本文曾发表于《成功营销》杂志2009年第7期，有所删改，此为完整版(略有补充)。
2009年，中国已经超过美国成为全球最大的汽车市场。中国汽车企业应当也有责任生产出世界级的品牌而不仅仅是产品，然而，奇瑞、吉利、比亚迪等国内车企却连连在品牌战略上失误。
同时，对美国底特律三大汽车公司因何没落，国内汽车业和营销界也发了不少文章讨论，大都离事实的真相相距甚远。正如定位论大师阿尔·里斯先生所说：“时至今日，人们还是没有把握问题的核心，而为一些假象喋喋不休：针对美国三大汽车公司的问题，《华尔街日报》曾经撰文，认为生产成本过高和没有生产符合消费者需求的产品是它们面临破产的原因。”
错误的分析必然会导致重蹈历史的覆辙。特里定位工作室特奉上此文，希望国内汽车企业能真正领会定位奥义，在中国市场缔造优秀品牌并走向世界。
——侯惪夫 2009年8月8日题记
通用汽车于2009年6月1日宣布申请破产保护。研究汽车业的沃顿商学院与许多专家都曾告诉我们，通用汽车“拥有杰出优秀的管理人员”——那为什么通用汽车还沦落到向政府乞讨过活的地步？
那些拿着高薪、头脑聪明的精英在做着违反营销法则的事！他们把昔日如何超越福特的成功之道抛在脑后已经有几十年了，混乱的多品牌策略使通用汽车市场份额连年缩水，并导致严峻的劳工问题。
鉴于中国汽车企业也正在布局多品牌，本文特以定位论的观点，将通用汽车的兴衰予以案例解读，希望对中国企业掌握多品牌战略的本质有一定启发。
一、疆域辽阔的王者气派
阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)是使通用汽车公司成为世界最大工业公司的最主要功臣。他开创了历史性的品牌战略，实现了杜兰特先生最初创建通用汽车公司时的想法。
通用汽车公司是威廉·杜兰特(William Durant)于1905年创建的，那时他就预见到一个巨大的“全方位”市场，打算向市场的各个阶层提供汽车，因此开始并购已有的汽车公司。到1910年他已经收购了17家汽车公司，其中包括奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克。
但当斯隆在1921年接管通用时，通用汽车简直是个大杂烩：
Ø 雪佛兰(Chevrolet)：795～2075美元
Ø 奥克兰(Oakland)：1395～2065美元
Ø 奥兹莫比尔(Oldsmobile)：1445～3300美元
Ø 斯克里普-布思(Scripps Booth)：1545～2295美元
Ø 谢里登(Sheridan)：1685美元
Ø 别克(Buick)：1795～3295美元
Ø 凯迪拉克(Cadillac)：3790～5690美元
一望而知，它们经常自相残杀，而不是和真正的对手福特公司较量。怪不得拥有7个品牌的通用汽车公司的市场占有率仅为12％，而当时只拥有一个品牌的福特公司占据了美国汽车市场一半以上的份额。
斯隆冷静思考之下，决心推出品牌方阵来与福特对垒。他筛选出五大品牌，并为它们制定了相互没有重叠的价格区间，那些不符合此计划的品牌则被放弃，奥克兰则被更名为庞蒂亚克：
Ø 雪佛兰(Chevrolet)：450～600美元
Ø 庞蒂亚克(Pontiac)：600～900美元
Ø 奥兹莫比尔(Oldsmobile)：900～1200美元
Ø 别克(Buick)：1200～1700美元
Ø 凯迪拉克(Cadillac)：1700～2500美元
这项计划使每个品牌都占据一个明确定位，构建了让消费者一步步攀升致富的阶梯：雪佛兰是大众车，适合刚参加工作的人或普通人；庞蒂亚克则为那些工作上已经做出成绩、有一定地位，手头还不宽裕却又讲面子的人所制造；奥兹莫比尔是谨慎保守、生活无忧的人的选择；别克适合奋斗拼搏的人；而凯迪拉克则属于富有阶层。这是最早细分市场的例子。
此时，T型车的成功使亨利·福特抱定一个品牌不放。在他1923年庆祝六十大寿时，福特共销售了200多万辆汽车，占据美国市场的57％。可惜这是它最后的辉煌了，即使它1928年开发出了六汽缸的A型车也无济于事。
经过十年生聚，通用汽车旗下各个品牌的定位逐渐被市场所认识，到1931年，它在美国市场的占有率达到31％，从福特(28％)手中夺走了领导地位。福特公司此后再也没有能够回到这一位置。1914年时，福特公司的汽车产量比世界上其它所有厂商的产量总和还要多，乃至福特有一个著名言论：“你可以拥有任何你想要的颜色的汽车，只要它是黑色的。”而到了五十年代，是通用汽车占领了57％的美国市场。斯隆领导的这个公司受到人们的顶礼膜拜，他为通用汽车设计的事业部制也成为管理学界的组织典范。
二、从多品牌战略到相似品牌战略
熵是表示系统无序程度的量。爱因斯坦认为，熵增定律是所有科学定律的第一定律。多品牌的发展也总是趋于无序，如果没有顶层人物的铁腕统治，各个品牌的定位就会变得涣散、混乱。通用汽车就是由于放松了对品牌的集中管理而走向下坡路，1980年其市场份额缩水至40％多，到1990年连30％都不到了。
追溯到1958年，财务出身的CEO弗雷德里克·唐纳(Frederic Donner)掌握了通用汽车公司的领导大权，他决定通过“产品同一化”来增加利润。既然都是车，何不互相交换零件呢？从此高层管理者不再协调监督下属分公司，也不再保持和强调每种品牌的独特特征，而是强调：“通用汽车并不只是造汽车的，而是赚钱的。”
同一化战略确实给通用汽车赚了钱，可是慢慢地，各个品牌无论从内部还是从外部，都丧失了原有的个性。本来，通用汽车的5大品牌都有自己的特征。任何一个12岁的小孩都可以认出一辆堵在路上的雪佛兰并且马上确认其品牌。换成庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克或者凯迪拉克，都会如此。前面的挡泥板有一些孔？那是别克！后面的挡泥板上有鳍状物？肯定是凯迪拉克。没有比这更妙的了。可现在呢？所有的通用汽车公司的轿车都使用上了鳍状物标志。
1983年，《财富》杂志把雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞蒂亚克4款车停放在一起的照片登在封面上，看上去几乎一模一样，文章的标题是“成功会毁了通用汽车吗？”，也许标题换成“找出这些图有哪些不同”更合适。
每个事业部都开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。为了追逐短期的数字目标，雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。通用汽车不仅外形越来越相似，价格也接近了，到世纪之交时的情形，简直又回到了1921年：
Ø 土星(Saturn):10570～21360美元
Ø 雪佛兰(Chevrolet)：13995～45705美元
Ø 庞蒂亚克(Pontiac)：16295～32415美元
Ø 奥兹莫比尔(Oldsmobile)：18620～35314美元
Ø 别克(Buick)：26095～37490美元
Ø 凯迪拉克(Cadillac)：31305～48045美元
斯隆对多品牌的超凡理解再也无人欣赏，各种品牌之间变得没有什么清晰的界限，价位重叠，互相竞争。其中价格落差最小的是土星和凯迪拉克，而它们正好是当时通用汽车旗下最成功的两个品牌。
三、虎头蛇尾的“土星计划”
土星是通用汽车为与日本车抗衡而推出的小型车。
众所周知，从20世纪70年代中期到80年代中期，日本车在美国轿车市场的占有率迅速攀升到30％。但鲜为人知的是，这些市场份额1/3来自德国大众，该公司在70年代曾拥有10％的市场份额，10年后几乎全部拱手相让给日本企业；另外20％的美国市场却是从通用汽车那里夺过来的，因为福特和克莱斯勒的市场份额实际上是增加的。通用汽车在这些年里除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣的把戏如石沉大海，收效甚微。
终于，为抵御日本车的压力，通用汽车在1983年11月推出“土星计划”。这项计划是根据美国50年代的太空计划而得名，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫星在太空竞赛中所处的领先地位，通用汽车公司的土星计划也是旨在赶超日本人，并为此成立了独立的土星公司和创建新的销售模式及分销网络。
由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车，土星车于1990年一上市就轰动一时。1992年，它被评为“最受欢迎的国产车”，1993年，土星公司销售28.6万辆，并且无法满足其分销商对货源的需求。与此同时，它在加利福尼亚击败了日本汽车厂商，那里基本上是本田公司和丰田公司的大本营。
可惜，这是土星公司最高的记录了。1994年初，土星公司出现了存货飞涨、销量下降、广告宣传停止、生产能力有限、增加经销商计划搁浅的局面。因为在土星销售额增加的同时，其它品牌(如奥兹莫比尔和别克)的销量却在下降，通用汽车公司的一位高级执行副总裁说：“土星公司已经和公司其它业务一样在争夺资金，它给公司其它业务带来麻烦。”随后，通用汽车开始扼杀土星，不再向它投入扩大生产、开发新车型的资金，资金被用来改进奥兹莫比尔和别克。这意味着土星公司不得不推迟升级新车型的内部构造、完善它们的外形、安装更现代的发动机和底盘、增加生产能力以实现年产50万辆车的计划。
就在土星即将进入轨道并战胜日本汽车厂商时，通用汽车公司却停止资金支持，这件事实在令人费解。因为在最初构思土星公司的时候，认为它只有年产50万辆并生产较大车型时从经济上才是可行的。但在建立一个新企业所必要的所有研发、生产和营销投资投入之后，通用公司突然决定把其投资转向其它事业部，可奥兹莫比尔和别克并没有得到好处，它们仍然是江河日下，而土星几乎被毁了，土星工厂的生产能力停留在年产30万辆的水平，生产较大车型的计划也延迟到以后年度。(当然，土星实际上不应该生产较大车型，而应继续对其紧凑型车型升级换代，产品线延伸的后果是土星又与雪佛兰严重重叠。)
“土星计划”的糟糕结局还在延续。2003年，为了摆脱只能生产轿车的形象，土星公司装配了SUV生产线，这让它也彻底成为一家标准的“通用”品牌，原本清晰的品牌区隔就这样被淹没了。土星走到没落的边缘，通用的主管们曾打算宣判土星的死刑，但又想通过扩大土星的产品阵容来力图品牌复兴，在犹豫徘徊中，土星苦苦挣扎，至今毫无起色，在2009年通用汽车的重组计划中，土星已明确将被出售，它会不会像奥兹莫比尔一样，从“合金之王”最终变成一堆废铁呢？
四、“后视镜”里的奥兹莫比尔
奥兹莫比尔(Oldsmobile)诞生于1897年，名字来源于公司创始人兰塞姆·奥兹(Ransom Olds)。1908年奥兹莫比尔公司并入通用汽车公司，后来成为通用汽车5大核心品牌之一，为公司在20世纪50年代占领美国汽车市场57％的份额立下了汗马功劳。
名字就是定位。由于名字带“老”(Olds)字，这个品牌始终没有脱离豪华保守的形象(国内还有人把它译为“老爷车”，其实Classic Car才是指老爷车，泛指早期使用现在仍可工作的老式汽车)。事实上，奥兹莫比尔一直是车坛的先锋，如1901年首先给汽车装上车速表，20世纪20年代最早在车上使用镀铬合金装饰而被称为“合金之王”，10年后，成为美国第一个拥有全自动变速箱的汽车……但名字给人的印象很难改变。
1977年，奥兹莫比尔成为通用汽车旗下除雪佛兰之外销售超过100万辆的第一个分支品牌。1985年产量1168982辆，达到了它的最高峰。然而到90年代初，奥兹莫比尔是通用汽车所有品牌中销售最差的。由于与别克品牌重叠，通用汽车公司决定让别克继续留住老用户，而让奥兹莫比尔来吸引年轻人，光是数款新车的推出，耗资就超过30亿美元，可惜收效甚微。它推出主题为“这不是你老爸的奥兹莫比尔”的广告宣传项目并砸下了上亿美元的资金，可就是不招年轻人的喜欢，定位论大师阿尔·里斯(Al Ries)对此评论说：“没有发生什么改变，一点也没有。如果有什么改变的话，就是汽车的买家比任何时候都更加坚定地相信奥兹莫比尔是给那些已经退休的人来买的，而不是给他们的。”
改变人们的认知是营销中最徒劳的事。奥兹莫比尔为此付出了惨重代价。它一厢情愿的变革抛弃了传统消费者，他们可能在年龄上偏长一些，但他们热爱奥兹莫比尔这一品牌，更好的战略本该利用成熟美国人数量的增长及其上升的购买力，依靠这样的客户群，奥兹莫比尔才可以赢得利润。而现在，通用汽车要将奥兹莫比尔变成年轻人的时髦品牌，显然离这一道路太远了，它再也无力在这个百年品牌身上赚到钱了。
2000年12月12日，通用汽车公司不得不宣布“一个痛苦的抉择”：将放弃奄奄一息的奥兹莫比尔。这一决定令全球汽车界震惊，也令那些奥兹莫比尔的拥趸们倍感伤心。甚至有一个专门网站致力于让通用汽车公司改变让奥兹莫比尔淡出的决定，但登陆这家网站(www.saveoldsmobile.org)只会提醒你这个事实：奥兹莫比尔品牌的意义仅限于过去，对它的喜爱带有怀旧的色彩。
事实上，如果说塑造品牌的工作是在消费者心目中将一种产品与另一种产品区分开，那么奥兹莫比尔在几十年前就已经失败了。一位卖了30年奥兹莫比尔的经销商说的话意味深长：“奥兹莫比尔留给人们的是愉快的记忆，但都在后视镜里了，而从前挡风玻璃中却什么也看不到。”
2004年4月29日，最后一辆奥兹莫比尔汽车驶离了生产线，从此，经历了107年的风风雨雨，奥兹莫比尔正式淡出了历史。
当年，斯隆提出了“为每个钱包制造一辆车”的口号，如今，每个品牌的定位都十分模糊，虽然淘汰了奥兹莫比尔，可通用汽车产品线复杂凌乱的状态依然如故。1992年39岁就成为通用汽车CFO、有“金童”之称的里克·瓦格纳(Rick Wagoner)自2000年担任通用汽车CEO，并坚称自己是带领通用汽车走出困境的合适人选，但其九年“进一步降低成本”的努力不仅无力回天，反使通用汽车越陷越深，面对政府压力，于2009年3月30日被迫辞职，由韩德胜(Fritz Henderson)接任CEO——哇，这又是一个财务出身的，他对营销有什么真知灼见？看他的计划就知道了。为求奥巴马政府资助，通用汽车将只保留四个核心品牌：雪佛兰、别克、凯迪拉克和GMC。通用汽车旗下其他品牌萨博(Saab)、悍马(Hummer)、土星和庞蒂亚克等都将被出售或关闭。——这大概是向只有三大品牌的丰田(大发Daihatsu和日野Hino为丰田并购来的业务独立运营的品牌)学习吧？徒有其形而不知精髓所在，通用汽车的拯救行动仍不过是苟延残喘而已。
五、丰田为什么胜出？
2008年，美国汽车市场总销量为1320万辆，通用公司在美国市场销售汽车295万辆，占有率为22%，丰田汽车在美国的总销量为221.77万辆，福特公司在美国的销售量为近200万辆。在全球，丰田汽车2008年销量为897.2万辆，超过通用汽车的835万辆，终结了通用汽车称霸世界车坛77年的历史。
丰田汽车成为新任冠军同样得益于多品牌策略。丰田旗下拥有数十个产品品牌，虽然大多以丰田作为伞品牌（如皇冠、佳美、花冠、亚洲龙、陆地巡洋舰等）并不是高明的策略，但相对对手来说，其品牌体系规划要有序得多，在同一产品类别市场中，不同产品品牌之间通过价格进行区隔，层级分明，条理清楚，并没有形成相互之间的激烈冲突和恶性竞争，这也使丰田多年来赚取的利润远远超过美国三大汽车公司的总和。2008年因受金融危机导致美国汽车市场急剧萎缩和日元升值影响，丰田汽车亏损3500亿日元(约合262亿人民币)，远远低于通用汽车08年创纪录的387亿美元亏损额。而且丰田2007年盈利达1.72万亿日元，表明危机并未伤及丰田的元气。
丰田最经典的得意之笔是1989年在美国挺进高端汽车市场，它没有使用众所周知的丰田品牌为这个昂贵的新车型命名(如超级丰田Toyota Super之类)，而是推出一个没有人听说过的新品牌凌志(Lexus，现译为“雷萨克斯”)。丰田还创建了一个新的勤奋敬业的经销商关系网络体系，按照一套新的用户服务标准来销售，而不是通过现有的销售渠道，客户并没有看到丰田跟凌志之间的任何联系。凌志的价位居于美国豪华车型和欧洲豪华车型之间，第二年就销售了63534辆，是宝马美国销量加上15000辆奔驰之和。
反观通用汽车，它由于害怕推出一个比凯迪拉克更豪华的新品牌会激怒凯迪拉克的经销商，竟然无所作为。凯迪拉克曾经是当时美国的顶级车，但现在它已经不像斯隆当初规划的那样属于最高档车的范畴了。它车身庞大，因此价格也更昂贵，实际上比起梅塞德斯-奔驰(Mercedes-Benz)和宝马(BMW)来，它太便宜了，根本不在同一价位层面。结果在高档豪华车这一档次内，奔驰和宝马曲高和寡，无人与之竞争，当然，凯迪拉克昔日的主顾们纷纷驾起了奔驰或者宝马。而今，凌志又成为美国市场豪华车的领先者。(2007年美国高端汽车市场上部分品牌的销售情况：雷克萨斯32.92万辆，宝马29.38万辆，奔驰25.33万辆，凯迪拉克21.47万辆，林肯13.15万辆。)
丰田还于2002年顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点，推出了赛恩(Sicon)品牌，把年轻人定为目标客户。赛恩现在成为其除了丰田和凌志之外的第三大品牌。目前，随着新能源汽车成为发展趋势日益明显，丰田正计划把其混合动力汽车品牌普锐斯(Prius)拆分成独立品牌。新品类要用新品牌，丰田这一营销战略将使它与未来拥抱得更为紧密，反观通用汽车的所作所为，你能看到它的未来吗？
六、新通用，在“大品牌”中消亡
根据通用汽车的破产保护申请，其将在未来的60-90天内成立一家精简的新公司，即新通用，旧通用汽车则包括那些将被剥离的部分。新通用意图以更少的品牌和车型、更低的运营成本、更多的营销资源支持来增强与日本车争夺消费者的竞争力。这使它在“大品牌”策略的道路上愈行愈远。
所谓“大品牌”策略，是伞型品牌策略的改头换面，也就是旗下产品都共享一把品牌伞。它的实质仍然是品牌延伸，只不过是在主品牌之下又推出一个产品品牌名称。如君威、凯越等都是别克之下的品牌，以前企业往往称之为“副品牌”。但副品牌策略因容易破坏主品牌价值，而遭到普遍批评，于是汽车行业便流行起“大品牌”策略来——“雪佛兰是一个大品牌，而各款车型的品牌是景程、乐骋、科鲁兹……”
可是，制造商弄出来的这些副品牌、子品牌、主品牌、伞品牌等品牌概念，在消费者心智里一点意义也没有。大脑喜欢简单而厌恶复杂，消费者只会用自己喜欢的品牌名字来区分不同的商品。人们很少会说“我开的是辆君越”，而更愿意说：“我开的是别克车”。那么“君越”在消费者心智里就仅仅代表一种款式，而不是一个品牌。
“大品牌”策略的致命问题是，它既稀释了主品牌，又限制了旗下品牌的发展潜力。如雪佛兰于1953年推出的跑车品牌Corvette(克尔维特)，如果作为一个独立品牌运作，很可能会成为当之无愧的全球销量最大的跑车领导品牌。现在呢？其知名度比保时捷和法拉利差得远。还有丰田的佳美(Camry，现译名为“凯美瑞”)、克莱斯勒的越野车品牌吉普推出的切诺基(Cherokee)等，实际上也完全可以成为独立品牌而大放异彩，坐稳品类霸主的位置。再看看通用汽车所拥有的众多品牌，竟然没有一个是品类中的领先者。
从雪佛兰派生出来的皮卡和大型SUV品牌GMC，主要在北美地区销售。皮卡是北美销量最大的车型，但福特F系列长期位居北美皮卡车销量冠军，雪佛兰的皮卡销量也超过GMC。GMC这一品牌与雪佛兰严重重叠，位置尴尬，原本是美国政府要求剥离的品牌，谁也难说它在新通用的品牌体系中能保留多久呢？
别克也曾经在计划出售之列。它本应是介于雪佛兰和凯迪拉克之间的优质品牌，却因推出低档车和雪佛兰也生产高档车型，而成为奥兹莫比尔之后、通用汽车又一个行将落幕的品牌。据调查，在美国驾驶别克的车主年龄中值是68岁，收入中值也低于雪佛兰的车主，许多年轻人已经对别克失去兴趣。这一品牌在北美地区的销量逐年下滑，从2002年的43万辆，到2008年只销售了15万辆，要不是还有中国市场，别克的品牌价值差不多算是负值了。可以肯定，别克未来除了出售给中国的上汽，别无更好的归宿。
在新通用的四大品牌中，只有雪佛兰和凯迪拉克是全球品牌。雪佛兰曾经几十年都是位居美国销量第一的汽车，乔·吉拉德就以卖这种车而成为“世界上最伟大的推销员”，可雪佛兰的定位是怎样的？大型的还是小型的？便宜的还是昂贵的？轿车还是卡车或是运动车？怪不得雪佛兰不再是“美国的心跳”了，而美国轿车销量前五名竟都被凯美瑞、雅阁、卡罗拉等日本车所占据，这些品牌的共同特点就是，它们只做轿车。
韩德胜曾自问，如果斯隆再回到这个位置上，他会做什么来拯救通用汽车？可是韩德胜根本无法理解斯隆的理念，现在除了凯迪拉克，通用的多品牌阶梯已经不复存在，而“瘦身计划”也扼杀了重新构筑品牌方阵的可能。奥巴马虽然使新通用成为一家政府持有60%股份的“国有企业”，但他也很清楚地说：“纳税人的钱不能继续被拿来花在很糟糕的公司决策上。”我们预料，“大品牌”带来大麻烦，若干年后，雪佛兰、凯迪拉克将被拆分出售，新通用的倒闭将使“通用汽车”这一公司名称成为历史。
结 语
伟大的军事理论家克劳塞维茨在《战争论》中指出，在军事上，极有利于战斗胜利的因素只有三个：出敌不意、地利和多面进攻。多面进攻运用于营销就是以多个品牌包抄对手，这对提高市场占有率的好处是显而易见的。但许多人忽略了，多品牌的本质仍然是单一定位战略，即每个品牌都在顾客心智中拥有一个明确的位置。公司应使品牌之间互相补充，然后不断推陈出新，构筑一个兼具多面进攻和多面防御功能的品牌方阵，而不应再花力气去改变品牌的定位。如果你想让一个品牌样样都有，结果只会是一无所有，品牌什么也代表不了。通用汽车在其品牌定位上犯的错误，当为中国企业所戒。