市场经济，从来就是曲折前行，关键在于驾驭者要懂得曲径通幽，抓住“拐点”、峰回路转。笔者认为，金融危机带给我们的不能只是裁员、降薪、节流等被动“过冬”的思考，更应该是守正出奇、主动出击、寻找和创造新的市场利基与发展路径的“拐点”营销。
一、练好内功，整合产品线，用合理的产品组合策略结构化提升市场营销的产品力系统
整合产品线的策略在当前时期的核心内容是收缩战线、聚焦重点。食品行业是市场化程度非常成熟的，常规竞争已经相对饱和，从产品线的跨度上讲，明星产品、销量与利润产品、阻击性产品及基础性产品都对应着各自的职能，且在动态平衡中都对企业的成长发挥着自己的作用，但是，从资源消耗与绩效创造之间的权衡而言，彼此之间显然是不对称的。根据帕累托定律所演绎的二八法制，企业20%的产品贡献着企业80%的利润，笔者认为，在经济下行期，食品企业大多还属于成长型企业，资源的储备与整合调度显然要有所为、有所不为，譬如，我们的市场行为和经营重心与其说放在竞争、区隔等外在营销力的建设上，还不如暂时先练好自己的内功，将有限的资源投入到重点的产品线上，打造好自己利润产品的静销力，企业要记住一点，产品力是一切营销道、法、术的前提和基础，某种意义上讲，产品力就是营销力、就是竞争力。这里要提醒广大成长型食品企业的是，不少人认为明星产品是企业的形象和脸面，也是企业产品畅销的开路先锋，故投入不菲，高调包装和炒作。其实，这是很危险的一种对明星产品的浅层认知，从品牌资产维度剖析，明星产品从知名度打造，到美誉度、忠诚度、高溢价及市场动销，还有很长的一段路要走，所需投入的硬性资源是吓人的，纵然在经济上行与市场繁荣时期，也不是一般企业能承受的，很多企业都死在了打造明星产品的冲锋的路上。所以，广大食品企业要转变观念，调整自己的产品组合策略，将有限资源用在刀刃上，经济形势告诉我们，活着就是幸福，非常时期，我们转而聚焦和关注短期效益，实则是一种长远谋划，毕竟，活好现在，才有未来。
二、模式创新，深度分销、渠道吸金，转变传统的分销意识与融资策略
基于市场的流动性不足，早在上个财年，央行就实施了一系列财政与货币政策，但是，出于对金融危机进一步蔓延的防范和经济危机形势的预判，银行在信贷上的市场行为都相对谨慎，这样一来，一方面金融海啸，资本市场融资眼前无路，此外，习惯了传统银行借贷的食品行业中小企业又面临贷款难、付本还息压力居高不下等问题。同时，随着沿海地区中小企业纷纷在民间借贷的“对冲”效应下落马，中小企业融资难、资金断链等问题已成了影响国民经济持续健康运行的共性命题。
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广大食品企业如何真正冲破资金链的困局？笔者认为，如果说求助外力保障自己的资金链难行——在其他融资手段都一一受阻，那么，“开源”永远是最直接也是最根本的破解路径，靠人不如靠自己。对食品企业而言，我们首要转变的就是传统“4P”营销理论中的分销观念，不能简单将分销看作是产品进入流通环节到被消费者购买的一个过程，其本质上是一系列价值传递、交换和实现的过程，这个意义上讲，产品分销的同时，其实也是厂家向各分销渠道吸金的过程，只是，传统分销模式下，账期管理不太利于厂家。
所以，我们可以在既有主销产品前提下，重新设计和打造新的渠道和动销模式，加快企业现金流量周转，提高企业资金使用效率，在企业“开源”的基本面上来思考和转变自己的渠道融资策略。譬如，从方兴未艾走向屡试不爽的直营与加盟连锁经营系统的设计，就成就了不少中小食品企业做大做强的梦想，经济下行期，对自有资金和资本实力要求相对过高的直营连锁我们需要慎行，但加盟连锁却可以尝试，问题的关键之一是如何定位和切割适合自己企业实际的利基市场，客观而言，目前食品行业的渠道品牌尽管经过多年发展已经相对成熟，但总体来说还都是区域性的，且大多存在于一二级市场，三四级以下市场多以传统的经销、零售业态为主，可以说还存在巨大的连锁工程可开发。
三、品牌建设，从一掷千金地高举高打，回归实效传播，低成本打造强势大品牌
曾几何时，不少食品企业特别是沿海福建、浙江一带的不少企业入市动静是极具炒作效应的，他们的营销战法和市场行为尽管说穿了很浅，总结起来也很典型，但是，由于特定市场发展阶段的使然，他们的那一套也一度很见效！甚至被不少后来者模仿、跟随，找一个明星代言、拍出一组广告片、捏紧裤腰带轰出一组广告，然后，以“名牌产品”自居，期待经销商提款上门，而事实上，明星更出名了产品却难成明星产品、养肥了媒体与相关策划人企业自己却深陷负债的漩涡。
经济危机惊醒了那些沉醉在“品牌迷梦”中的企业狂人：在消费日趋成熟理性、竞争愈加体系制胜的时代，单纯依赖于孤注一掷式的非理性广告战到头来只是推高了媒体进入门槛、抬高了代言人身价，稀释了企业利润、加大了经营成本，企业现金流捉襟见肘，在金融海啸的冲击下，更是日渐势弱。
然则，广大中小食品企业的品牌建设又路在何方？其实，品牌建设是一项伴随企业成长的长期工程，来不得半点浮躁和急功近利，需要踏踏实实地系统推进，强势大品牌也不只是建立在线上，更多的品牌触角是在线下，渠道、终端等直接面对消费者的一线媒介。就线上部分而言，一方面是危机下，企业每一次投入都要十分谨慎，贸然砸钱无异于自掘坟墓；另一方面，随着众多新媒体革命的成功，品牌传播媒介的多元化、细分专业化、目标人群的有效锁定和覆盖等优势凸显，很多企业和专业人士都在思考，强势大品牌难道只能建立在成本日益高涨的电视媒体？事实上，经过由奥运激发的人气与眼球经济的“井喷”效应洗礼后，互联网在线营销以其不受时空地理限制的特点及增长潜力巨大的主体效应，特别是其相对低廉的成本优势，正日益成长为新兴的主流品牌建设阵地，在日益提倡个性和体验消费的今天，企业应思考在互联时代，如何有效利用互联网做好企业自身的品牌建设工作。
四、地面决胜，释放全国性糖酒会以及各区域性强势招商会的“井喷”效应
在经济下行期，对广大中小食品企业而言，营销的重点还是要落在地面，品牌营销、模式炒作等飘在半空的战法，有时候不容易落地，更难说有效转变为企业的销量和利润了。过去的一段时间，习惯了从品牌切入的营销套路，在市场生态特别是渠道与零售业态的变迁下，可谓是大行其道，很多企业习惯了“坐商”式的营销，轻率地认为，只要将品牌打响了，就不愁经销商不上门，或者只要将自己的商业模式设计好了，就不愁VC、PE不投钱，有了资本的发力，就可以自建分销系统，更可以线上、线下齐发力，企业大厦就可以一步到位。
然而，事实上，这对大部分食品企业而言，只能是一厢情愿的构想，尤其是全球经济受金融海啸传导，步入下行期以后，这类“坐商”的经营模式，已经很难从品牌和资本维度为企业的高速发展寻找支点，眼前的出路，在笔者看来，是一条回归之路，回归传统的经销渠道、回归传统的经营模式。就传统经营而言，全国范围内的渠道与经销商资源集中度并不高，相对来说，还是区域性唱主角，这就要求企业改“坐商”为“行商”，主动出击；就切入点而言，参加全国性的春秋两季糖酒会及各区域性的强势招商会，显然是走进并获取经销商资源的一大捷径。
决胜糖酒会以及各区域性的强势招商会的关键点在于线下营销的组合拳，首先，要有相对过硬的产品力，如果产品本身就输竞争对手一筹，接下来的角力势必是一场没有胜算的恶仗，所以，产品静销力是地面决胜的基石；其次，加盟经销等渠道政策的吸引力，经销商资源是一样的，但是如何整合这些资源，各企业的玩法却是要有一番比拼，但是，不论怎么变换花样，其本质无非是利益的分享，这跟企业的成本控制与净利率有直接关联，说白了也是一场“价格战”，企业要是净利率高，分给渠道的蛋糕比竞争对手大，渠道自然愿意多铺货、多销货，所以，企业在经营中要注意自己的成本控制与绩效管理，以备有足够的利润空间来吸引渠道资源的青睐；第三，是地面现场的形象力，这里讲的形象力不仅指糖酒会、招商会等现场展台、展位的设计、制作；更指对经销商渠道资源的一线终端的形象支持，终端形象的提升是一个系统工程，企业需要借助外脑的服务。
五、市场深潜，寻找并挖掘空白市场利基，启动和释放市场的流动性
目前，业界和学界有悖论，认为企业的品牌传播和营销管理都是单纯的成本投入，一旦经济衰退，这群人就会非常慌乱，他们会减少对品牌的必要投入，或者缩减营销相关的各方工作。其实，面对经济危机，笔者一贯的主张是，品牌不是不做，而是不能像过去那般赌博式砸钱，要集约化地投入，尽量低成本有效推进品牌建设；营销更不是不做，而是要大做特做，主动出击，解决危机的最根本、最可行的办法就是积极“开源”创收，退一步讲，其起码还是对外来的一次投资。问题的关键是，经济下行期，我们品牌推广与营销管理实务的重心应该落在何处？
笔者认为，一二线市场原本就已经相对饱和，且市场各渠道业态也都发展成熟，竞争者之间的格局也不容易打破，更多的市场机会应该在三四级及其以下市场，正如前面所述，仅从经销渠道和其下的零售业态而言，这类市场就存在巨大的连锁工程可供开发。现在，在国家推进的农民工返乡创业、城乡一体化、农村和谐社会建设等政策落地的过程中，农村市场的机会正喷薄而出，“千乡万村”工程、“家电下乡”工程等等，都是有力证明。其中，“千乡万村”工程给广大的副食品行业的企业带来了很大的市场预期，经过30年的改革开放，农村已经逐步过渡到小康社会，特别是在东部地区，农村生活水平并不比城镇居民差多少，富裕起来的他们，日常生活对副食品的消费需求，已经进入“井喷”阶段，而金融危机对农村经济的冲击又相对较小，农村居民的购买力与消费信心都十分坚挺。这时，对我们广大食品企业而言，应该把握机会，逆势思考、逆势扩张、顺势将市场下潜，利用农村市场的巨大成长性来启动、释放市场的流动性。
六、道德经营，行业诚信救赎，非常时期抢占消费者心智，提振市场信心
国内食品行业受金融危机的冲击尚在可接受范围之内，原因有二：一是我国食品行业出口份额占整个行业规模的比重甚小，行业整体受金融危机的直接传导和正面冲击相对有限；二是食品行业的成长与发展尽管需要一定的资金保障，但其显然不同于房地产等高金融依赖度的行业，企业发展所需资金一般还停留在靠销售利润提留、渠道融资、银行借贷等传统筹资方式上，VC、PE或直接IPO等资本经营对这个行业来说，还相对比较前沿。
当然，一个不容我们忽视的现实是，食品行业成长与发展所处的大环境特别是市场生态确实变了：从宏观层面讲，国民经济步入下行期，要走向新的兴盛尚需要一个相对较长的复苏周期，在这个周期内，与食品行业生存与成长有着紧密联系的融资渠道、品牌传播通道、产品分销渠道、动销终端等价值链系统的自身发展也相对处于危机“寒潮”的流感侵扰中，这在给企业的发展带来不少未知因素的同时，也给企业成长提供了在各个子系统寻求发力、变局乃至破局的机遇；从微观层面讲，消费者一方面群体产生了由金融海啸和后续的经济危机所引发的消费恐慌，另一方面群体产生了对由部分食品企业违背道德和良知以侵害消费者健康利益甚至是生命为代价的非法经营行为的深恶痛绝，其最典型的诠释就是由三鹿事件及有关三聚氰胺给消费者和市场带来的信任危机。
透过市场环境与生态演变的大幕，我们不难认识到，直接影响食品行业市场行为的基本动因不是金融危机本身，而是由金融危机及食品行业自身不自律等一系列综合变量所催生出的来自消费者和市场的信心危机与流动性不足。由此，笔者认为，对食品行业而言，金融危机所带来的经济下行压力，未必是“严冬”里的寒潮，我们广大食品企业经营的战略重心与其盲目放在疲于节流、“备粮”、“备衣”等被动御寒上，还不如直面来自市场的流动性不足和消费信心危机，充分发挥积极性与创造力，转危为机、主动创收开源，用健康经营打破现状，从行业与市场的既有格局中胜出。
回到企业经营的基本面来讲，笔者认为，我们的治本之路在于重燃消费者对中国乳业的希望和信心。一句话，只有建立在消费市场利基稳固之上的品质诉求、品牌重塑等营销自救行为才能产生实效。不论是乳业还是整个中国的食品行业，都是事关国计民生的关键产业，现在是到了社会觉醒与产业自省的时候了，我们如何重新定义“社会主义的市场经济”？除了产品、品牌等一切为动销牟利而制定的营销策略、手段之外，我们的市场经济能不能在“物欲横流”之外，多些诚信经营、道德做人、良心做事的价值追求？撇开“消费者是上帝”的论调不说，我们如何能黑下这颗血肉之心来残害我们的亲人？现在，谁能执著地扛起中国乳业良心经营与诚信营销的大旗，谁就是下个阶段市场的王者。