纵观食品行业，席卷全球的经济危机对食品行业的整体冲击虽不如外向型经济及金融依赖度较高的行业那么地动山摇，但也呈现出极强的结构化的不平衡性，对价格敏感度较小的价值型消费的副食品类而言，消费者的刚性需求坚挺，影响较小；对价格敏感度较高的取向性消费的中高端价位的品类而言，消费需求降温明显，市场萎缩幅度较大，而首当其冲的就要数白酒行业了。作为一种精神消费属性远远大于物质消费属性本身的观念主导性产品，加之前些年席卷行业的提价运动，白酒在危机下的动销势必困难重重，行业竞争注定将更加复杂，只是，上游比拼的是品牌的“亮度”和文化的“厚度”，具体的拼杀就落到了渠道及终端上了，其中，居于牵一发而动上中下游全局的就非渠道中的广大经销商莫属了。
然则，食品行业广大的渠道商家，特别是酒水行业的中间商，在上游企业的御寒战线上，具体扮演怎样的角色？广大经销商自身如何在这场危机中全身而退，实现逆市“赢”销？
面对危机下的困局，有人束手无策，身陷囹圄：悲惨；有人盲目出击，死在求变的征途上：悲壮；也有人看到了拐点，积极谋划破局：成功？笔者一贯坚持回到“开源”、“节流”等企业经营的基本面上来思考市场的成长性命题，借此浅析广大经销商的胜出之道。
白酒市场的巨变和“洗牌”，既是对厂家，也是对商家。不被淘汰的唯一出路是：转变、革新，适者生存！否则出局！笔者断言，白酒行业未来的厂商关系必然要面对新的调整和改变，3至5年内，行业将迎来市场的“洗牌年”、“淘汰年”，这将是一轮无情的筛选，行业将由此更加集中，中国县级以上市场的传统白酒经销商将会有三分之一以上或消亡、或转行。
精耕细作，“区域称王”，在自己的辖区内打造经销商品牌，服务主流卖场，捆住非主流售点，诸如士多店、夫妻店、乡村店、单位食堂、企业内部售点、非连锁超市、高速服务区等。这里要关注的是，精耕半径辐射多大的范围才不算“跑马占荒”？笔者建议遵循三条评估原则：经销商能够精耕的实力和水准；周边经销商的实力和水准；厂家的合同约定和严格管控。
投奔“明主”，与强势制造企业成为战略同盟体（甚至成为股东），共用资源，共享成果。经销商要真正明白，“一只脚踩多只船”是不会长久稳定的！事实证明，同时经营多家竞品，依靠自己的分销网络平衡和化解厂家竞争的作法不会长久灵验。如何选择厂家与品牌将是白酒经销商战略性的决策！
转攻零售，成为零售商，增开门店，连锁经营（酒类专卖、专柜，与酒店合资，开办以白酒为主的“白酒吧”）。这关系到经销商角色转型的问题，事实上，看似地盘小了，活儿更细了，但赚钱却不一定少！
依靠资金、网络等综合实力，向上游挺进，与名牌厂家联手打造包销品牌（品牌或品项买断经营）。此类经销商需具备相当的资金、网络、队伍等实力，胜出者为数不会多。
或者依靠自己强大的资金与货物周转优势（如：大批发等），广泛行销（批发），赚取比银行利息高不多少的差价——此类经销商很容易被注重管理的品牌类企业所排斥。
当然，还有一种经销商，他已在自己“辖地”拥有忠实消费者！渠道品牌深入本地消费者的心智！这类经销商仍将续写“渠道为王”的故事，但能做到这一点的必定是微乎其微！
总体而言，随着酒店自带酒水免开瓶费范围将逐步扩大，将彻底改变中高端白酒分销主流，倒是名烟名酒店值得关注；此外，连锁商业逐步沉底——这在某种程度上将进一步扼杀区域经销商；而三五年内，白酒创新销售模式的百花齐放，如VIP会员销售与服务、城市酒窖、私人藏酒、品牌展示与服务中心的建立、好酒快送、网络销售、集团（单位）特服、会议营销、一对一营销等等，每一次创新都是对传统经销商资源的一种掠夺，经销商的生存之道就存在于一个子：“变”，快速的变、精准地把握“变”的方向。
何慕简介
何慕：昔日“中国第一打工仔”，联纵智达咨询集团董事长、首席顾问，“中国十大营销专家”、“中国十大创业新锐”、“影响中国营销进程的20人”之一、“影响中国品牌进程的50人” 之一、当代中国系统实效营销咨询的杰出代表人物；兼任娃哈哈、观澜湖高尔夫、磁悬浮等著名企业总裁高级顾问；《中国经营报》、《中国商业评论》、《销售与市场》、《新营销》等多家专业媒体高级顾问；复旦大学等多所著名大学商学院的客座教授、复旦大学企业研究所常务副所长。