2004年中，因业务关系我们曾与神州数码的相关人员接触。当时我们观察到一个微小的细节，所有神州数码员工全部用IBM的笔记本电脑作产品演示。当问及为何不用自己的“联想”时，对方回答得也极为坦诚：IBM产品性能好，比较稳定，能够避免一些意外产生。这同时流露出他们对联想自己产品的不自信。

　　对于像中国这样一个大踏步向市场经济转轨和与国际接轨的国家而言，国际化已经渗透到方方面面。但对中国企业来说，我们依然认为，国际化是一个非常沉重而严肃的课题。

　　中国企业正在进行前所未有的国际化跨越和探索，并为此承担着巨大的风险。以联想此次并购为例，当全球PC业出现低迷之际，联想如此高代价收购IBM亏损的PC业务不仅有高位接盘之嫌，还同时面临着IBM原有渠道客户流失、IBM品牌忠诚度下降、文化和管理融合以及业务重组困难、人员流失等重重考验。

　　对于国际化，饱受折磨的华为想必体会更深。当陷入增长瓶颈的华为把触角伸向国外的时候，却遭到了竞争对手思科的诉讼和打压。TCL，在风风火火收购了施耐德电器和法国汤姆逊的彩电业务之后，新合资公司一直在亏损的泥潭中挣扎，连李东生也承认完成了跨国收购的TCL还不懂跨国管理。而最先把品牌打到发达国家的海尔，长期以来一直被包括美国《商业周刊》在内的社会各界广泛质疑。

　　更惨痛的国际化教训则来自合肥荣事达和四川长虹。荣事达的国际化之路始于1996年与美国美泰克公司的合资，美泰克一掷数亿元与荣事达成立了以洗衣机、冰箱、小家电为主要产品的6个合资公司，且无论在品牌、管理、人事上均无做实质性的要求。但当历经四年之痒却不能够看到盈利希望时，从2000年起，美方以股权的力量全面掌控了合资公司，试图作最后一博。但美方因在管理和文化上没有能够真正了解和理解中国市场，而于2002年选择了全面撤退，并最终出售了股权。荣事达试图以美泰克作为桥头堡的国际化之门不仅由此关闭，自身也因实体部分的被出售而精力衰竭。而长虹的国际化之旅把宝押给了美国APEX公司，但却带来26亿元的货款无法收回！

　　中国企业的国际化道路才刚刚开始，而且步履蹒跚。中国企业参与国际化、与跨国公司竞争能打的牌就两张：一是所谓成本优势，二是在中国市场的地位。而中国企业所缺少的话语权也由两大劣势决定了：一是核心技术，二是国际化的品牌。中国企业的国际化之门已经开启，但中外企业强弱对比并没有实质性变化。

　　在强弱差距悬殊的国际合作中，强者合作的逻辑是“以我为主”，不会考虑弱者的长远发展利益。要么请你给“鬼子”带路，借合作降低进入中国市场的门槛或者进行积极转型获取更高市场份额；要么请你替“洋人”打工，以降低其在全球布局中的制造成本。

　　分析当前中国企业国际化的步骤和内容，并参照当年日韩公司国际化历程，我们不难看出，中国企业新一轮合作的实质只是跨国公司生产能力的转移，寻求全球最优资源配置的一种方式，而并不是中国企业真正走向国际化的标志。

　　回顾TCL与阿尔卡特、汤姆逊合资，东芝开利和美的合资，跨国公司的海外销售渠道、技术专利权以及在海外的品牌使用权，都与这些合资公司没有任何关系。尤其TCL和汤姆逊合资的新公司TTE，它不能无偿享有品牌和专利的使用权，而是向汤姆逊签订专利许可协议，同时在使用技术时交纳专利权的使用费，而且TCL的品牌也不能通过汤姆逊的渠道来销售。

　　国内企业这种合资模式实际上只是生产规模的增长，通过扩大规模经济，使其生产成本更加降低，而此举却对中国企业真正国际化产生了两点潜在威胁：一是在国际市场上降低国内企业的比较优势，甚至会影响我们国内企业自身产品的出口量；二是放慢国内企业国际化的进程。因为全球化产业需要与之相结合的全球化竞争战略，而我们一直以来主要依赖所谓的“规模经济”、“比较优势”为自己的“竞争优势”，但新一轮与国际大品牌合资也只不过是一种变相的向跨国公司接单出口产品、OEM，依然是非常传统的国际化竞争模式。跨国家电公司利用和中国企业的合资，实际上是获取中国市场的要素优势，降低自己的制造成本，从而在国内市场竞争和产品出口中获取战略机会。

　　综观当年日本和韩国企业的国际化历程，我们认为，真正的国际化战略和品牌国际化必须将本身的价值链扩张到国际销售渠道、国际化的营销手段、寻求不同国籍的原料来源和最终跨国产品生产体系的建立。企业自身的品牌被世界诸多主要国家消费者所认知、所偏爱，形成忠诚的购买。真正的国际化阶段应该是投资国外世界，也就是在国外行销，在国外设厂、降低成本、强化对当地市场的影响，此为建立一个国际的销售网络、国际的品牌过程。

　　对于中国企业，国际化之旅还需要在三个方面进行努力：首先是培养企业的核心竞争力。从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多，客户不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重；

　　其次，中国企业必须培养国际化的管理体系。支撑企业国际化可持续发展，需要依赖构建世界级一流与企业接轨的管理体系和长期探索的充满活力的企业机制；

　　第三，国际化的前提是人力资源的全球化管理。企业国际化第一步是企业一部分人力资源进入国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，对国内和国际市场上的人力资源产生有效的管理。其实，简单一点的，利用中国的生产能力，收购或参股国际渠道商也许是不错的国际化尝试。

　　中国企业进入国际市场是一种历史的必然。联想们已经起航，但与世界级一流公司之间仍有多级台阶需要跨越。随着中国企业国际化步伐的进一步深入，带来的将会是更多、更关键、更紧迫的“世界级赶考”。