中小白酒品牌很难忽视这样一个事实：长期囤居于一池一地，长期的有着冲出去冲动，却又无可奈何于自己的现有市场被强势品牌所侵扰。在中国接近2万家的中小白酒品牌不得不面对这样的困境的在白酒消费越来越趋于提高的趋势面前，要么逐渐的被蚕食掉，要么是杀出一条血路，除此之外的任何第三条道路，都似乎都无法成为中小白酒品牌的最佳选择。

中小白酒品牌的生存困境

在强者愈来愈强的现实语境下，用生存危机来形容中小品牌面临的困境并不过分。其危机突出表现如下方面：

1、生存空间变小

随着一、二线品牌的发展速度愈来愈快，巨大的雪球效应导致中小品牌的生存形式愈来愈严峻。

如果说在30年前，中小品牌在没有任何外来威胁的情况下，依靠区域优势取得相对安逸的生存空间的话，但随着上世纪80年代后市场的充分发展，像茅台、五粮液这样的区域强势品牌开始在全国范围内扩张，跨区域流动，导致原有的市场地域界限被打破，反应速度较慢的中小品牌的愈来越多的呈现被蚕食的迹象。

比如鲁西南地区，80年代初期，原本只有景芝、景阳岗、阁老贡等寥寥不足10个品牌，市场温和而安逸。但在90年代前后，先是茅台、五粮液、古井贡等一线品牌的大举北上东扩，其后是酒鬼酒、沱牌等二、三线品牌均打破地域界限，强行进入该地区，在当地外来白酒品牌猛然增加到300余个，当地中小品牌面临的竞争可想而知。强势品牌扩张的结果是，原本做享天成的当地中小品牌的原有平衡被外力强行打破，原有市场强行被分割，中小品牌的消费者迅速被分化和剥离，不但导致当地的这些中小品牌的现有生存空间被迫压缩，同时导致其因为消费增长带来的更多的成长空间也可能这些一、二线品牌所鲸夺。在市场消费量既定的前提下，大品牌的市场空间越是增长，中小品牌的市场空间愈是萎缩。同样的结果在西北、华北、东北市场均不例外。

中国整个白酒市场的格局呈现的新格局是：白酒品牌开始出现规模和竞争力量上的分化，强者更强，弱者更弱。

2、市场中心被迫转移

强势品牌的侵扰带给中小品牌的另一个威胁在于，市场拓展越来越困难，甚至被迫离开原有的生存核心区。

以陕西南部市场为例，在上个世纪90年代前基本是由泸康、城固、秦洋三大当地白酒品牌满足当地消费需要，但是在90年代前后，川酒北上，黔酒进陕，三大本地白酒的原有市场格局迅速被割裂，泸康、城固、秦洋不得在做出激烈反击，但本能的反击并不足以对抗一线白酒裹挟着的品牌和资本竞争优势，加之数十个二、三线外来品牌的凶悍夹击，在眼睁睁看着自己的蛋糕被别人抢走的同时，为了寻找新的市场机会不得不转移战场，北上长安，与西凤、太白、杜康争夺市场，陷入更为惨烈的市场竞争之中，尽管这反映出很多中小白酒品牌在当代市场大格局下不得不奋起竞争的需要，但我们也不难看到，占据天时地利人和的本地市场尚难自保，远途征伐群雄纷争之地，又何尝不是舛路重重！ “背井离乡”是求生的需要，但也透射出中小白酒品牌的无奈！

3、盈利能力降低

中国白酒的盈利模式越来越来源于高附加值的品牌效应，尤其是一线品牌近年来连续主打高端市场，而白酒的利润来源也基本上来源于这个市场，因此一线强势品牌基本垄断了这个利润来源最大的细分区域，2010年的统计表明，茅台通过有效的高端市场“垄断”总利润率高居48%以上，五粮液整体利润率也达到了23%以上，但与此相反的是受品牌附加值影响多数的中小品牌的盈利普遍偏低，整体利润水平超过10%以上的不多，5%以下更是屡见不鲜，而至于勉强维持微薄利润的更是比比皆是。盈利能力的低下带来了一个直接的严重后果是，白酒市场已经从政策性增长转变为竞争性增长，而竞争性增长需要大量的资金支持，更需要规模上的竞争能力，但是因为资金短缺，会导致中小品牌规模拓展更加困难，在这种态势下，很多中小白酒企业开始沦为强势品牌的贴牌商，这进一步降低了自身与一线品牌抗衡的能力。

4、人才和资本资源稀缺

市场资源的配置原则是择优而栖，而市场资源最重要的是人才和资本两大要素。

人才决定品牌的竞争方向和战略格局和竞争高度，资本帮助品牌实现资源配置和战略构想，并呈几何级裂变。

一线强势品牌对于人才和资本具有极强的虹吸效果，在良好的发展预期下，人才和资本均向其凝集，有了资本和人才会更加助长强势品牌的扩张欲望，而大量的人才带来的经验和眼光使得强势品牌在战略上站的更高，更远，在战术上更加有效。

强势品牌越是发展，更加导致那些中小品牌的技术人员和营销人员和管理人员的逃离。

在2000年后，中国白酒品牌的运作思路也开始变化，很多大型白酒企业除了积极的发展实体产业意外，也开始在资本市场崭露头角，到2010年，中国的一线强势品牌已经几乎全部挂牌上市，这一方面扩大了其品牌的影响，另一方面使其将整个社会的资本都拢聚了起来，而目前在白酒行业除了实业的发展外，目前更双重作用下导致一线品牌的格局更高，中小品牌普遍的困境是缺少资金和人才，而大品牌的竞争导致越来越多的资本倾向于对主流品牌进行融合，巨大的资金流和人才流将涌向这些发展势头良好的企业，这将使得本来缺少资金和人才优势的中小品牌的资金荒和人才荒进一步加剧，而缺少资本注入和人才的中小企业的经营困境将进一步加剧。

5、被兼并的危险

大品牌兼并小品牌的例子在白酒行业从来不缺热点，国际和国内大背景是，白酒品牌之间将不断出现大鱼吃小鱼现象，近来的例子是帝亚吉欧(DHHBV)间接控股水井坊后不久，洋河竞购江苏双沟酒，中粮、海航空竞购白水杜康都是很好的佐证。而且这种势头在未来会更加加剧。

当然被兼并或者参股控股对于某些中小品牌来说，尚可能是个还算不错的结局，但是还有一个中小品牌不愿意看到的结果，强势品牌对兼并并无兴趣，尤其对于那些原本缺少市场成长基因的中小品牌，强势品牌可能更愿意采取包饺子的策略，步步紧逼，不断渗透，蚕食，架空。直到被消灭。尽管多数中小品牌不会在瞬间被消灭，但是，不能否定，被逐步蚕食和围剿的过程可能比被直接消灭更难以忍受。

跳出大牌包围圈

当然，在多数中小白酒品牌来讲，未必真的到了山穷水尽的地步，相反，不少的中小品牌尚处于稳定经营的地步。但是从多数的中小品牌内心来讲，未必真的愿意固守于现有的格局。

很多中小品牌还是伺机发展，积极窥视发展的机会。这很容易理解，在强者野心越来越大的竞争北京下，品牌如逆水行舟，不进则退。这个道理，应该说没有企业不理解，但是如何突破呢？

1、打破区域局限

茅台酒的崛起，有赖于其突破偏安于黔贵一地的局限，五粮液因北越秦岭东跨三峡险峰重叠而得以迅速发展。

客观上讲，任何白酒都有成为一线品牌的可能。上个世纪50年代前中国白酒企业的规模和品牌影响差距并不大，在上个世纪80年代前后，中国白酒品牌才开始出现第一次分化，至本世纪2000年前后，中国白酒品牌现有格局才基本形成。而今天居于一线的白酒品牌在当时看来，也并无多少优势可言，以茅台为例，在解放初期茅台酒厂总资产不过1.2万元，只有几十名工人，年产量几十吨，到1978年还是一个连续16年亏损的企业，而且其独特的酱香型口感，在很长一段时间内并不被北方秦岭以北的消费者接受，而茅台之所以能够成为强势品牌的原因之一，就是其勇敢的走出贵州，至于茅台的今天被称为国酒，除了其在文化上的发掘和营销上的巨大成功外，很大程度在于其放眼全国乃至世界的眼光。

与被逼无奈的离开区域市场不同的是，今天的中小品牌应该有主动走出局部的主动意识。走出局部的意义在可以协助中小品牌可以打开眼界、吸引人才和资本。

中小白酒品牌发展的前提是眼界高，要有综观白酒行业全局的眼光。中小品牌多数地处县级以下的自然区域，对于市场信息和营销动态的把握能力肯定不如在信息流比较集中的大中城市，因此在近几年来很多白酒品牌的营销中心都有往大城市集中的趋势，这种趋势是会使中小品牌站得更高，而足够的眼光是决定其战略布局，管理思路，资金的配置的合理性的基础。

比如资本运作是近年流行的一种趋势，但是在中小品牌的企业里，要么是没意识，要么是缺少运作资本的信心。而进行资本运作的前提是有足够的发展眼光和足够的人才支撑。

三者缺一不可，以白水杜康为例，在2001年前后，销售仅为1000万元，频临绝境，当时招聘人才，很多人不愿到当地去，2002年，白水杜康果断的走出白水县，与喜登辉企业联合，注入2000万资本，其后在喜登辉的带动下将营销部搬迁到西安，经过8年的运作，吸引了大量品牌和资本运作人才，最终确立了拓展全国的战略布局，2010年，这个在渭北高原死守了千年的老品牌开始向一线品牌发起挑战，并且达到了3亿的销售规模。

2、发掘文化优势

目前国内强势白酒品牌的崛起除了源于其超前的营销意识外，还有一个重要的一点，那就是对文化的挖掘比较充分。文化是白酒品牌价值不竭的源泉，它构成品牌核心价值，实现和促进品牌价值延伸。而且个地方白酒品牌因为具有独特的民族差异性，因此也具有了十分丰富的品牌内涵。如果忽视了这种地域文化的熏陶，将会导致中小品牌无法找到与强势品牌对抗的着力点。而且文化没有优劣，只有差异，因此任何一个中小品牌都有发掘文化的权利，任何有文化的中小品牌都有崛起的基因。

在中国众多的中小白酒品牌里，一口井，一口窖池、一潭水、一段典故，都可以将这些品牌的历史追溯至几百甚至千年。

一线品牌的成功无不是依赖这种对品牌文化的挖掘，把这个“老“字演化的最为炉火纯清的是国窖1573、茅台、古井贡的成功都为这种论断提供了最好的佐证。因此以品牌文化为突破口，对自身发展历史的挖掘、整理和研究，从中萃取出具有鲜明个性和独特品格的文化精髓，进而加以保护、开发、利用和新的创造，则是中小白酒品牌的突围的基础。

2、坚持自己的特色

中小品牌很容易走进一个误区，就是什么都学习一线品牌，任何一个强势品牌的崛起都有其特定的历史原因，就事实而言，中国白酒的先天禀赋都没有太大的差别，无论是酿酒工艺而言还是其酒体风格而言并无绝对的优劣，比如南方云贵盛行的酱香型，在很多北方消费者的感觉里，喝起来并不那么顺口，而北方盛行的清香和芝麻香，在南方市场又未必受欢迎。

这说明一个道理，所谓的一线名酒，从口味而言未必是被消费者广泛接受的，这说明一个问题，一线白酒的影响和辐射面是在特定的范围内的，并不是如感觉的那样，是一种地毯式的覆盖，目前尚没有一种品牌的某种固定风格，垄断成为中国白酒消费的标杆，因为需求的多样性和中国地域的辽阔性的环境的差异性，造就了中国消费者对与不同白酒风格需求的多样性，这其实也给中国的中小品牌白酒品牌留下了足够的生存机会和空间。这也是很多区域品牌存在的根本原因所在。因此，从某种角度而言，中国白酒的多样性和交叉性将会长期存在，中小品牌的生存空间并非是想象的那般可怕。但是目前中小白酒品牌的最大误区是在风格特点上越来越多的向一线强势品牌靠拢，茅台出酱香，我也出酱香，五粮液出浓香，我也跟浓香。甚至在口味上有超过一线名酒的倾向，例如，茅台的跟进者调制的酱香甚至超过了茅台，这导致很多人在喝茅台时觉得茅台的酱香倒不容那些跟进者醇厚。但是这也使的很多中小品牌找不到自己的特点，形成自己的优势。短期看，夹缝求生这种做法尚有理由，暗示作为突围产品，就需要摒弃这种盲从策略，扎稳区域，再伺机拓展。

三、打造好的人才平台

目前，中小白酒品牌普遍缺失的是人才，而吸引人才的方法主要是两个一个是提供好的发展平台，二是提供足够吸引力的薪资。

显然，以目前多数的中小白酒品牌的实际情况来看，给予人才足够的物质吸引尚有难度。

但是提供一个良好的平台确是很多中小品牌企业能够做到的。

但恰恰是这个平台，却又非常难以落实，其主要原因有几个，一个是中小品牌多是区域性企业，地方味很浓，很容易产生裙带关系，这在很多中小品牌企业里常见，这是个很多企业熟知的问题，也是一个很难解决的问题，裙带关系会导致企业内部产生派系，会导致管理通路出现阻滞，因此即便有一些新的营销举措，也可能会因为错综复杂的利益关系而无法执行。因此，对于中小品牌来讲，应该有足够的智慧来处理这种事情，如果是企业一旦选中某个千里马，就一定要给予足够的支持和权力，这样才有可能打破中小品牌的固有惯性营销模式。带动企业的发展，同时吸纳更多的人才的加盟。

对于足够的薪资有难度，但是一定要有承诺，而且把这种承诺明确化，法律化，使人才能够看到自己在这个企业的预期，而一旦引进的人才达到自己设定的目标或者达到企业发展的要求，企业就应该毫无条件的执行。执行的前提是，企业要有成就他人的胆魄，同时企业也有舍得的勇气。只有这样企业才能在毫无薪资吸引优势的状态下吸引来，留得住各种人才，没有人才的企业是更没有和强势品牌抗争的资本的。