起初，新被提升的小张，得到了鼓励，干劲十足。但是，三个月过后，慢慢地，小张的困惑就来了。新招来的销售员不仅业绩不佳，完成不了目标，而且工作态度也不积极。各个不合小张的心意。小张开始怀疑自己的“识人术”，认为自己看人的经验不足。由于业绩的压力和必须要树立起经理的威信，小张决定裁人后，再招。而且，她还请上司在招聘的时候帮助她最后把关。在快速地裁掉了原来三个最差的销售员后，小张又有了三个新人。
时间又过了三个月，小张的新销售员业绩和态度还是不好。她开始怀疑自己上司“识人”也有问题。后来她从一份专业的刊物上看到：“调查表明，大公司经理成功招聘到合格员工的平均几率只有50%”。就坚信了还是招人的环节出了闪失。现在，小张的困惑更深了，招人又出问题，导致的不仅是新人业绩差，老人的情况也不佳。更有甚之，老人还总对新人说小张的坏话，比如：说小张不懂领导呀等等。对小张的管理产生十分不利的影响。压力和现状让小张从着急到十分愤怒。小张本打算来个大换血，全部换成新人。但是，在上司的压力下，她只好又从现存的五人中又开除了三个业绩最差的，且不服从管理的销售员，又招聘了三个新人。
又一个季度过去了，小张的团队只剩下两个人，另外三个是自己提出辞职走的。剩下的那两个小张心里也没底他们什么时候会离开。小张团队的业绩已经持续九个月是全国销售团队的倒数第一了。不过，小张倒是有了借口，自己团队的人数不够！全国销售经理开大会的时候，小张的嘴里还是她半年前就经常说的那句话：“在我们这座城市，招高素质的员工就是难！”为填补人员的空缺，小张又申请招人了。
现实中，很多经理像小张一样，首先，经常抱怨招不到合适的人选或自己的下属无能。他们的逻辑是，经理人成功不是靠单干，而是要靠有能干的下属。因为自己所能拥有的下属数量有限，所以，他们往往对所选下属能干与否，表现出高度关注，力求选人至极。
再有，他们正处在新上任时期，都急于站稳脚跟，急于出业绩。他们会觉得让业绩不好和那些不顺他们心的人，空站着位子是不能容忍的，会想方设法开除或换掉他们，这样才有机会纳入有能力的新人。然而新人到了之后，因为需要时间适应，短期内业绩是做不上去的。于是，心急的经理就又会认为所招的人不对，又将新招的人开除。新经理本来能力和经验就不足，而新组建的团队，往往许多事也需要时间理顺。在任务完不成的时候，他们的压力就更大，又没有什么办法，只好不停的换人。皆二连三的globrand.com开除下属，形成恶性循环，造成团队业绩长久不好。由于人常走，长缺，不总能马上补齐，后来，经理们索性倒有了业绩不佳的“合理”借口：一、下属人数不足；二、下属素质不行。就是不从自己身上找原因，想办法改变自己。
新经理必须明白：首先，业绩好的销售员是需要培养的。经理不是高高在上的工作，而是以身作则的辛苦差事。经理人不下功夫辅导和激励下属，提高他们的业绩，而是等待或逼迫下属出成绩，就像是埋下种子，不加呵护，而祈求大丰收的农夫一样愚蠢。在苛刻的竞争环境下，根本不会成功。
再者，小张把没有“丰收”的原因，都归罪于“种子”不好。而且，不停地“拔苗、换种”，不仅收获来得慢，而且也不具备作为一名领导者应有的“信仰”。领导者应该确信：他们是靠人最终实现目标的，“人是通往成功的路径”。因此，更应该关注人和人的感受。
当人们遇到巨大压力的挑战时，或心存困惑，甚或由于畏惧和不知所措而颤抖，以至于能力不能正常发挥，业绩自然欠佳。这时，恰恰需要一个领导人，首先引领、激励大家并指明方向，再辅导和支持众人，以度难关。而领导人除了要具备领导能力外，还必须勇于承担责任和一切后果。这是一项承诺，就像是沉船前，船长永远是最后一个弃船人一样，是领导人获取众人信任和团队团结的重要方式之一。
团队的业绩不好，经理人应该首先负责。小张不仅需要提高自己，学习激励和辅导下属的技能，更需要承担业绩不佳的后果，而不是怪罪下属无能，将失败的责任转嫁到下属头上并将他们炒掉！“大难临头”时，下属需要辅导，更需要尊重。他们需要一个负责任，重承诺，靠得住的领导者！
管理学家库泽斯有句话是这样讲的：“如果你不知道提供信息的人的信仰是什么，你也就不会相信他！”一个信仰缺失的领导者，是不能让下属信赖的，是没有领导力的领导，团队自然不能取胜。这样就没有人肯跟你走，就像是一个面临敌人进攻的连长，大喊：“同志们，给我冲啊！”的时候，却没有一个人响应那样的可悲！
原载于《商务周刊》管理专栏