专门供应意大利餐饮的连锁餐馆萨利亚（Saizeriya），在日本经济衰退、外餐市场日益萎缩的大气候下，依然保持销售额和利润持续增长的态势，牛气不减当年，其奥秘在于始终维持低廉的菜价，而能够打出低廉的菜价，依靠的是其独具一格的经营方式和成本管理模式。

2.5万日元吃遍所有菜肴

在东京都杉并区JR荻洼站附近的一幢商业大厦里，萨利亚在这里开出的分店毫不起眼，店堂里总共才不过170个座位，和随处可见的家庭餐馆毫无二致，唯一不同的是，这里的菜肴都十分便宜，你就是把菜单上所有列出的菜肴都吃到家也不过花费2.5万日元，大概是通常家庭餐馆的一半。在经济日益吃紧的形势下，低廉的价格无疑成了吸引顾客纷至沓来的磁石。前不久，日本日经商业杂志的记者特地来到这个分店探访。

一过中午时分，店堂已经满座。用餐的大多是工薪族和写字楼的女白领。12点零5分，店门前排起了10人左右的队伍，等待入席。才等了几分钟，记者便被领进店内就坐，落座后点了汉堡、色拉加米饭和饮料的套餐。此时是12点15分。大约2分钟后，服务小姐端来了色拉：“让您久等了！”6分钟后，汉堡和米饭也来了。这个速度虽然赶不上快餐店，但在家庭餐馆中却绝对属于超级快速。记者环顾四周差不多同时落座的5对顾客的餐桌，也是在10分钟左右就送上了所点的菜肴。

朝厨房的门口望去，差不多20秒到30秒的间隔，就有服务员手里端着装有菜肴的盘子朝顾客的餐桌走去。回厨房的时候则环顾四周，顺便将空的菜盆和玻璃杯收走，擦净桌子，整理菜单，做好迎接下一批顾客到来的准备，整个过程一气呵成。

也就是说店员没有多余的动作。进公司已经5年，担任这个店的店长也有7个月的中井惠美子再怎么忙碌也不会忘记和熟客打招呼，脸上总是洋溢着热情的笑容。几乎每天都要来这里用餐的老人作间敏夫说，他们工作很辛苦，但看上去却是很快乐的样子。

像这样的分店，萨利亚在整个日本有780间，在中国也开了近30个分店。在日本，外餐业已迎来寒冬季节，被称为引领日本家庭餐馆业发展的“三驾马车”——“Skylark”、“Danny’s”、“Royalhost”经营业绩萎靡不振，有的连连亏损不得不关闭大量的分店。其背景，一方面是由于各家餐馆提供的菜点趋于同质化，降低了吸引力；另一方面，与新起的餐饮连锁店竞争日益激烈，再加上受金融危机影响，消费者开始捂紧钱袋，抑制外出就餐的支出。但萨利亚似乎是块“世外桃源”，到2008年已连续36年实现赢利，单体的营业利润率达8.9%；但其食材的成本率却比“Skylark”还高出3个百分点，为35.5%，这说明它并不是通过削减原料开支来提高利润的。从意大利直接进口的葡萄酒、通心粉都是按自己独有规格的产品，进口量在日本外餐业中是最多的。

萨利亚为什么既可以维持低价，又能够实现较高的利润率呢？公司创始人、现任总裁正垣泰彦告诉记者：“所有的奥秘都在作业流程中。”

厨房里没有一把菜刀

你若有机会进入即将开门营业的萨利亚任何一间分店的厨房，一定会发现，这里出奇的安静和干净，与通常所见的餐馆厨房有很大的不同，那里没有厨师忙着做准备工作而大呼小叫，空气里充满着蒸汽和油烟，地上到处是胡萝卜和土豆皮。原来萨利亚在福岛、埼玉、神奈川、兵库各县都有集中烹饪的中央厨房，分店一般不进行烹调作业。通心粉是预先在工厂煮开，然后按一人份装袋；生菜也是加工好与切细的胡萝卜拌匀后送到各分店备用。

一名曾经在另外一家著名家庭餐馆工作过的计时工开心地说：“我在以前的餐馆工作时，蔬菜洗拣加工都是钟点工的事。每有新的菜单出来，就得在家照着说明书练习。而这里的工作非常轻松，立刻就做完了。”

在萨利亚的工作，有两个关键词，即“轻松”和“速度”。分店的工作，加热和装碟占了大半，在萨利亚各分店的厨房里你找不到一把菜刀。烹饪时间最长的一道菜也不过8分钟，因此萨利亚能够做到在短时间内提供很多道菜肴。

萨利亚有个指标，叫“人时营业额”，即一名员工一小时实现的营业额，目前萨利亚已实现“人时营业额”6000日元左右。萨利亚非常注重提高这个指标，因为“人时营业额”一上去，每名员工应对的顾客数就随之增加，可以做到以较少的人力维持经营；而劳动力成本一下降，即使菜肴价格不得不降低，也可以通过成本来吸收。在萨利亚的分店，即使在平日忙碌的中午用餐时段，厨房员工也只有二三人，而且都是计时工，在萨利亚你找不到一个厨艺高超的“手艺人”。在萨利亚，食材的形状、厨房的布局，甚至于员工的一举手、一投足，所有的这些都被转化为数字来加以规定。

将作业流程转换成数字

比如萨利亚有一种午餐经常用到的特制调味品，类似于以蛋黄酱和番茄酱为底料的三丝二酱调味汁，由于不同于那种大量掺入了橄榄油等油料的调味品，不会产生分离现象，所以在使用时不用花时间摇晃使其均匀，即使大批集中订要也能应付自如，而且还十分省事。还有，将被分装成一人份的汤汁包装袋从开水锅里取出，开封后倒入碟中，空袋丢在哪？一抬头，眼前的调理台上已准备着一个小盒子。本来垃圾箱是放在背后的，这只是一个临时的垃圾箱，装满了后再倒入大的垃圾箱。这样又省去了操作工转身的动作。

“将每天的行动转换成数字，然后消灭浪费。”正垣总裁甚至将厨房内的作业细致分析到弯曲关节的次数，寻求不会累积疲劳的动作有哪些等，而制作不用摇晃均匀的调味料、增设临时垃圾箱也是这种绞尽脑汁后的结果。

“集中一起做才有效率”是萨利亚员工耳熟能详的工作法则。比如，在准备鱼贝鸡肉米饭这道餐食时，要拆开很多装紫米的口袋，做这道工序时，按规定就是3袋一起用剪刀剪开，而不是一袋一袋拆开。这是“人时营业额”达到6000日元的目标已像经营理念一样渗透到每个员工脑中的证明。

这种为实现目标而执着努力的劲头还反映在萨利亚布局分店的扩张战略上。开设分店，萨利亚有一条底线，那就是预期销售额一定要达到投资额的2倍以上，经常性利润率10%。如果估计下来总资本经常利润率无法达到20%的话，这个分店就要暂缓开出，不然，占毛利约四成左右的劳动力成本支出用劳动时间一除，就无法达到6000日元。

因为有了这条底线，萨利亚很少新开分店，倒是常常可以看到它在同行撤退后的旧址上开张新店。一个有趣的现象是，萨利亚非常讲究餐饮制作烹饪的标准化和工作效率，但对分店的规模和形态却不怎么在意。有的甚至在二流、三流地段择址开出分店，这类分店往往就成为萨利亚尝试新的效率化手法的“实验分店”。

“真正的效率化其实就是在这样的地方产生的。”正垣总裁说。

“逆向思维”向时间要效益

制造业工厂中常见的“消除浪费”、“提高效率”的改革措施在萨利亚后方工厂也搞得如火如荼，这些举措保证了萨利亚菜单上菜肴的价格可以始终比别人低廉。

“目标是削减80%的日工。”2006年9月，负责工厂和物流部门的公司董事小岛实推行一个名为“生产物流革新项目”，并提出了这样一个当时让许多干部员工觉得不可思议的目标。那个时候萨利亚的销售额是在不断上升，但生产效率并不理想，因此小岛实决心重新将所有的业务梳理一遍，把每年合计10万人的日工数减少到2万人。

至今，该项目实施已经过了两年多时间，日工数减去了70%，只要再努力一把就可以实现预期的目标了。现在，相比两年前，人工成本已削减了20%以上，原料开支也下降了9%。虽然分店在不断开出，但由于采取了减少浪费和大量采购的办法，经营成本仍得以维持在较低的水平。这方面，小岛实有一个“逆向思维法”的窍门。

所谓逆向思维，就是推翻以往对业务的习惯性安排方法，从相反的顺序开始提出思路。对传统的业务，重新反思菜肴制作的常识，注重效率的提高。因为通过对一系列作业程序的分析后发现，部分最合适并不等于全体最合适。

以匹萨为例。首先，为减轻分店的作业，停止在各分店烘烤匹萨，而是由外包商将冷冻状态的匹萨生坯运到萨利亚的工厂。一开始，匹萨生坯是在工厂里自然解冻的，作业员工只要一个人就可以了，乍一看，效率不错。但是，自然解冻的过程却导致了生坯质量的参差不齐，在后道工序上还要匀出挑拣的劳动力。按照逆向思维法，那就“放弃自然解冻”。

不用自然解冻，那就只能人工解冻了。这就需要增派人手控制温度，在规定的时间内重新堆放仓库里的匹萨生坯，这样，原先只要一个劳动力就可以的事，现在需要两个劳动力来应付，但是带来的结果却是解冻时间均一化了，随后的作业也可以一气呵成了。而且匹萨生坯的质量也稳定了。

其次，是将匹萨生坯做圆的工序。这道工序以前由8个工人做，现在2个人就能应付了。以前是用机器自动压制的，但常会出现压得过大，或走样的情况。因为需要将次品重新送回前道工序，所以需要8个工人。如套用“逆向思维法”，就是不将匹萨生坯做成规定的大小，而是稍微抡大一点，然后由2个工人用手工作业伸展、做圆。结果原料利用率得到大幅度的提高。从匹萨生坯解冻，到拉伸成圆、烘烤、包装、保管，这一系列工序，由过去的16个工人减少到现在的7个工人。

仔细分析整个作业工序，弄清是不是真正实现了高效运作；即使认定某一道工序已是效率化了，还要查明在其前后道工序上会不会出现浪费，将发现的问题彻底解决，而“逆向思维法”开辟了新的解决问题的途径。厨房员工少一个转身的动作，工作变轻松了；而消除浪费则为降低价格留出了更多的余地。

小岛实董事回忆说：“在两年前，雇用日工和原料腾贵还不算是很大的问题，但现在，却成了企业重大的经营难题。如果那个时候我们什么都不做的话，现在的萨利亚会怎么样？一想到这点就感到不寒而栗。”

自营农场改良蔬菜品种

将分店的厨房作业上移到工厂解决；而工厂的作业则千方百计提高效率、降低成本，适用这个方程式的还有一个地方，那就是萨利亚生产蔬菜等食材的自营农场。

萨利亚自营农场位于日本福岛县，农田面积约330万平方米，由萨利亚的联营公司白河高原农场管理。这个农场的农田大多处在海拔580米到900米的山上，起伏平缓的坡地保证太阳光能均匀地照射农田里种植的球生菜。初春时，在海拔较低的农田里种上幼苗；然后，随着季节的转换，种植的位置逐渐上移；过了夏季后，再渐渐下移。这样，海拔高度变化造成的温度差大大延长了球生菜的收获期，还保证了每天收获量的均一性。在这里，每天在哪里种植球生菜的幼苗，在哪里采摘都有十分明确的时间表，而且每天的采摘量都是根据各分店色拉的消费量来计算出来的。当然种苗的量也是根据采摘量来计算的。

采摘下的球生菜立刻被装上温度保持在摄氏4度的卡车上，经过大约6个小时，运到位于神奈川县大和市的工厂。4度这个温度是保持蔬菜新鲜度最合适的温度，因此，在随后的工厂、运往各分店的卡车、分店的储藏间等都保持着4度的温度。也就是说，萨利亚已建立了一条从白原农场一直到各分店保持同一温度不变的蔬菜冷藏运输链，到达各分店的球生菜几乎都是24小时内在农场采摘下的。

萨利亚不仅讲究球生菜的栽培，还十分注重蔬菜的品种改良。比如西红柿。普通的西红柿横向切开后，可以看见有四五个内藏果冻状种籽的小孔，而萨利亚经过改良后培育的西红柿横截面上的小孔多达10个左右，这样，一方面增加“果冻”的接触面积，另一方面刀切时“果冻”不易掉落。将原本在分店加工的西红柿上移到工厂进行，产品检验也在工厂完成，汉堡夹西红柿时不用担心液体漏出。这样，既减少了浪费，也提高了工作效率。

萨利亚农场对西红柿的改良还在不断继续。现在正在进行将西红柿20厘米左右的茎节间距缩小到14厘米的实验，因为西红柿茎杆过高，采摘不便，影响工作效率。

从2008年秋季开始，萨利亚农场开始自己饲养肉牛，几年前农场就种植了牧草，做好了饲养的准备工作。“萨利亚要保证供给的球生菜、西红柿、肉类既便宜又可口，自己动手解决是最好的办法。”负责农场生产事务的公司董事矢作光启说。据说，现在看到的萨利亚菜单已有10年没变化了，试验才刚刚开始。

人们可能要问，既然萨利亚如此讲究运营效率，那为什么要把农场建在远离工厂的福岛县？原来，福岛县同意大利以盛产意大利菜系原料闻名的皮埃蒙特区纬度几乎相同。由此也启发了萨利亚的另一个设想：既然北半球能生产出制作意大利餐饮的原料，那么在相对应的南半球是不是也可能呢？带着这个大胆的设想，萨利亚在澳大利亚建造了一个占地面积达132万平方米的巨型工厂，希望利用与北半球的季节正好相反的特点，全年都能为公司稳定提供餐饮原料。

萨利亚模式与创始人经历有关

萨利亚竭力追求生产效率与公司创始人、现任总裁正垣泰彦的经历有关。早年毕业于东京理科大学理学部应用物理专业的正垣泰彦在家中排行老三，他从小就对烹调感兴趣，做得一手好菜。“一听到别人赞扬我做的菜好吃，我就会开心半天。”读大学的时候，他还到东京新宿的餐馆打工。当他结束打工生涯向一起工作的伙计告辞时，甚至有很多人要跟着他走。大学毕业后，父亲介绍他到家乡千叶县市川市一家开在菜市楼上的餐馆学艺。由于勤奋和与生俱来的对厨艺的悟性，正垣泰彦很受这家餐馆老板的赏识，但因餐馆地处菜市楼上，来客稀少，渐渐地楼梯口堆放的蔬菜越来越多，这更影响了餐馆的生意。接管下这家餐馆后，正垣泰彦暗下决心：“无论如何我要让顾客跨过堆积如山的蔬菜上楼来就餐！”他作出的第一个决定就是将菜单上所有的菜价都削去一半，宁可少赚钱也要先让人气旺起来。酒香不怕巷子深，要让吃客近悦远来，低价是最省力有效的办法。

果然，经营状况很快为之一变。他经营的餐馆菜肴价格低廉成了远近皆知的招牌，有很多顾客真的是跨过了楼梯口的菜堆上门就餐。一名在楼下菜市做生意的人证实：“那个时候等待上楼吃饭的队伍甚至排到半夜。”

这个变化给正垣泰彦留下了太深刻的印象，他由此确信，“价廉才是集聚客源的武器。”后来，由于生意太好，发生了顾客争吵撞倒了餐馆火炉的意外，引起一场大火，把餐馆烧了个精光。但这一打击并没有使正垣泰彦灰心，他反而以此为契机开始对世界各大餐饮特点进行研究，准备卷土重来。在众多菜系中，意大利的饮食文化深深吸引了正垣。他在对意大利餐饮进行了实地考察后发现，意大利的餐饮文化提倡饮食平衡，重视发挥原材料本身的美味，崇尚健康饮食，而且意大利菜还有一个特点，就是“即使每天吃都不会吃厌。”于是决定重起炉灶，开设意大利餐馆。但创业不久又发生了员工偷盗营业款逃走的事件。原来这名员工是因为染上了赌博的恶习，被追索赌债才偷盗的。意外的是，不久这笔被偷走的钱款竟发现藏在了正垣总裁的家里。也许是那个偷盗的员工良心发现，要向总裁道歉，请求原谅。正垣总裁果真没有追究此事，反而对员工的困境表示理解，“可能是因为薪水太低才做出这样的事来吧。”

这一事件的发生就此成了后来萨利亚一直致力于经营效率化，推出一系列提高生产效率和员工薪水举措的开端。（杜海清 刊于《销售与市场》评论版2010年第2期）