众所周知，夏新是以做录像机起家，并在碟机及相关设备的生产和销售上达到企业发展的巅峰时代的。全球第一台光盘录像机、第一台采用数字芯片的Prologic功放；中国第一台自主开发设计的数字AC－3解码功放、第一台DTS/AC-3双解码数字功放、第一款双吸入式DVD等等都诞生在夏新。
如果夏新继续发挥其专一化优势，在碟机及其相关产品领域专注拓展的话，兴许今天的夏新将是另外一番面貌。
但是，令人遗憾的是，在塑造品牌之路上，夏新却走了一条令人费解的道路。
正如目前业界对夏新经营战略的评价：“夏新电子始终是一个热门产业的追逐者，无论是影碟机热，还是手机热，夏新的辉煌始终犹如“昙花一现”，绽放之后迅速凋敝。使消费者还未体会到品牌内涵，便已在市上看不到相关产品。”毫无疑问，正是由于不断的产业投机行为，已经使得其品牌资产受到了不小的伤害。
ˎ mso-hansi-font-family: ˎ I: ">当我们细细检视夏新的总体战略时，我们便会发现其正在自相矛盾的战略漩涡中“双手互搏”。ˎ I: ">
ˎ mso-hansi-font-family: ˎ I: ">一方面夏新的决策层认为：任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。因此是否能够抓住投机的机会是企业成败的关键”。因此，夏新契而不舍的追逐着各类认为有机会进入的热门行业。ˎ I: ">
ˎ mso-hansi-font-family: ˎ I: ">另一方面，我们同时又看到，夏新依然在告诉他的顾客和所有相关公众，自己还在不遗余力地向塑造强有力的品牌的战略目标进军，这显然是一对很难调和的矛盾。ˎ I: ">
从战略品牌管理的角度来看，在连续不断的产业投机战略中，夏新的品牌资产组合，无论是品牌的核心内涵、品牌视觉形象、商誉形象等都受到了极大的影响，使得企业品牌总体的“可感知的质量”对顾客的感召度大为下降。
其实，我们并不是否定市场跟随者的后发优势战略的实用性。事实上，在产业热潮中做标杆企业的跟随者，市场跟随者企业往往能够在获取先行者的经验，避免自己走一些不必要的弯路，使得自己的经验曲线呈现不断上升趋势。并且还能在市场先行者开辟出的逐渐趋于成熟的市场中，发现市场先行者的战略短板，推出有别于竞争对手的差异化战略，使得自己的策略具有针对性，有的放矢的对标杆型竞争对手发动攻击。这就是市场竞争理论中所谓的“后发优势”。
根据一个国际权威咨询团队对全球数百家企业的研究发现。在许多行业中，最先进入市场的企业最终在行业中取得成功的比率只有不到11%，而采取市场跟随者战略的企业，最终在行业中取得成功的比率可以达到43%以上。
但是需要提醒的是，这种优势的获取却是有着一个重要前提的，那就是，市场跟随者必须通过深入的切入和对战略的持续贯彻，在创造性的跟随中逐渐形成一套可资支撑更大发展的拓展战略。
譬如，虽然GE也一贯主张进入任何一个有机会进入的制造业。但是在审视GE的战略时，我们会发现，其实在“数一数二战略”的指引下，GE总是善于深入他进入的产业领域，并制定出一套支持长期发展的战略持续贯彻下去。而从不会在一个产业尚未获取一定的优势时就频繁的转换行业。
而纵观夏新的投机战略，我们会发现，夏新在选择进入产业时显得一样如人手摸刺猬般一触即离。手机、平板电视、笔记本电脑、MP3……虽涉足产品领域众多，但几乎都未曾实施深入的拓展就随即呈下滑趋势。清一色都是只借助高端广告的拉动来启动市场，但是在子品牌内涵的塑造与传播，以及子品牌如何为主品牌资产服务，既完成了子品牌的传播，同时又强化主品牌品牌资产等方面可谓是毫无建树。
甚至在实现产品价值交付的渠道中，夏新的策略也显得非常疲软。譬如夏新的平板电视，在这个诉求高端市场的产品上，夏新虽然也同其他企业一样，把北京、广州、上海等经济发达的地区作为市场切入点，但是遗憾的是，夏新疲软的渠道执行力却使得其整体拓市攻势显得力不从心。譬如，在上海市场，竟然连兵家必争的主要卖场大部分都没能进去。
综上所述，我们已经可以清晰地看到，在不顾全局的投机战略中，夏新不但未能有效的获取市场跟随者的后发优势，而且又在战略投机的跟随者角色定位中，使得自己的品牌资产的力度日趋减弱。于是，便不可避免的造成了在自相矛盾的经营战略中，夏新的品牌形象在顾客心智中变得越来越模糊，品牌认知度日趋减弱，品牌总体的“可感知质量”的价值不断弱化，的确是得不偿失。