当众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略致胜的时代”的时候，我们的企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，到众多中、小企业的广宣策略中不断体现自身企业的目标等，不一而足，甚至当你在某个胡同里买茶鸡蛋时，老婆婆一边找你零钱，一边还轻轻的告诉你“因为这个胡同卖蛋的不多，又经常有上班族打此经过，所以决定在此设点”等等。似乎战略及战略管理已经妇儒皆知了。这当然是件好事，至少表明我们的企业家思想上已经和世界接轨了。
但事实又如何呢？
透过市场行为，我们看到更多的是“头痛医头，脚痛医脚”的诸多短视行为，体现在营销领域，更多的则是价格战的此起彼伏——比如家电行业，除了格兰仕坚持“成本领先”战略而发动降价策略外，其他的几乎都是被动的降价三板斧的轮番上演，最后结果是整个行业的利润急剧下降，导致各企业产品研发力度不够，产品(功能)更替周期拉长，当国外品牌推出高端产品时，我们整个行业利润的大部分被他们拿走也就自然而然了。
我们的企业家为什么会这么明显的“言行不一致”呢。究其原因，更多的是对“战略管理”的理解模糊。为了更好的说明这个问题，我们先界定几个基本概念。
首先说说战略是怎么回事。如果望文生义，战略的原始概念其实是“战争的谋略”，再追根溯源的话，最早应形成于我国的战国时期，在那诸侯纷争的年代，休养生息几乎不可能，因此，合纵连横也就此起彼伏了，各路诸侯要么穷兵黩武，大肆扩张，要么积极防御，保家卫国。总之，战争成了国家生存不可避免的过程内容，因此，“战争的谋略”也就显示出至高无上的地位了。由此顺延，事关生存发展大计的谋略便都被我们称为“战略”了，事关企业生存发展大计的谋略自然也就是企业战略了。
既然战略关乎生存发展，那么何为“战略管理”呢？根据美国学者斯坦纳《管理政策与战略》中的描述，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。也就是是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。如果以此来对照我们的企业家，那大部分是合格的，至少正在逐渐合格，因为他们已经开始在做战略规划，最起码的也会有1-3年不等的企业发展计划，然后设计支持战略规划实现的实施策略等。另外，诸多世界著名的战略咨询公司在中国业务的蒸蒸日上也可对此做一参照。
但为什么结果都不尽人意呢？
我们知道，即便按照PDCA循环来做每件事情，最理想的结果是我们把事情做好了，做正确了，但如果事情本身就不正确呢？如果说战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，那我们完全可以把它等同于一种方法，一种技术，甚至一种流程，总之是一种策略性的内容，属于经营管理的范畴，而不是一种灵魂，也就是说，是一种执行层面的东西，是随时可能被调整的，我们相当一部分企业家将战略管理与经营管理混为一谈，因此，我们就不难理解，为什么那么多企业制定了战略规划及实施策略后怎么还会出现“中途走样”的现象了。
其实，战略是一种方向，一种思路，准确的讲，是一种系统的思路，所以，我们的战略管理就应该从长远的角度去认识、理解、解决企业问题，并持续贯穿整个企业过程，而不是只强调阶段性的战略规划、战略目标等，因此，战略管理更应该体现为一种管理思想，它要求我们的企业家首先必须有从战略意义上管理企业的意识，然后才是阶段性的战略支持——制定战略规划、有效实施等，因此，我们会发现，许多企业在创业初期其实是没有战略规划的，当然也就谈不上“战略管理”了，可他们仍然获得快速、良性发展，因为他们有战略管理的思想，比如初期的联想，柳传志首先解决的是“搭班子”问题，然后才是“定战略”。
既然企业战略是事关企业生存发展大计的谋略，则战略管理要成为一种思想，对企业家的要求是非常苛刻的，他必须明白企业的使命是什么，企业目标是怎样的，需要什么样的组织氛围等，对于创业初期的企业，则更多的体现为企业家的个人魅力、高瞻远瞩的眼光及价值观趋同的核心团队等，现在许多专家在研究战略与文化、组织等的互动关系其实也就是在论证这一事实。
如果企业家已经具备了上述特征，怎样才能更好的进行战略管理呢？
战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，从管理思想的角度可以做如下强调：
1、战略是系统，但并非完美无缺，对于企业家来说，必须优先考虑企业发展最迫切要解决的问题，在此前提下有所取舍——在初创阶段，更多的是解决生存问题的“抢棒子”工程，然后才是培育企业核心竞争力等问题。对于中国企业家来说，“抢棒子”不太困难，困难的是当他们“解决温饱”后面临大量机会时的抉择。优秀的企业家，应该不但会做加法，更应懂得做减法，国外的杰克?韦尔奇和国内的王石应该是这方面的楷模。
2、“谋定而动”——我们的独特优势是什么？核心团队的事业激情源自哪里？我们能否归纳出具有本企业特色的价值主张？等等。
3、树立长远、切实可行的目标——正确的战略及战略管理从树立正确的目标开始，并且脚踏实地的履行，否则，我们就很难保证面对层出不穷的诱惑而“坐怀不乱”。
4、战略既然是系统，因此就要保证它的连续性——战略规划可以并且应该“与时俱进”，但战略的核心价值主张及方向不可轻易变更，否则，再周密的实施策略也无济于事。
费了半天舌，其实想说明一个问题：战略管理首先是一种思想，其次才是管理技能。
但事实又如何呢？
透过市场行为，我们看到更多的是“头痛医头，脚痛医脚”的诸多短视行为，体现在营销领域，更多的则是价格战的此起彼伏——比如家电行业，除了格兰仕坚持“成本领先”战略而发动降价策略外，其他的几乎都是被动的降价三板斧的轮番上演，最后结果是整个行业的利润急剧下降，导致各企业产品研发力度不够，产品(功能)更替周期拉长，当国外品牌推出高端产品时，我们整个行业利润的大部分被他们拿走也就自然而然了。
我们的企业家为什么会这么明显的“言行不一致”呢。究其原因，更多的是对“战略管理”的理解模糊。为了更好的说明这个问题，我们先界定几个基本概念。
首先说说战略是怎么回事。如果望文生义，战略的原始概念其实是“战争的谋略”，再追根溯源的话，最早应形成于我国的战国时期，在那诸侯纷争的年代，休养生息几乎不可能，因此，合纵连横也就此起彼伏了，各路诸侯要么穷兵黩武，大肆扩张，要么积极防御，保家卫国。总之，战争成了国家生存不可避免的过程内容，因此，“战争的谋略”也就显示出至高无上的地位了。由此顺延，事关生存发展大计的谋略便都被我们称为“战略”了，事关企业生存发展大计的谋略自然也就是企业战略了。
既然战略关乎生存发展，那么何为“战略管理”呢？根据美国学者斯坦纳《管理政策与战略》中的描述，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。也就是是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。如果以此来对照我们的企业家，那大部分是合格的，至少正在逐渐合格，因为他们已经开始在做战略规划，最起码的也会有1-3年不等的企业发展计划，然后设计支持战略规划实现的实施策略等。另外，诸多世界著名的战略咨询公司在中国业务的蒸蒸日上也可对此做一参照。
但为什么结果都不尽人意呢？
我们知道，即便按照PDCA循环来做每件事情，最理想的结果是我们把事情做好了，做正确了，但如果事情本身就不正确呢？如果说战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，那我们完全可以把它等同于一种方法，一种技术，甚至一种流程，总之是一种策略性的内容，属于经营管理的范畴，而不是一种灵魂，也就是说，是一种执行层面的东西，是随时可能被调整的，我们相当一部分企业家将战略管理与经营管理混为一谈，因此，我们就不难理解，为什么那么多企业制定了战略规划及实施策略后怎么还会出现“中途走样”的现象了。
其实，战略是一种方向，一种思路，准确的讲，是一种系统的思路，所以，我们的战略管理就应该从长远的角度去认识、理解、解决企业问题，并持续贯穿整个企业过程，而不是只强调阶段性的战略规划、战略目标等，因此，战略管理更应该体现为一种管理思想，它要求我们的企业家首先必须有从战略意义上管理企业的意识，然后才是阶段性的战略支持——制定战略规划、有效实施等，因此，我们会发现，许多企业在创业初期其实是没有战略规划的，当然也就谈不上“战略管理”了，可他们仍然获得快速、良性发展，因为他们有战略管理的思想，比如初期的联想，柳传志首先解决的是“搭班子”问题，然后才是“定战略”。
既然企业战略是事关企业生存发展大计的谋略，则战略管理要成为一种思想，对企业家的要求是非常苛刻的，他必须明白企业的使命是什么，企业目标是怎样的，需要什么样的组织氛围等，对于创业初期的企业，则更多的体现为企业家的个人魅力、高瞻远瞩的眼光及价值观趋同的核心团队等，现在许多专家在研究战略与文化、组织等的互动关系其实也就是在论证这一事实。
如果企业家已经具备了上述特征，怎样才能更好的进行战略管理呢？
战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，从管理思想的角度可以做如下强调：
1、战略是系统，但并非完美无缺，对于企业家来说，必须优先考虑企业发展最迫切要解决的问题，在此前提下有所取舍——在初创阶段，更多的是解决生存问题的“抢棒子”工程，然后才是培育企业核心竞争力等问题。对于中国企业家来说，“抢棒子”不太困难，困难的是当他们“解决温饱”后面临大量机会时的抉择。优秀的企业家，应该不但会做加法，更应懂得做减法，国外的杰克?韦尔奇和国内的王石应该是这方面的楷模。
2、“谋定而动”——我们的独特优势是什么？核心团队的事业激情源自哪里？我们能否归纳出具有本企业特色的价值主张？等等。
3、树立长远、切实可行的目标——正确的战略及战略管理从树立正确的目标开始，并且脚踏实地的履行，否则，我们就很难保证面对层出不穷的诱惑而“坐怀不乱”。
4、战略既然是系统，因此就要保证它的连续性——战略规划可以并且应该“与时俱进”，但战略的核心价值主张及方向不可轻易变更，否则，再周密的实施策略也无济于事。
费了半天舌，其实想说明一个问题：战略管理首先是一种思想，其次才是管理技能。