5.17让中国电信产业和消费者的目光再次聚焦到3G上，3G产品和服务还在逐步完善之中，但品牌大战已经开锣。

 

 

中国移动最先扛起3G大旗，早在半年前便推出了全新的3G业务logo“G3”和广告语“引领3G新生活”。新的logo和广告不再强调TD-SCDMA这一土生土长的技术标准，不再直白地以民族感情为要挟，换取消费者对本土标准的认同和支持（2008年4月1日TD试商用时的口号为“TD发展，有我支持”），中国移动3G业务的品牌策略惊现360度大逆转。中国联通也在4月28日推出了其3G业务品牌“WO（沃）”，品牌广告加上与Apple iPhone的暧昧关系的炒作，也赚了不少眼球。

 

 

与中国移动的含蓄和稳重相比，由于是首次触电移动通信领域，中国电信颇有些按捺不住内心的激动。中国3G终于从理想走进现实，作为产业价值链整合者的电信运营商们，品牌战略纷纷亮剑。中国电信，作为移动通信领域新的挑战者，“天翼”的品牌策略值得关注。

 

 

 

 

 

“天翼”，按照中国电信的官方定义，是为满足用户的融合信息服务需求而推出的移动业务品牌。天翼的英文为“eSurfing”，即“信息冲浪”。由此可见，“融合”与“移动互联网”是中国电信对其“天翼”品牌定位的核心诠释，是“天翼”的品牌价值主张。

 

 

 

虽然还是CDMA网络，但“天翼”的品牌定位却摆脱了原中国联通“世界风”品牌定位的束缚。“天翼”的移动互联网定位更具有时代感和前瞻性，它体现了信息技术的发展方向，是一个面向未来的定位、是一个以用户利益为原点的全新定位。

 

 

 

 

 

“天翼”的移动互联网定位迎合了信息技术行业的融合趋势。融合早已是业内的共识，随着手机的移动计算能力越来越强，用户希望在手机上同样享受传统互联网上的内容和服务，3G的启动和移动带宽的逐步增加使用户随时随地连接互联网的愿望成为可能，移动互联网有着广阔的发展空间。因此，“天翼”的定位也与中国电信“综合信息服务提供商”的企业定位一脉相承，使中国电信“综合信息服务提供商”的形象更加丰满。

 

 

 

大洋彼岸信息产业的缔造者同样也在努力编织着“融合”的愿望。2009年1月8日，微软CEO史蒂夫·鲍尔默在2009 CES（国际消费电子展）上为其最新操作系统Windows 7 β1做宣传时表示，电脑、手机和电视这三个用户最频繁使用的屏幕之间的界限正在逐步消融。设备融合的背后是网络和服务的融合，用户希望不同设备和不同网络之间无缝的、即时的互联互通，从而为他们提供完美的互联网应用与服务体验，这一切就像微软的广告词中所宣传的一样，Life without Walls。

 

 

 

 

 

原中国联通一直以来以CDMA这一技术为基点来构建“世界风”绿色、安全、高效的品牌认知，然而多年过去了，许多消费者仍然不知道这四个大写的英文字母究竟意味着什么。“天翼”则彻底摒弃了这一误导原中国联通多年的品牌识别策略，绝口不提生涩难懂的技术名词，将用户对“天翼”的核心品牌识别建立在用户的核心利益的基础之上，即为用户提供给移动互联网接入服务，既通俗易懂又符合时代潮流，与用户需求形成完美对接。

 

 

 

尽管刚刚切入移动通信业务，“天翼”在产品上也做了相应的铺垫。和“天翼”品牌一同亮相的还有“互联网手机”这一概念，在中国电信3G号段189开始放号时，首批定制的近百款CDMA手机就融合了许多互联网相关的功能，对“天翼”的移动互联网定位提供有力的产品支持。

 

 

 

 

 

中国电信是中国最大的固网运营商，它拥有全国最大的互联网骨干网和最多的互联网用户，超过90%互联网信息在中国电信的网络之上，庞大网络基础设施、内容和用户资源为中国电信抵抗竞争对手的进攻、整合移动互联网和为用户提供完整的信息接入服务打下了坚实的基础。

 

 

 

与“天翼”移动互联网定位一脉相承的，还有中国电信的CDMA+WiFi战略，虽然在目前仍存在政策上的障碍，但却得到了手机厂商的大力支持，以及竞争对手中国移动的高度重视。这一战略刚刚透出风声，中国移动很快便针对其高端品牌全球通用户免费赠送WiFi接入时间，中国电信在整合移动互联网服务上的潜力，让老大哥中国移动非常紧张。

 

 

 

 

“天翼”的品牌定位吸取了原中国联通的教训，同时又融入了最新的用户需求特征，实现了与其竞争对手的差异化，再加上有着中国电信在传统互联网领域优势资源的支撑，是一个品牌定位的经典案例。但结合中国电信所处的竞争环境，“天翼”还需要更多品牌营销的努力。

 

 

 

“天翼”作为独立的移动业务品牌的推出只是中国电信进军移动通信市场的第一步，“天翼”旗下还需要完整的产品线组合来满足不同用户群的需求。

 

 

邓超代言的189正在央视卫视轮番轰炸，高预存额度的门槛坚定地表明了189的高端定位。运营商重组完成后，因为CDMA网络交割的复杂性和新联通156的策反，使原有的“世界风”高端品牌用户大量流失，在这样的紧要关头，中国电信需要以新的身份尽快推出移动业务品牌来挽留CDMA的老用户。新老交替也导致剩下的未被新联通挖角的133和153们成了没娘的孩子，处于品牌情感的空白期，没有品牌识别和品牌归属感，因此急需中国电信迅速梳理用户群，组建新的产品线。

 

 

从价格段的角度来看，目前中国电信还缺乏针对中低端用户群的业务品牌。2007年联通华盛的大力度集采使CDMA用户迅速低端化，因此，低端用户是中国电信不能忽视的用户群，毕竟，根据CDMA交割完毕后中国电信的统计数据，CDMA用户仍然有近3000万，如何进行品牌定位，传递新的品牌感知、重建他们的归属感以挽留这些CDMA老用户是中国电信立足移动通信市场要破解的第一道难题。

 

 

另外，中国电信手中握有近5000万的小灵通用户，这些都被看成是中国电信切入移动通信市场的资源。如何打造一个新的品牌在竞争对手的诱惑下将这个庞大的用户群转移到电信的CDMA网络上来，也是“天翼”品牌营销和产品线梳理的任务之一。

 

 

 

 

“天翼“是中国电信移动通信业务的品牌，是CDMA承载网的品牌，因此它不能直接被用来与“全球通”、“动感地带”和“神州行”这样的子品牌进行PK。从品牌定位的角度来看，“天翼”是从宏观上强调了移动互联网这样的定位，然而针对于不同的细分市场，用户价值还需要更进一步的提炼和细化。也就是说，“天翼”这一个承载网的品牌无法与细分用户群独特的需求形成共鸣，无法应付在移动通信市场耕耘多年的中国移动和中国联通众多子品牌的围攻。

 

 

从目前的营销活动来看，“天翼”暂时将189作为一个子品牌来应用，但这样的策略仅仅满足于当前危急关头转移和抢夺133和139用户的要求。因为号段不能被用作子品牌来经营和管理，况且，等到携号转网成为现实，用号段作为子品牌将带来品牌识别的混乱。

 

 

 

中国移动已经明确表示，“G3”只是承载网的标识，而不是单独的客户品牌，其TD用户将全部纳入到现有的三大客户品牌中。因此，从竞争的角度考虑，中国电信也必须建立相应的子品牌来对抗中国移动及中国联通的子品牌。

 

 

 

 

 

 

产品线的模糊、子品牌的缺失和竞争对手的挖角，摆在中国电信面前的是一片混乱的竞争现实。虽然“天翼”品牌已经亮相，但要在复杂的竞争环境中理清头绪还需要更多的努力。目前，对中国电信来说，最重要和最紧迫的是以移动互联网需求为标准重新细分和定义用户群。

 

 

 

中国移动通信市场已经发展到成熟阶段，竞争对手中国移动和中国联通对市场已经有成熟的细分，但它们细分市场的标准都是来源于2G时代的用户需求和市场特征。目前中国移动拥有“全球通”、“动感地带”和“神州行”三大客户品牌，每个客户品牌又覆盖几个用户细分市场。然而，中国移动对市场的划分适合于语音业务占较大比重的2G时代，其细分结果就是用户群的特征与ARPU中的语音业务比重高度相关。随着3G的启动和发展，基础语音业务在用户ARPU值（每户平均收入）中的比重将逐步降低，用户需求逐步转向移动应用和服务。用户需求性质的变革和升级意味着以往细分市场的标准不再适应当前市场实际。因此，根据天翼的移动互联网定位对市场进行重新细分和定义，有助于中国电信正确识别细分市场和用户需求特征，实现差异化定位和价值主张，从而寻找市场切入点，实现移动互联网战略。

 

 

 

 

 

 

根据移动互联网需求和使用行为特征对用户细分是完善“天翼”品牌定位的第一步。博思咨询2008年基于移动用户样本库的一项大样本调查实现了对移动互联网用户的重新细分。该细分模型以当前用户对移动互联网接入的需求、使用态度和使用行为作为提取细分因子的来源，成功地识别了移动互联网服务的八大主要用户群。这表明在当前市场环境下，新的细分纬度具有实际操作的可能性，其细分的结果具有重要的营销指导意义。

 

 

 

第二步，中国电信需要结合自身特点，评估各用户细分市场的价值机会。细分市场的评估需要综合考虑内外部因素。内部因素包括中国电信的资源优势、细分市场的规模；外部因素包括用户的品牌偏好、入网动机和使用动机、入网障碍和使用障碍、竞争对手在该细分市场的影响力等。中国电信可以根据对细分市场价值机会评估的结果选择单一细分市场作为切入点，也可以选择多个细分市场强调专一的用户利益和“天翼”品牌价值。

 

 

 

第三步，针对选定的用户群进行需求描述和分析，并在此基础上提炼产品利益，定义消费诉求和设计价值主张。需要注意的是，在提炼产品利益和设计价值主张的过程中，需要对中国移动与中国联通子品牌定位进行扫描，进而实现定位的差异化。三部曲完成，中国电信即可根据自身战略和经营目标来分配营销资源，制定营销推广的具体实施策略。

 

 

 

战略即是定位。对于中国电信这样刚刚跨入移动通信领域的市场挑战者来说，正确定位关乎“天翼”的命运。参照国外实践，通过正确定位进而顺利扩大用户群的案例曾在日本生动上演。2002年8月，日本运营商KDDI获得CDMA牌照运营3G业务，在梳理了用户群和市场细分之后，KDDI将与发展的重点聚焦在了对移动互联网业务感兴趣的高端年轻用户群上。基于这样的细分市场选择，KDDI根据年轻用户群的需求特征精心打造了明星业务au。au向用户提供包括音乐下载、定位导航、移动广播电台、移动电子商务、手机搜索在内的综合服务，其中与Google合作推出移动搜索为日本用户带来了最早的移动搜索体验。正是由于精准的细分、正确的细分市场选择和精心的产品设计，在短短4个月内KDDI的3G用户突破400万，而比它早6个月运营WCDMA业务的NTT DoCoMo用户数才区区20万。

 

 

 

 

在接手了原中国联通的CDMA移动业务之后，中国电信拥有了固定和移globrand.com动两个网络，成为全业务运营商。家底厚了，品牌多了，问题也随之而来。从品牌架构来看，目前中国电信拥有两个客户品牌“我的e家”和“商务领航”以及五个业务品牌“天翼”、“号码百事通”、“互联星空”、“中国宽带互联网”和“小灵通”。在这样复杂的客户品牌和业务品牌架构下，如果没有很好的品牌组合管理策略，势必导致用户识别的混乱，影响业务发展和用户忠诚度的培养。因此，品牌组合管理是中国电信下一步品牌战略中的要突出的重点。

 

 

 

品牌整合是全业务运营下品牌定位与管理的解决思路。从本质上讲，用户需要的是随时随地的互联网接入，他们注重使用体验而不关注接入的技术和实现方式，因此过去根据网络和接入方式划分而形成的业务品牌与客户品牌格局与未来用户的需求不能很好的适配。在业务品牌与客户品牌融合的过程中，二者之间的界限要被打破，回归用户核心利益和价值，以消费者需求和体验为中心重新诠释品牌的含义，这样业务品牌与客户品牌的隶属关系需要重新定位与思考。这将是中国电信品牌涅槃的新挑战。