竞争战略鼻祖迈克尔∙波特认为，“战略配称”才是企业获取持续竞争优势的最核心因素，而运营效益是必要而不充分的。
迈克尔∙波特认为，日本企业很少有明确的战略定位，索尼、佳能、世嘉也许是其中的几个例外。在其专著《日本还有竞争力吗》中，迈克尔∙波特认为日本企业曾经获得的成功，只是战术和执行层面（即运营效益）的成功，而不是战略层面的成功。他认为，日本企业在70、80年代以实际营运优势成功崛起，他们在模仿西方产品即生产管理方面具有优势，“模仿”战略在一段时间内非常有效并非常符合日本的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，是日本企业得以成功的重要因素。然而，在市场成长缓慢和竞争日益激烈的今天，日本企业普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得它们深陷困境。迈克尔∙波特认为日本企业整体竞争力的衰退正因于此，由此日本经济的衰退是一种必然。
我们看到许多日本企业如丰田、松下、索尼等在这次国际金融危机中虽然受到了很大影响，但都制订了改革调整规划，正在做实质性的战略调整。2009年2月，在金融危机中挣扎的索尼集团宣布了企业重组计划和新管理团队，索尼将进行以电子、游戏网络化战略整合为核心的二次革命，索尼集团的董事长兼CEO斯金格再次痛下决心，要对索尼集团的全球运营架构和核心管理层动四年来的第二次大手术。
前车之鉴，勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。对于在金融危机尚未消除情景下的中国企业集团而言，如何加强集团战略管控极为重要。而在应对危机、强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中一个。
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逆势增长
2000年，任正非发表了著名的《华为的冬天》一文，预见了即将到来的全球网络科技泡沫破灭后的“冬天”，并带领华为安然过冬。如今，在百年一遇的世界金融危机下，世界通信巨头纷纷收缩战线，但华为依然在奏响嘹亮的战歌，交出了美丽的成就画卷。
4月22日，华为正式发布了2008年年报。2008年华为全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长 42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。净利润达到11.5亿，同比增长20%，净利润率6.28％。海外收入的比例从进一步上升到了75%，进入了全球前50大运营商中的36家。同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。
40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其它主要竞争对手的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。2008年，爱立信净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。在行业前列的几位巨头之中，只有华为一枝独秀、分外妖娆。
华为的启示
华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果。比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系；华为引入西方大企业的优秀实践，在集成产品开发、集成供应链、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理、财务管理、质量管理等方面，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在流程、组织、IT建设等方面加以改进。
在集团战略管控方面，它带给我们以下四个方面的思考。
第一，巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力
华为把知识产权视同企业的核心能力，每年以不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，其中的10%用于技术预研。据测算，其2008年研发投入预计超过120亿元。华为建立了完善的知识产权战略规划和相应制度，成立了专门的知识产权部。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87502名员工中的43%从事研发工作。
华为多年在研发人员和资金的巨额投入，和对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。
华为连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。2009年1月全国科技奖励大会上，华为共有4项成果获得奖励，其中“移动通信分布式基站”获得2008年度中国国家科技进步二等奖，这是该年度通讯领域的最高奖项。
不久前世界知识产权组织公布2008年全球专利申请情况当中显示，华为总共提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司（荷兰）的1551项，成为PCT国际专利申请第一大户，第一次中国企业在该排行榜上名居榜首。
华为在全球专利竞争中，已从2G时代的跟随者，发展为3G的平行者，并有可能成为4G的领跑者。
华为还与包括沃达丰、西班牙电信、意大利电信等在内的一流运营商成立了联合创新中心。在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。
华为一直贯彻“领先半步策略”，避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，也一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一推到市场就满足客户需要。
金融危机对成本控制提出了严峻挑战，华为也提出了降低运作成本的要求，但是，2009年初任正非明确提出：必须确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入。
华为的做法与美国优秀企业不谋而合。美国企业吸取了上一次经济不景气期间的经验和教训。为了保持未来的竞争力，美国企业尽管采取了裁减员工、削减资本支出等措施降低成本，但却维持，甚至增加了研发投资。
微软尽管销售首付几乎没有增长，去年第四季度研发投资增长了21%；英特尔去年第四季度净利润下滑了90%，今年其研发预算仍然高达54亿美元；3M过去15个月裁减了4700名员工，今年其资本支出将减少30%，但研发预算将基本持平或略有增长；芯片厂商飞思卡尔第四季度营收下滑了近40%，但研发投资下滑幅度只有6%。
波士顿咨询公司合伙人吉姆·安德鲁表示，企业意识到，大幅度削减研发投资无异于自杀。
华为在市场上的成功，根本的支撑是其强劲的内在自主创新能力，因此，华为才能抵御严酷的寒冬，在世界经济低迷的情况下逆风飞扬。
第二，决策权前置，让听得见炮声的人来决策
2009年1月，在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中，任正非明确提出了“让听得见炮声的人来决策”。提出：
•后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
•努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
•基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。
•一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付）的综合能力。
任正非对于后方机关不了解前线却拥有太多的权力与资源、设置了许多流程控制点而且不愿意授权、官僚主义及教条主义等现象给予了无情的抨击，明确提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。要以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
任正非认为，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，是靠中央权威的强大发动机在推。现在，要将“推”逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。
第三，搭船出海，全球合资
通信行业标准化程度非常高，主流标准占据90％以上市场份额。为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。
发达国家市场一直是中国通信企业最难攻克的堡垒，要进入世界发达运营商的采购名单，就必须通过他们的严格认证。欧洲发达国家运营商自2003年起开始对华为进行供应商认证，经过长达数年的严格认证，华为已达到其主要供应商的要求。目前华为已通过英国电信、法国电信、德国移动、西班牙电信、意大利电信等的认证。华为的管理已能基本满足欧洲等领先运营商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。
2008年华为75%的销售额都来自海外市场，这与其长期以来实行海外合资的经营战略密切相关。
2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立全球性的合资公司——华为3Com通信技术有限公司。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。任正非认为，3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许在世界几乎每一个主要国家销售华为开发的产品。
2004年8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商。
2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。
在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡。
第四，化危为机，进一步拓展发达国家市场
迈克尔∙波特认为，日本企业很少有明确的战略定位，索尼、佳能、世嘉也许是其中的几个例外。在其专著《日本还有竞争力吗》中，迈克尔∙波特认为日本企业曾经获得的成功，只是战术和执行层面（即运营效益）的成功，而不是战略层面的成功。他认为，日本企业在70、80年代以实际营运优势成功崛起，他们在模仿西方产品即生产管理方面具有优势，“模仿”战略在一段时间内非常有效并非常符合日本的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，是日本企业得以成功的重要因素。然而，在市场成长缓慢和竞争日益激烈的今天，日本企业普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得它们深陷困境。迈克尔∙波特认为日本企业整体竞争力的衰退正因于此，由此日本经济的衰退是一种必然。
我们看到许多日本企业如丰田、松下、索尼等在这次国际金融危机中虽然受到了很大影响，但都制订了改革调整规划，正在做实质性的战略调整。2009年2月，在金融危机中挣扎的索尼集团宣布了企业重组计划和新管理团队，索尼将进行以电子、游戏网络化战略整合为核心的二次革命，索尼集团的董事长兼CEO斯金格再次痛下决心，要对索尼集团的全球运营架构和核心管理层动四年来的第二次大手术。
前车之鉴，勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。对于在金融危机尚未消除情景下的中国企业集团而言，如何加强集团战略管控极为重要。而在应对危机、强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中一个。
|www.globrand.com|1
逆势增长
2000年，任正非发表了著名的《华为的冬天》一文，预见了即将到来的全球网络科技泡沫破灭后的“冬天”，并带领华为安然过冬。如今，在百年一遇的世界金融危机下，世界通信巨头纷纷收缩战线，但华为依然在奏响嘹亮的战歌，交出了美丽的成就画卷。
4月22日，华为正式发布了2008年年报。2008年华为全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长 42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。净利润达到11.5亿，同比增长20%，净利润率6.28％。海外收入的比例从进一步上升到了75%，进入了全球前50大运营商中的36家。同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。
40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其它主要竞争对手的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。2008年，爱立信净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。在行业前列的几位巨头之中，只有华为一枝独秀、分外妖娆。
华为的启示
华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果。比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系；华为引入西方大企业的优秀实践，在集成产品开发、集成供应链、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理、财务管理、质量管理等方面，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在流程、组织、IT建设等方面加以改进。
在集团战略管控方面，它带给我们以下四个方面的思考。
第一，巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力
华为把知识产权视同企业的核心能力，每年以不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，其中的10%用于技术预研。据测算，其2008年研发投入预计超过120亿元。华为建立了完善的知识产权战略规划和相应制度，成立了专门的知识产权部。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87502名员工中的43%从事研发工作。
华为多年在研发人员和资金的巨额投入，和对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。
华为连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。2009年1月全国科技奖励大会上，华为共有4项成果获得奖励，其中“移动通信分布式基站”获得2008年度中国国家科技进步二等奖，这是该年度通讯领域的最高奖项。
不久前世界知识产权组织公布2008年全球专利申请情况当中显示，华为总共提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司（荷兰）的1551项，成为PCT国际专利申请第一大户，第一次中国企业在该排行榜上名居榜首。
华为在全球专利竞争中，已从2G时代的跟随者，发展为3G的平行者，并有可能成为4G的领跑者。
华为还与包括沃达丰、西班牙电信、意大利电信等在内的一流运营商成立了联合创新中心。在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。
华为一直贯彻“领先半步策略”，避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，也一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一推到市场就满足客户需要。
金融危机对成本控制提出了严峻挑战，华为也提出了降低运作成本的要求，但是，2009年初任正非明确提出：必须确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入。
华为的做法与美国优秀企业不谋而合。美国企业吸取了上一次经济不景气期间的经验和教训。为了保持未来的竞争力，美国企业尽管采取了裁减员工、削减资本支出等措施降低成本，但却维持，甚至增加了研发投资。
微软尽管销售首付几乎没有增长，去年第四季度研发投资增长了21%；英特尔去年第四季度净利润下滑了90%，今年其研发预算仍然高达54亿美元；3M过去15个月裁减了4700名员工，今年其资本支出将减少30%，但研发预算将基本持平或略有增长；芯片厂商飞思卡尔第四季度营收下滑了近40%，但研发投资下滑幅度只有6%。
波士顿咨询公司合伙人吉姆·安德鲁表示，企业意识到，大幅度削减研发投资无异于自杀。
华为在市场上的成功，根本的支撑是其强劲的内在自主创新能力，因此，华为才能抵御严酷的寒冬，在世界经济低迷的情况下逆风飞扬。
第二，决策权前置，让听得见炮声的人来决策
2009年1月，在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中，任正非明确提出了“让听得见炮声的人来决策”。提出：
•后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
•努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
•基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。
•一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付）的综合能力。
任正非对于后方机关不了解前线却拥有太多的权力与资源、设置了许多流程控制点而且不愿意授权、官僚主义及教条主义等现象给予了无情的抨击，明确提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。要以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
任正非认为，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，是靠中央权威的强大发动机在推。现在，要将“推”逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。
第三，搭船出海，全球合资
通信行业标准化程度非常高，主流标准占据90％以上市场份额。为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。
发达国家市场一直是中国通信企业最难攻克的堡垒，要进入世界发达运营商的采购名单，就必须通过他们的严格认证。欧洲发达国家运营商自2003年起开始对华为进行供应商认证，经过长达数年的严格认证，华为已达到其主要供应商的要求。目前华为已通过英国电信、法国电信、德国移动、西班牙电信、意大利电信等的认证。华为的管理已能基本满足欧洲等领先运营商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。
2008年华为75%的销售额都来自海外市场，这与其长期以来实行海外合资的经营战略密切相关。
2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立全球性的合资公司——华为3Com通信技术有限公司。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。任正非认为，3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许在世界几乎每一个主要国家销售华为开发的产品。
2004年8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商。
2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。
在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡。
第四，化危为机，进一步拓展发达国家市场
正当国际电信设备巨头还在思考如何度过金融危机之时，华为却开始酝酿一场美国市场的“抄底”行动。2008年10月，华为北美区CTO查理∙马丁表示，华为原计划暂缓在北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但现在是突破良机，华为已持有美国移动运营商Leap Wireless的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工担任领导阶层。
金融危机给了华为一个最佳的市场机会。虽然国际电信巨头在美国电信设备市场上已根深蒂固，但金融危机会让其市场和销售策略变得保守，而且这些公司都是上市公司，要对每季度业绩负责，有短期回报压力。而华为完全可以通过灵活的价格和市场策略进行市场渗透。
华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉市场；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。
补充：应对危机的集团战略管控工具——情景规划技术
目前，对于危机条件下未来的世界和中国经济走势，经济学家和普罗大众众说纷纭，对L、U、V、W型经济走势的争论此起彼伏、不绝于耳，对于经济走势预测是必要的，同时，掌握一种适用于前景莫辨环境的集团战略管控工具——情景规划技术，亦然是必要和重要的。
情景规划技术是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。
壳牌石油运用情景规划成功地预测到发生于1973年的石油危机，并做了良好的准备，使得它成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从发展成为世界第二大石油公司。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性并制定了相应举措，为壳牌锁定了20余年的竞争优势。
情景规划在壳牌所取得的巨大成功，许多其他的公司纷纷效仿采用。2002年2月，美国《BUSINESS 2.0》杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”
采用情景规划技术的四个步骤：
1、识别影响企业的外部直接因素和间接因素（即预警指标）。
确定决定企业未来产业环境的产业环境自身以及一般环境的重要因素及其变化。只选择最重要的而且是不确定变化环境因素进入情景规划。可预见的因素在情景规划中不必考虑，因为它们不会被忽视。直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。
2、通过分析间接因素对直接因素的影响，判断直接因素发生的趋势及概率，评价直接因素各变化趋势的战略重要性。
3、根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出情景规划矩阵。
4、根据不同情景制定不同的战略。
依据战略上重要而且发生概率大的直接因素变化趋势，形成相应情景，制定基本战略方案。对于战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势形成的情景制定备用战略方案。对于战略上不重要的情景，无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不予考虑。