团管控模式与之相匹配，集团管控体系是集团战略实施的保障体系。
首先，发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控模式、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。
其次，管控模式一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。这对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素：比如，组织文化是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控模式影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。
如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效体系与绩效导向的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？这是建立集团管控体系所必要解决的问题。
集团管控的三分法模型则完全没有将集团战略纳入确定集团管控模式时所考虑的范围，显然是个严重的先天不足。
而将集团管控和集团战略进行结合的典型案例就是宝钢对八一钢铁的管控。宝钢出于产业布局的考核收购了八一钢铁，那么如何异地对八一钢铁进行有效地管控呢？首先，应该从整个宝钢集团的战略着手。宝钢既定战略目标就是扩大市场占有率，降低成本优化产品结构，提升钢铁主业的综合竞争实力。因此，八一钢铁集团在配合宝钢实现总体战略目标过程中，应该发挥自身的资源优势和区位优势。通过发挥资源优势，一方面可以增强宝钢在国际源材料买家重的话语权，另一方面就是降低生产成本，为企业利润空间的提升提供坚实得物质基础。发挥区位优势，可以为宝钢集团实现在中国西部地区以及中亚地区得市场竞争力。
因此，为了确保上述目标的实现，宝钢集团将八一钢铁集团得经营和职能战略纳入母公司的战略平台，使之成为母公司的战略执行单元。母公司通过对子公司的战略与经营计划制定进行指导和审批，实现战略管控。
批判二：对集团管控的手段认识不全面，缺少公司治理的视角
众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。
我们认为，母公司在法律架构方面对子公司进行管控主要有五种途径：
第一，通过子公司章程进行“预埋”，进行层层委托。也就是说，子公司在公司章程中规定把经营控制权委托给母公司董事会，然后由母公司董事会再委托给母公司管理层，进而实现对子公司的管控。
第二，通过股东大会途径。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外，即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响。但是这并不是说股权数少就一定不能获得足够的表决权和经营控制权，完全可以通过金字塔式安排、交叉持股与转投资等方式解决表决权问题。
第三，通过董事会途径。这里又有两种情况：一是通过子公司董事会形式，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响；二是通过母公司董事会形式。各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响。
第四，通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响。
第五，通过派遣董事等高层管理人员影响决策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大，母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。(3)派遣监察董事或审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。
尽管子公司是独立法人，但是我们完全可以通过上述方式绕开其在母公司对子公司的管控中的法律阻挠作用，并构建行之有效的管理架构，我们称之为法律架构和管理架构的二元论。
招商局的秦晓也是实现法律架构和管理架构二元化的践行者。面对招商局集团300多个分子公司，他明确指出，集团需要一个强大的总部，在权力配置上，推行“削藩”，子公司们必须接受“父为子纲”的管控定位，子公司是集团总部战略的执行者，仅仅是成本中心，而非利润中心，更不是投资中心。
他曾经这样向外界解释：“总部集权可以集权到什么程度呢？在法律上把子公司看成一个法人，在管理上把它看成一个管理者。它的最高的决策机构是它的董事会，但是它是虚的，董事长主要是给总部签字。子公司不能自负盈亏，我可能会让你亏，你也不能自主经营，在战略的指导下，你不能自我发展，资本项下的投入是我来控制的，你就是一个单位，你就是加工中心。”
批判三：模式化后的一刀切现象，缺乏个性化的解决方案
管控模式三分法本身是一种理念与思考的方式。将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。其本身不够成一个体系，而在实际操作中，很多公司直接用理念替代工具，直接给集团公司管控采用三种模式的一种，进而依据此种管控模式管理所属子公司，其后果可想而知。
众所周知，理念的最大的特点就是高度的抽象性与概括性，将集团的个性、特色、企业家个性与特色、经济环境特点等个性因素剥离掉，而剩下一个标准性、普遍性的描述，这就是理念。而工具是什么呢？原指工作时所需用的器具，后引申为达到、完成或促进某一事物的手段。工具是需要具体运用、具体操作，是实现某种目的的具体手段所要运用的载体，是实实在在、可运用、可执行的物体或方法。而具体的集团公司采用时，若要可以使用，则必然需要与公司实际、公司特色、公司文化相结合。如果将理念等同于工具，在具体操作中自然会发现，为何没有宣传中的那么有效？为何实施起来后运转极度困难？其答案自然呼之欲出！
实践是检验真理的唯一标准！管控模式三分法无视国情、司情一刀切，更有甚者用三类直接模式指导集团管控实践，为集团管控带来不可磨灭的伤害！管控模式三分法的提出，是一种提炼式后概括性描述，是为了方便此种理念的推广，但是却大大损害了其实践性！
企业由作坊、合伙制企业、到公司、再到集团公司的发展，是有其独特的发展路径，有其独特的企业特色和DNA。用一种简单的统一的无视集团管控个性的统一的管控模式三分法来管控有独特DNA的集团公司，其风险是巨大的，也是集团公司所不应该承担的风险。集团有DNA造就其独特的个性，犹如个人，而管控模式三分法，犹如将所有的人只穿三种型号衣服而不管其高矮胖瘦、所有人只吃三种固定食物的一种而不管是否满足成长所需要的营养因子。
集团管控模式，需要充分考虑到所在经济环境、行业特征、地域特征、市场要求集团公司的治理形态、集团发展历程、集团本身拥有管理资源、集团业务特点、集团发展方向、集团所属子公司的战略地位、子公司行业特点、子公司本身的管理现状等等因素进行量身定制，集团管控在具体实施管控时，切忌运用简单的三分法来分类管控模式。
批判四：忽视中国集团发展的现状，“不审时即宽严皆误”
三分法管控模式所提出时的企业环境有较大特殊性。
管控模式三分法最早由美国的管理学家迈克尔·古尔德等人提出，提出的时代背景是20实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下的大型集团公司为背景。如今，因次贷危机、安然事件、汇率政策变动等因素，全球经济特征已发生显著变化。在一个变化后的环境中仍然继续沿用原环境中得出的结论，无异于“刻舟求剑”，其危害不亚于集团发展中的任何一次重大生存危机。
提出时代外部环境：这些企业集团在以美国的市场经济为特征的外部环境下成长，限制较少，集团自由发挥的空间大。在20世纪90年代，美国经济总体上处于上升期，外部环境宽松，限制性法案与条款纷纷放松，集团外部可利用机会多。更重要的是美国经过多年市场的培育，一个职业经理人市场与激励机制已经初步形成，而且考察对象的发展历史无不超过50年以上，这些企业内部已经积累的大量的优秀资源(人力资本、财务资源、管理方式等)，在外部环境—国家人力资本上也已具备了管控所需要的各类复合型人才，为管控实施提供了一个良好的内外部资源储备。在此种内外环境下，古尔德考察各大集团公司后抽象而出的三种集团管控模式，在我国后续运用中，却没有说明其运用环境与公司自身的人力资本储备要求，而是简单的套用。
而如今，国内集团公司发展的环境与内外部人力资本环境，与当时美国对比，不难法相，区别还是巨大的，在两个区别巨大的环境中运用相同的思考方式，会产生怎样的后果？这种结局简直令人不寒而栗！
而我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多所谓的集团公司仅仅是一群“小狗的集合体”而已。虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式，这和我国企业发展的历史和集团公司的产生过程有着直接的关系。
我国的集团公司主要来源于两条路径：一是国有企业的兼并重组，带有浓厚的行政管理色彩。二是民营集团公司，起初往往是单体公司聚集了原始资本之后，进行了点阵式的单体公司投资，在没有老子的情况下，产生了很多兄弟。因此，我国集团管控现在是，集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。
“一放就乱，一抓就死”的两难境地制约着我国集团型公司的发展，同时，集团公司内部管控系统的效能低下也加大了集团公司运营的风险。所以说，建立有效的集团公司内部管控系统，是政府、企业和咨询界面临的共同的课题。
如果不了解国内集团管控的外在环境，不了解国内集团公司形成的历史渊源和目前的管控现状，而是简单的套用三分法模型，显然是不正确的，无论采取哪种模式，“不审时即宽严皆误”。
华润，一家高速成长的超大型央企，正是在结合国内和公司的实际，创造了有中国特色的6S管控体系。
华润的6S管理体系，是特别针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。
华润实施6S的系统化构想是，以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先是把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现现状，建立切实可行的业务评价体系，按照评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理住处的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬档次，同时通过实行利润中心的负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
从一个业务繁杂的多元化外贸集团到一个母子公司管控模式清晰的集团控股企业，华润在中国出色的演绎了GE模式的中国变种。截至2004年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元。在这些成绩的背后，可以看出华润集团近年来推行6S母子公司管控体系的不懈努力，也让我们看到了中国式的集团管控之道。
批判五：仅从总部功能定位和人员配置进行划分，忽视了集团管控所追求的本质
集团管控模式三分法，将管控模式进行划分的依据是总部功能定位和人员配置，这种分类依据是比较片面的，而且更重要的是没有回答为什么要以此为分类的依据，也就是不同的管控模式所追求的效果是什么，管控的本质是为了什么，这个问题必须追本溯源，否则就是缘木求鱼。
如何有效地进行集团管控，关键是要厘清集团管控的本质，要从理念上、思想上、态度上准确把握集团公司形成的历史和发展的核心，在此基础上明确集团公司内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责，建立科学的管控路径，以充分发挥集团公司整合效应与协同效能。
整体利益最大化是集团管控的核心准则。整体利益最大化，就是不仅要关注集团公司内部个体的利益，更要关注集团公司整体利益，不仅要关注当前的利益，又同时要关注长远的利益。有时，为了整体利益最大化可能需要削弱某些个体的局部利益。集团管控的核心任务就是既要解决发展问题，又要有效地进行风险防范；既要积极地促进个体的发展，又要最大限度的促进整体利益的最大化；既要关注近期利益的最大化，又要为长远利益发展核心能力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。
基于集团管控的核心准则，集团管控是为了实现集团公司整体利益最大化，因此管理与控制不是目的，仅仅是手段而已。任何的一种管理手段在带来“保障”的同时，也都会带来相应的“制约”的负效应。因此，在建立集团管控体系的过程中，一定要处理好对下属分子公司控制与让其积极主动发展之间的平衡问题，该集中的权利一定要集中，应该下放的权力一定要下放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”。