互联网时代讲究的就是两个字——速度。谁能够以更快的速度满足客户的需求，谁就能够成为胜利者。速度在提升，时代的步伐在加快。年代的速度代表物可以用步行、自行车、汽车、飞机和飞毛腿来比喻。互联网上的一个信息，一秒中之内会广告全球的人。“时间就是金钱”这句话在互联网时代获得了最大的体现。美国有位叫德鲁克的管理学家说：互联网消除了距离，这就是它最大的影响。在互联网时代，对于家具企业来说，如果能做到与用户建立零距离的关系，那就你赢了。
导入信息化管理是企业管理创新的第一步
作为企业信息化来讲，虽然从九十年代末开始就有企业开始导入，但中国企业包括家具企业在内，这条路还需要走很长。海尔集团的张瑞敏在沃顿全球校友论坛上演讲时说，中国企业ERP不能成功的有93%，也就是说可以做到ERP的企业只有7%，而这7%还不一定能够成功。很多企业都应该做ERP，但为什么如此多的企业做ERP又不成功呢？原因就是这些企业还没有做到以用户为中心，就要求做信息化，着陆点都没找到，当然做不成功了。很多企业之所有盲目上ERP，就像把油放在水面上一样，油水是分离的，它们无法融合为一体。如果把业务比喻为水的话，ERP不应该是表面光光的油，而是滴滴浓香的酒，只有这样，才越做越有味道。
就拿东方智上海三分田文化传播有限公司（以下简称东方智）在为名门家具企业（化名）导入ERP系统来说，当时也费了很多周折，经过一年多的不断改善，现在慢慢地好起来了。比如说库存问题，东方智在为名门家具企业导入信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在已经做到了零库存下的信息化。现在名门家具企业虽然没有库存，但是用户要货的话，马上可以送过去，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。比如研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求，企业的产品一定不会形成库存的。
这也是中国家具企业面临的很多问题，比如说正常情况下家具企业的库存周围天数是75天，而东方智帮助名门家具企业导入ERP之后，其在2009年初的库存周围天数已经变为30天。尽管在这个过程中，名门家具企业遭受不少痛苦，其销售在这个过程中也受到很大的影响，但大家咬着牙做了之后，把企业全流程的信息化都做起来了。名门家具企业也就在这次金融危机中让自己上了一个新的台阶。现在很多家具企业基本上是卖库存，而名门家具企业已经开始卖服务了，它是根据用户的需求来做的。这就实现了企业生产出来的家具产品不是放在仓库里，而是哪个卖场需要，哪个用户已经定了，所以在企业生产线上生产的产品就是用户已经要了的产品。而不是像很多企业为仓库采购、为仓库销售，这是个非常大的挑战，名门家具企业的信息化管理就是从这里切入，就是以用户为中心做的。
以客户为中心是使自己成为信息化的企业之关键
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“企业的信息化”就是以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”则是把企业放到全国用户需求的链条中去，企业只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。这就要求企业的一切活动都围绕着客户来展开，一切工作都以满足客户需求为中心。美国的安德森在《长尾理论》里说：“在信息化时代每个企业应该是低成本提供高质量产品，高质量地帮助用户找到他们需要的产品。”如何低成本提供所有的产品，不是家具企业现在的大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制作用户定制的产品一定可以做到低成本。正如长尾理论说的不是80/20原则，而是所有型号的家具产品都已经被用户预定，因而企业可以实现零库存，使资金获得最大化的发挥其作用。当然，这对于中国绝大多数的家具企业来说是非常大的挑战。
高质量地帮助用户找到他们需要的家具产品，现在家具用户就算足不出户，面对的也不是只有一个企业，而是来自全国甚至世界各地的家具企业，这就要求企业所提供的家具产品必须要有竞争力。这对于中国家具企业来讲，从现在开始，通过金融危机来转型是非常大的挑战，也是非常好的机会。
东方智在为名门家具企业导入信息化管理时，采用了虚实网相结合的方法——所谓虚网就是互联网；所谓实网就是地面服务。即用户在互联网上点击购买之后，营销部门、物流部门等服务要结合跟上，在第一时间把货送到。因为中国实在太大，所以东方智建议名门家具企业学习快递公司，从市区到市郊再到县一点一点地往下铺，这个网络深入下去非常困难，但市场潜力非常大，比如名门家具在浙江嘉兴二区二县三市（南湖区、秀洲区、嘉善县、海盐县、海宁市、平湖市、桐乡市）地区建立了近10个服务站之后，仅嘉兴一个地区从年初到现在销售已经突破1000万元（名门家具2008年在嘉兴区域的销售额是300多万元）。
相匹配的组织结构是信息化管理成功的保证
因为信息化的企业各个部门都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，让大家共同来满足客户的需求，共同为客户创造价值。
我们知道，一个企业可以很大，也可以很小，但再大、再小的企业都是三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。在帮助名门家具导入信息化管理的过程中，东方智把损益表做到每个团队每个部门的负责人身上，部门负责人个人的损益表主要关注的是这个名门家具在市场上战略方向和战略目标，当然企业新的机会也是他损益表的任务。为了防止一线销售经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。这样一来，完全颠覆了过去企业管理的思路——过去员工在企业里做事，是根据个人的职务、能力、所做的工作从企业里拿工资或奖金，现在完全变成了员工在企业里做事时，拿到的是公司的资产，拿资产必须让资产增值，如果不增值的话就亏损了。
这样做有个好处，就是让名门家具企业可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了，等到市场变化反馈回来企业再做决策肯定不行的。但是企业把市场给了员工，让员工来运作，他自己来做的话绝对就可以了。因为中国的员工很聪明，不管你下达什么政策都有办法对付你。但有一条，只要花公家的钱办公家的事，大多是效率低、浪费钱；如果花自己的钱办自己的事，往往是效率高、省钱。现在情况变得很简单了，员工拿的资产都是公司的，而且都划到员工个人名下，变成了员工的，让员工来运作，运作有增值就得好处；亏损的话就没有工资了。如此一来，员工就不会把很多他们可以解决的困难推到上面来了，也不会浪费公司的资源了。经过一段时间的适应，员工学会了规划未来，学会把企业的未来、部门的未来和自己的未来连在一起，用名门家具总经理张建的话说：现在的名门家具比以往任何时候都充满活力。
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黄继毅简介
黄继毅，原名黄忠贤，生于广西，实战营销人
一、教育背景
企业管理咨询师、营销策划专家、职业生涯规划咨询师。擅长企业管理咨询、营销策划和品牌战略规划。 成功案例遍及建材、厨具、家电、汽车、服饰、食品、眼镜、房地产、电子文具、机械设备、宾馆酒店、医药保健品等诸多领域。
不满意大学教育模式而中途离开大学校园，却经常受邀到北京大学、清华大学等学校的ＭＢＡ班讲授市场营销和企业管理课程。
用实践铸就的 "管理七剑"，使管理变得更简单，其效果也更显著。
著有《管理七剑：简单而高效的管理利器》，中国首部情景式企业教练宝典《拯救》等书籍。