——“管控模式三分法”来源剖析
随着我国经济的不断发展，国内的集团型企业不断增多，对于这些企业的管理者来说如何加强集团化管理将成为面临的重要工作之一。为了帮助企业解决之一难题，国内学术界、咨询界近些年也在不断摸索，并提出了许多集团管理方面的方法。当前，在理论论述方面还是在企业管理的实践过程中，最为流行的当属“管控模式三分法”，即操作型管控、战略型管控和财务型管控。认为只要将这几种管控模式往集团公司上套，就能够解决集团公司在管理中的困惑。那么，这三种管控模式到底是什么东西呢？首先让我们来看看市面上对这三种管控模式的总体阐述：
操作型管控：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
战略型管控：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
财务型管控：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
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如果说“管控模式三分法”作为学术界、企业界探讨集团化管理的一种思考方向与理念倒也无可厚非，毕竟是给大家提供了一条解决集团管理的思路，在后续的研究中可以不断修正和完善。但是，如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。
之所以这么说，我们首先应该来探究管控模式三分法的真正起源。现代的管理理念基本是来自于发达国家，管控模式三分法同样也不是中国人首创。大家如果读过迈克尔.古尔德等人编写的《战略与风格》一书，就会从中发现蛛丝马迹。在该书中，作者就系统地提出了母子公司在管理方面的三种基本风格：战略规划型、战略控制型和财务控制型，而且在后来出版的《公司层面战略》中曾有一个章节的篇幅对“母合风格”进行总结性的描述。那么，这三种管理风格究竟包括哪些内容呢？战略规划风格：这种类型的母公司深深介入下属业务单位的计划和决策的形成。通常会提供明确的总体指导，而业务单位则根据这一框架开发自己的战略，并追随母公司发起的战略动议。通常总部设有庞大而强有力的职能部门，包括整个公司共有的资源，以及营销、工程、研发或人事等服务部门。战略控制风格：这种类型的母公司将计划权下发给业务单位，但保留对业务单位的建议进行核准和评价的权力。因此，业务单位负有“自下而上”地推动战略、计划和建议的责任，但母公司有时也会发起某些主题、动议或提出某种目标，而且指挥批准能够使战略和财务目标形成适当平衡的建议。财务控制型风格：这种类型的母公司将计划权较彻底下放给业务单位，业务单位拥有自行制定其战略和计划的权力。母公司的首要作用是确保所有的决策均由业务单位承担，其建议必须符合规定的财务目标。控制过程完全集中于财务目标和成果方面。
作者对管理风格的三种分类是为了说明母合风格与公司战略的成功之间的关系。这一点，在后来的《公司层级战略》中得到了充分地印证。也就是说，战略规划风格、战略控制风格和财务控制型风格是为了更好地体现集团存在的价值，充分发挥母合效应而应运而生的。因此，在论证完这一观点之后，作者并没有就如何实现这些管理风格进行系统的阐述。
中国人是一个善于学习的民族，尤其是当在实践活动中遇到问题总是能够积极找寻解决之道。正是由于集团公司在国内的不断增多，在集团管理方面遇到的问题也日益凸显出来。也不知道是谁，认为国外提出的“管理风格三分法”这一概念对中国集团型企业在解决集团化管理方面能够起到一定的指导作用，于是，稍加修改之后，就提出了“集团管控模式三分法”。由于这种说法很直观地反映了集团的三种价值创造理念：投资业务组合-分散风险、业务组合之间的战略协同-协同利益、各业务组合之间资源共享-规模效应，而且集权和分权易于说明，也很容易被人理解。因此，一经推出，就成为中国的管理咨询界津津乐道所推崇的法宝。
迈克尔.古尔德等人提出“管理风格三分法”的基本前提是为了佐证“公司层级战略”这一根本任务而服务的，因此，无论在体系性方面、还是实操性方面都极其不完善。如果按照这种管理模式的理解，在实际的管理咨询和实践中予以应用，将存在致命的弱点。而恰恰在国内确实存在一大批这样的咨询公司，人云亦云，而且没有持续的研究和后续开发，导致这种仅停留在概念层面的管控模式三分法目前仍然大行其道。
“管控模式三分法”的致命弱点主要表现在三个方面：
1)集团战略的局限性使集团管控模式的设计失去方向。许多集团企业的集团战略更多的基于现有的资源和业务，而非创造性的构建型战略，不能形成自己独特的集团价值的创造理念；集团的现有的业务组合主要是基于原有的企业发展过程中自然形成的叠加，更多的是基于机会性投资，而非基于集团独有的核心竞争能力的战略型设计而形成，业务组合中的各业务之间缺乏一种内在的逻辑关系，无法与集团的价值创造理念相契合。在这种情况下，集团管理模式的设计，就缺乏其集团价值创造的背后的逻辑的支撑，所谓的根据集团战略设计集团管控模式就是一种假象，尽管在管控模式的设计中有许多因素支撑（比如：资源相关度、业务成熟度、行业特点等等），也只是一种舍本逐末的做法，管控模式“三分法”，适应了这种需求，客户看上去也很美，但是它离集团真正价值的实现却越来越远，唯一的效果，集团总部的控制力加强了，集团控制力有了，但是集团管控本身却失去了方向。
2)管控模式“三分法”是一种理论上的模型划分，在实际操作中缺乏弹性，无法适应集团“母合效应”本质的个性化设计。管控模式“三分法”是一种理论上的模型划分，而集团战略中，隐含多种集团价值创造理念的组合，集团公司与各业务组合之间的“母合效应”呈现多样性，比如：集团总部与各业务板块之间，各业务板块中的各业务之间隐含不同的价值创造理念，业务之间的协同存在多种模式，业务之间的资源共享也有多种类型（比如：管理资源的共享、财务资源共享、采购资源共享、品牌共享、技术共享、营销渠道共享、甚至产业价值链核心环节共享等等）；机械的、教条的使用管控模式“三分法”来进行管控模式设计，而忽略了个业务组合之间的逻辑，无法进行针对性的、个性化的设计，不涉及到与集团价值创造理念相关的核心环节的设计，就会出现“似而似非”、“牛头不对马嘴”的现象，看是很好，却无法抓住集团管控模式的实质，形成为集团管控模式的设计而设计。
3）管控模式“三分法”更多的是一种框架性的指导，而不是集团管控设计的主要原则和依据。集团管控的设计原则，首先是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，同时抓住集团价值实现的核心环节和核心领域（财务管控、研发管控、战略管控、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管控、供应链管控、品牌管控、文化管控、采购管控、营销管控等等），通过职能条线的管控设计，通过制度和流程的设计，也就是抓住“母合效应”最本质的东西，即各业务组合之间最本质的业务协作、资源共享、分散风险等内在逻辑，为集团价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计。
因此，如果将这种不成体系、不具实操性的管控模式推荐给企业，那么给企业界带来损害将是无影无形，贻害无穷。
近些年，国内也有不少的学者和咨询公司对这种管控模式三分法提出自己的异议并进行了深入研究，其中尤以提供集团化管理服务的华彩咨询取得的成果最为突出。华彩咨询在运用管控模式三分法的过程中不断反思、摸索，认为集团管控模式的建立，应该充分考虑到所在经济环境、行业特征、地域特征、市场要求集团公司的治理形态、集团发展历程、集团本身拥有管理资源、集团业务特点、集团发展方向、集团所属子公司的战略地位、子公司行业特点、子公司本身的管理现状等等因素，并进行量身定制。根据多年在集团管理方面的咨询实践，逐渐形成了一套完整的母子公司管控体系，该体系主要包括管控框架、组织体系和多个管控子体系等三个部分。
正是由于国内有着一批诸如华彩咨询的研究者，在实践中不断总结、不断完善，使得集团管理从最初的“管控模式三分法”形成如今较为系统且具较强实操性的母子公司管控体系，为我国的集团公司真正实现母合效应提供有力的支撑