普利司通，这家世界轮胎市场份额占首位、海外销售比例达七成的日本知名跨国企业，这些年来的经营之路可谓坎坷。2008年下半年以来，受金融危机的影响，世界发达国家的轮胎需求均出现不同程度的萎缩，普利司通2009年的销售额为25900亿日元，比上年减少了两成，纯利润损失了100亿日元，出现了4.2亿美元的亏损。要知道，这是这家巨头企业1961年上市以来的首次“入不敷出”。

可贵的是，身处逆境的普利司通没有消沉，而是振奋精神，化危机为良机，正在努力走出低谷。“不管是在顺境还是逆境，变化，就是机遇。百年一遇的危机就意味着百年一遇的良机，要充分利用好。”公司总裁荒川诏四的言语中充满了自信和斗志。

缩减调整，毅然退出F1车赛赞助

缩减生产能力，调整生产结构是普利司通应对危机的第一个步骤。2009年11月 ，普利司通决定关闭在澳大利亚和新西兰的工厂，另外决定2010年合同期满便停止为一级方程式锦标赛（F1）提供轮胎。

作出这样的决定对于普利司通来说需要付出极大的勇气。一方面，在海外，除了收购美国第二大轮胎生产商FireStone的北美以外，普利司通罕有进行过如此规模力度的调整，这样的大调整也有可能会给普利司通占70%以上的海外员工带来震动。另一方面，作为F1唯一的赛车轮胎赞助商，普利司通的撤退与本田、丰田汽车的赛车队的撤退意义不一样，给F1带来的冲击非常大，因此撤退的代价极其高。尽管如此，普利司通还是踏上了艰难的缩减调整之路。

普利司通在澳大利亚的工厂建于上世纪60年代，生产设备均已开始老化，尽管在2008年之前由于世界汽车市场的景气，轮胎供给能力一直显得不足，但是如今在世界各国的工厂开工率下降，生产能力显得富裕的情况下，可以从东南亚的生产基地提供出口，关闭工厂的障碍就降低了。

另外，从1997年开始一直为F1车赛提供赛车轮胎，使普利司通每年要负担60-100亿日元的费用，在人们日益重视环保的时代潮流中，以竞争速度为导向的F1车赛对提高品牌的美誉度的效果已不再像以前那样明显了，再加上现在经营业绩低迷日益显眼，继续提供赞助可能会引起人们的反感，因此普利司通决定撤退。

缩减调整的措施一出台，普利司通的股价不降反升，超过了日经平均股价的上升率。2009年11月一度跌到1400日元的股价，在12月下旬达到了接近1600日元。对此，日本野村证券的分析师森胁崇评论说，普利司通全年的盈亏估计与缩减调整之前没什么大的变化，其坚决进行缩减调整的行动，显示了公司增强企业体质的坚强决心。

以退为进，用叫得响产品保持业界话语权

一方面调整生产规模，缩减产量，另一方面却是强化进攻的策略。搞车胎的，对速度特别敏感。荒川诏四总裁在公司内部多次强调，“我们非得以4倍的速度前进不可，要比别人更快地研发出具有划时代意义的产品，才能获得压倒性的先行者利益。”普利司通痛感，只有手里有一批叫得响的产品才能在业界拥有话语权。新产品开发，普利司通用“三箭齐发”布棋。

第一支箭，以更低廉的价格推出低油耗环保绿色轮胎。

2009年春季，普利司通决定在原有已推出的环保绿色轮胎“ECOPIA EP100”的基础上，以更低廉的价格向市场投放新型经济轮胎。2008年上市的“ECOPIA EP100” 是一种通过降低滚动阻力将油耗比降低4.2%的环保型乘用车轮胎，现为丰田的“普锐斯”采用。普利司通将其视为“在油耗比上足以压倒竞争对手的自信作品”，其价格虽然比普通轮胎高出15-20%，但在市场上十分畅销。

商界普遍认同的一个道理是，当一种产品正在热销的时候，新的同类产品的推出有可能会影响到先前热销产品的销售势头，尤其是在经济不景气的情况下。但每周在全国各轮胎销售商店频繁来往的普利司通负责国内市场销售的执行董事石桥秀一对消费者的意识变化把握得十分精准。“现在连开油耗比不怎么好的小型客货车的人都在买经济轮胎，若能推出价格更低廉的产品，就有可能获得爆发性的增长。”

因此，普利司通决定在2010年春将与普通轮胎同等价格的经济轮胎投入市场；在同年夏季，将经济轮胎的销售比例从2009年的3%提高到20%。因为新车需求量虽然会疲软，但交换用（修理用）的轮胎需求依然会坚挺。作为一家在日本本土占有轮胎市场半壁江山的大型企业，普利司通的目标是要一鼓作气，尽快让正处于研发期的新产品“断奶”，走上市场，将经济轮胎产品做成长销型的招牌商品。

第二支箭是抓紧开发大型建设工程车辆轮胎。

2009年 6月，普利司通启动了北九州新工厂的生产，这是公司时隔33年后首次有新工厂投产。这个总投资达640亿日元的新工厂生产的是矿用大型工程卡车的轮胎。工厂最引人注目的是像大型客机机库般高大的生产车间，其生产的轮胎直径达4米，每个轮胎的重量有5吨。矿用轮胎的各种性能要求极高，从极其寒冷的俄罗斯到炎热的南美国家，露天作业的矿用工程卡车需要能适应各种恶劣环境条件。就此而言，与生产乘用车轮胎相比较，需要相当高的生产技术要求。

2009年上半年，正是金融危机导致世界经济跌入谷底的时候，普利司通不但没有削减投入，反而提前了3个月开动工厂生产。事实证明这个决策完全正确，发达国家的汽车销售低迷不振，但资源开发的势头并不见减弱，今年的市场需求预期甚至超过了去年的同期。“矿用车轮胎销售势头不错。澳大利亚、智利等国家的矿山企业几乎每月都有人来访，催促我们尽快提供产品。”北九州工厂厂长关由一说。

在日元不断升值的形势下，普利司通反而在日本本土建立新工厂生产产品，其意图无疑是为了实现产品的高品质。同样尺寸的超大型轮胎根据使用条件的不同，其规格竟有20多种。不断改变原料的混合比例、加硫工艺的温度以及时间的控制管理等，这对负责生产的员工都提出了很高的技能要求，若不经过半年到一年的专业性技术培训是无法站在流水线边上操作的。目前普利司通的超大型轮胎的世界市场份额占四成以上，实际上，其竞争对手也就法国的米其林一家。新工厂启动后，再加上以前曾是生产主力的山口县下关工厂，普利司通大有夺取矿车大型轮胎世界第一把交椅的势头。

第三支箭是将翻新旧轮胎业务当作生产新品一样重视。普利司通这项业务是从2008年下半年开始形成规模，2009年夏季后进入加速发展期。旧轮胎翻新后，再以新轮胎60%的售价卖给同一客户。翻新后的轮胎，其性能和寿命可与新轮胎媲美。

在日本，商用车轮胎市场九成以上由新品占据，作为最大的轮胎制造商，普利司通若大力发展旧胎翻新业务无疑会有影响主力新品销售量的风险。但对于身处通货紧缩市场环境的物流企业来说，能压缩运输成本又具有相当大的吸引力，发展前景广阔。其次，旧胎翻新业务的利润也确实不错，毛利可达50%。而在观念上，普利司通认为，我如果不能自我否定以前的成功模式，就无法超越逆境。因此，普利司通将翻新轮胎业务作为其产品策略的重要一环，组建专门的销售团队，向大型运输企业等展开销售攻势，在该项业务走上正轨的2008年当年就销售了50万条再生轮胎。普利司通新的目标是，要将商用车换用轮胎中翻新轮胎的比例从目前的 10%提高到25%。

翻新轮胎的销售更像是一种服务的销售，其获得客户的多少取决于平时的服务管理水平。为此，普利司通实施的是向运输企业提供轮胎的全程化跟踪管理服务，通过向正在使用的轮胎提供空气压和摩擦损耗的监控管理、维修，延长轮胎寿命，翻新已磨损无法继续使用的旧轮胎。这样，在稳定了客户资源后，不仅易于获得翻新轮胎的业务，还能说动客户改用本公司的新品轮胎。近年来，普利司通在争取新客户上不断发力，且成效显著。2009年已通过这样的跟踪管理服务获得1万台卡车的新订单，2010年的目标是要达到去年的3倍，即为3万台卡车提供跟踪管理服务。

日本山形市的“第一货物运输公司”将其1000台卡车的轮胎保养业务委托给了普利司通，每月支付一定金额的管理费后就可高枕无忧。“这不仅可节省相关的费用，还省却了许多麻烦，这等于是节约了人头开支。”这家公司对卡车轮胎保养外包给普利司通的效果非常满意。

创新模式，紧捏生存发展钥匙

当然 ，普利司通实施“三箭齐发”的产品策略，是有着长远的考虑，而且事先做了充分的准备。比如在翻新轮胎业务方面，2007年就以1200亿日元的大手笔收购了美国最大的再生轮胎企业奔达可。在北美，卡车、巴士的轮胎需求中，翻新轮胎占了一半，年需求约1800万条，而奔达可又占了其中将近一半的市场份额。奔达可的强项在于其无可替代的技术能力，其用于轮胎翻新的设备，如像CT那样对每条旧轮胎进行扫描的装置、削平已磨损的轮胎表面，包上已开好勾缝的新胎面的设备等均为公司自产。普利司通收购了这家公司后，这些技术均被全面用于日本的翻新轮胎生产工艺上，节约了大笔技术更新投资。

值得一提的是，普利司通坚持把发展的重点放在包括北美和南美在内的美洲地区，现在整个普利司通销售收入的一半来自于美洲地区。普利司通在美洲市场建立的是一个从原料生产到销售网点铺陈一气呵成的“垂直统合型模式”，通过不断强化整个供应链，提升市场竞争力。比如在美国，普利司通从“链条”的最上游开始就实施生产的本地化。2008年，普利司通在美国的轮胎产量达到了40万吨，相当于日本本土的将近七成。其在美国除了拥有6个轮胎工厂以外，还有5个原料生产企业，包括钢线、合成橡胶、工业纤维等制造轮胎的原材料都在当地生产。

当然，对下游销售终端的强化也不掉以轻心。在美国，普利司通以“Firestron Complete Auto Care”为品牌，铺开了2200家零售商店，其中单是去年（2009年）就开出了90家新店，成为轮胎零售的最大制造商。相比之下，拥有700家零售商店的固特异，自2008年秋至今已关闭了92家零售店。

“只有不断加强垂直统合型模式，我们才算捏住了生存发展的钥匙。”荒川总裁之所以这么说，是因为近来世界轮胎业界的格局正在发生显著的变化。中国、韩国、中国台湾等新兴制造力量正在崛起。而它们的价格只有著名制造商的一半不到。美国甚至无法忍受中国轮胎进口的急剧增加，而在2009年9月提出了紧急限制进口（safeguard）的措施。在竞争激烈的亚洲市场，普利司通也企图以“垂直统合模式”形成差异化态势。

一是在印尼经营橡胶园，生产天然橡胶；二是在泰国、印度等国家铺开零售店。“从上游到下游整体提高经营效率，确保获得充分的利润。” 普利司通海外地区事业部部长佐藤慎一说。普利司通有此胜算，取决于其能否将其独有的“垂直统合型模式”成功地移植到亚洲地区。新兴制造商没有自己的原料工厂和零售网络，而普利司通则可以通过从原材料到生产环节的技术革新，开发划时代意义的新产品，以合适的价格推上市场。其二，可以通过自己拥有的零售店获得用户的信息和对产品的意见，第一时间反馈到开发和生产环节，用于产品性能的改进和提高。

普利司通以在日本获得成功的经验为背景，强势进入原本由欧美企业霸占的市场，抢到了世界第一把交椅。但中国、印度等新兴制造商也同样有可能抢夺这个霸权。就算是头号企业，如果不行动敏捷，也同样无法生存。正是这样的危机感促使普利司通不断变革，不断创新。

（全文刊于《销售与市场》评论版2010年第10期）