“有创意就没有产品生命周期，有创意就没有经济周期。”这是创意产业内一位知名人士曾经说过的一句话。在当前经济萧条的大背景下，这句话可谓十足的“动感地带”，能够鼓动很多人的心，同时也让创意产业赚足了眼球和风光。　　　　　　　　　　　　

 

 

当然，创意产业的神效可不是创意人士吹出来的，因为有数据和事实为证：2007年，北京、上海、深圳GDP的增长率分别为12.3%、13.3%和15.0%，而三市的创意产业增率则分别达19.4%、22.8%和25.9%。而且，纵观全球经济历史与现状，在金融危机、经济萧条的大环境下，创意产业更是呈现逆风飞扬、甚至“挽狂澜于既倒”的态势：

 

1997年亚洲金融危机时，韩国政府适时鼓励本国发展动漫游戏产业，结果成就了这个产业在危机中的另类崛起。与此同时，在政府大力支持下，韩国的影视、流行音乐也乘势发展起来。韩剧在亚洲热播，掀起了一股“韩流”，造就了一批“哈韩族”，带动了韩国产品的出口和旅游业的发展。

 

2008年金融风暴席卷全球之时，以“创意”与“知识产权”为驱动的日本卡通业贸易额却“逆市增长”，同时肩负起了重树民众信心的社会责任。

 

在当前经济萧条的美国，人们不愿意在虚幻的世界中再次经历不幸，于是，无厘头搞笑片、歌舞片，以及幻想作品等的市场前景看好。而喜剧电视《两美元啤酒》也开始筹拍，描写金融风暴中心的电影《华尔街》则开拍了续集。

 

在中国的经济重心珠三角，每个月都有100多家企业倒闭，且80%的企业是不赚钱的，仅有20%的企业盈利。但也有媒体报道，在这种整体萧条的背景下，以创意驱动的盛大网络业绩仍保持快速增长态势，08年第三季度净营业收入创下历史新高，达到1.37亿美元，较去年同期增长42.7%，较上季度增长11.8%，净利润为3.37亿元，成为少有的经济危机期的“避风港”。

 

无独有偶。即使在传统家具行业，东莞一家专营健康睡眠系统（床垫等）寝具产品的企业――慕思寝室用品有限公司，也因为始终立足于“创意”特色，在短短5年时间内，就发展了450多家专卖店，即使在金融风暴盛行、企业效益普遍下滑的2009年，还保持了相比08年30%以上的增长速度。而且，有心人还会发现，09年东莞秋季家展，已经没有了慕思“床”的身影，这在“展会依赖症”盛行的家具行业确实是个奇迹。“我们经销商够多了，我们要精心挑选有共同理念的经销商。参展已经解决不了我们的需要。现在谈合作伙伴，我们都要精挑细选。” 慕思总裁王炳坤说。　　　　　　　　　　　

 

 

“创意”之于经济、之于企业为什么会有如此神效？一位创意经济研究人士是这样分析的：“由于危机，人们对未来生活的担心会形成很大的心理压力，需要缓解。以人为本、以需求为导向的创意产业，能够善解人意地帮助大家舒缓现实压力，同时丰富多彩的文化创意内容可为公众构筑一个寄托自我愿望的平台。”特别是在经济萧条时期，人们往往需要暂时逃避现实、寻求内心安慰的方式；或者憧憬未来，以求振奋精神。在现实生活中无法得到的，从文化创意产品的消费中可以部分得到满足。

 

当然，狭义上的“创意产业”，还只是定位于以抽象意识形态存在的“纯精神产品”。在王炳坤看来，创意产品还包括物化的“准精神产品”。事实上，许多传统产业里也有创意，如果我们能够把创意与传统产业、制造产业相结合，所创造的准精神产品市场会远远大于纯精神产品市场。慕思就是这样的一家创造“准精神产品”的创意型企业。人们对慕思的注意，是该公司在历届名家具展上别出心裁的展位；2005年，当慕思在东莞名家具展中只展了一个蒸汽机时代的老爷火车头，以“慕思号列车”这一标新立异的方式出现时，或许鲜有人预料到，此后几年，慕思的发展速度也如列车般风驰电掣：５年不到，已扩张了450多家专卖店。“每年两届的东莞名家具展，慕思总能推出吸引人眼球的新玩意儿”：慕思号列车，Mini埃菲尔铁塔模型，打谷场的露天电影，模拟太空站，“法拉利”概念床，健康睡眠的实验室，慕思健康睡眠测试系统的全民体验，甚至“春宫图”。有一届甚至只展示了一个人是怎么从洞穴、草地、树桠，睡到床上的过程，它实际上展示的是从原始社会到二十一世纪的人类睡眠史。总之，展会上总看不见慕思卖的家具，乃至有人抱怨“也不知道慕思卖的是什么产品”！

 

“我在卖一种健康睡眠的观念，一种健康睡眠的方式，我想发动一场健康睡眠的革命。”王炳坤说。王炳坤的回答可能会让人感觉他有点狂，有故意炒作之嫌。不过，这一说法得到了慕思公司首席文化官及总裁特别助理邱浩洋的断然否定：“其实王总平时为人非常低调。他是慕思的总裁，有人经常说他是品牌营销大师，可他自我介绍时，总以公司一名普通的睡眠顾问自居。只不过，他现在确实是在做一件别的家具企业没有做过、甚至没有想过的事，一件不得不高调的事。”

 

这件事就是要创造消费者的健康睡眠新需求，据悉这已经成了慕思企业经营管理的安身立命点。“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造需求。没有顾客的消费需求，就没有公司的存在，或者说，如果产品找不到需求，仓库是产品最好的归宿，这是慕思人从世界高新技术产业盛衰历史中总结出来的规律，也是慕思的行动指南。慕思成功的关键也是由于精准地把握了睡眠市场的趋势，在消费者脑海中创造了‘健康睡眠’的新需求。”王炳坤说。有道是“跳出三界外，不在五行中”，慕思此举实际上是为自己开创了一片“蓝海”，难怪它能够后来居上，起步没多久，便成为寝具市场的领跑者，王炳坤也因此被南方都市报等媒体评为“健康睡眠资源整合”之父。

 

事实上，环视世界巨型企业成长路径，慕思的经营模式是有规律可循的。微软、苹果、三星通常被人看作是高新技术公司，但他们的取胜之道则是由于创造了需求。正是比尔•盖茨和他创建的微软，才使得电脑成为日常生活不可缺少的一部分，并因此改变了每一个现代人的工作、生活乃至交往的方式。苹果公司从前没有出过一款手机，但它后来只出了一个iPhone，基本上就超越了诺基亚、摩托罗拉。苹果、微软们以创造需求为导向，掌握的是人们的内心，用更人性化的网络、便于使用的产品挑战以索尼为代表的技术派，进而亦步亦趋，在高科技领域后来居上地树立了自身的“技术权威”。

 

与上述企业形成鲜明对照的，是索尼为代表的技术派。由于陷进为技术而技术的泥淖，索尼很久前就遭遇了前者的挑战，且非常被动。当“随身听”刚要上市时，索尼公司内部群起反对，认为这种“只能听、不能录”的玩意儿没有市场，结果它不但有市场，而且大得惊人。索尼人最后才发现，他们对于“需求”的理解是肤浅的。也正因为如此，索尼自2005年起，就开始对电子业务进行换代改造，以前一直由技术官担任的总裁位置，也让给了曾任CBS总裁（新闻官，即沟通需求、创造需求的高手）的斯金格担任，以便向创意型企业、市场导向型企业转型。目前，索尼已毫不掩饰把苹果们视作主要竞争对手。

 

 

然而，所谓知易行难，“创造需求”说起来容易，执行起来恐怕比登天还难。毕竟，“创造需求”多少带有点“无中生有”的意味。作为寝具产品生产商，慕思是怎样做到“无中生有”的呢？“创造需求就是创造一种渴望中的生活方式，由于是尚未发生的事实，只能依靠想象来勾画未来生活方式的蓝图，这就要求企业首先要有想象力。” 邱浩洋认为。当然，想像力也是建立在兴趣、知识和勤奋基础上的。慕思的“健康睡眠”创意也经历了这样一个过程，王炳坤有时站在新开发的床前研究常八九小时也不知疲倦。

 

随着生活水平的提高，人们对生活质量要求也日益苛刻，寝具市场由是迅猛扩张。由于嗅觉敏锐，王炳坤很久之前就注意到这个市场。然而，在对媒体报道的关注中他也了解到，这个市场存在很多不规范现象，假冒伪劣产品满天飞。同时，人们对床垫产品的消费也不理性，许多人脑海里“好床垫”、“差床垫”、“坏床垫”的概念，还停留在“价格低不低、“产品结不结实”、“美不美观”、“是否舒服”、“是否环保”等简单性认识阶段。“消费者的宽容，成就了许多中小寝具企业，但也正是因为宽容，让这个行业的竞争长期处于低水平的状态，进而造成一种恶性循环。”这是王炳坤当时对这个市场的基本结论。当然，结论之后，王炳坤开始并未对此思考得更多、更深。

 

五十多年前，美籍奥地利经济学家熊彼特曾经用“创造性破坏”对企业家作了高度概括，这种概括无疑又在五十年后的王炳坤身上，得到了惊人的验证。2003年，王炳坤随名家具展的人去欧洲看家具展览，原来经常失眠的他发现酒店的床怎么比中国的好睡，他翻开床板看，原来床板和床垫都大有乾坤。以上信息无疑引起了王炳坤的高度警觉，并把他拉回到对床垫市场的回忆，进而引发了他当时一系列的“胡思乱想”：“人的生死都基本在床上度过，人一生有三分之一的时间是在床上度过！都市人睡眠质量不好，有自己的心理因素，但有没有其它物理因素，比如床具不如意呢？我以前是不是都睡错了?睡出了许多说不清的亚健康病？现在市场上流行着各种各样的保健饮料、保健运动器材，为什么没有有关睡眠的保健寝具、保健床垫呢？假如我能够研发出一套健康睡眠系统，把一种正确的健康睡法告诉世人，为消费者生产健康睡眠寝具，不是马上可以改变寝具市场的游戏规则吗？”

 

也许在常人看来，王炳坤以上的疑问确实只是“胡思乱想”，毫无逻辑可言。然而，当时的王炳坤并没有纠缠于抽象的逻辑，而是有了想法、疑问之后，就马上去行动，释疑。他在欧洲找到了关于床的专利发明，后又到德国找研究睡眠的专家，经德国专家介绍认识了法国设计师。从德国回来后王炳坤第一个行动就是跑到北京去找中国研究睡眠的专家。经过很长一段时间的调查研究，专家给他的答复是：60%的都市人睡眠质量不好，是由于与劣质床具不能“和谐相处”引起的；30%肩周炎、颈椎病、肌肉严重劳损等患者，其疾病是由于床具设计不科学、不健康引起的。不久之后，皇天不负苦心人，王炳坤与专家的沟通中又发现一堆信息“金矿”：

 

“权威研究显示，我国有超过38%的人群存在各种睡眠障碍，其中以都市白领、企业老板等人群最为明显，主要原因有工作压力加大、生活节奏加快、生活方式骤变等”；

 

“人的一生有超过三分之一都在床上度过，充足而健康的睡眠与均衡的饮食、适当的运动一样，被目前国际社会公认的三项健康标准，但相比饮食与运动，人们对睡眠的重要性普遍缺乏认识。”

 

原来，劳碌奔波中的绝大部分都市人，居然没有找到一张合适的床！于是，王炳坤发誓，要像周恩来总理“为中华崛起而读书”一样，“为改善人类健康睡眠而奋斗”。确立了目标之后，王炳坤便一个猛子地扎进了床具研究开发制造里。王炳坤对床具研究有一种痴，常常站在新开发的床前，一琢磨起来就是八九个小时，不知疲倦。而且，他从不在床的款式等外表形象上动脑筋，只在床的睡眼质量等深度上开垦，因为他的理念是让床适合人，而不是让人来适合床。因而即使在一张床的排骨架上，他也常常“机关算尽”，根据各种数据、信息进行测试调整。正是王炳坤对床具的这种朝思慕想的执着，“慕思”品牌便这样自然而然地诞生了。

 

 

当然，作为消费者的一种新需求，要满足它，光有“朝思慕想”的激情与灵感是远远不够的，接下来还得实实在在地创造出一系列支持此种需求的产品。“如果说，创意解决了需求创造的问题，那么，紧跟着就要通过一系列的技术、设计创新，用新产品去满足它。”王炳坤说。

 

据权威专家介绍，国内家具行业目前还没有一家企业能够真正做到原创性的技术创新，大多数企业采取的都是一种融合性、模仿性的创新。“但事实上，只要认准消费者的真实需求，把握好以消费者为中心的价值内涵，这种融合性的创新反而是家具行业目前最有效的创新。”王炳坤认为，因为目前的寝具行业生产过剩，许多产品找不到真实的市场价值，其它领域的许多实体资源也处于浪费状态。“让这些产品、资源重新焕发市场光芒的最好方法，是以新的生活概念为导向，对现有资源、产品进行重新排列组合，就如同吃是吃、住是住，而把吃和住重新排列组合起来，就构成了我们常说的酒店业或休闲山庄一样，如果我们能够把国内外一些高端寝具产品，结合我们系统性的健康睡眠理念、方法研究新成果，我们就重新构筑了一个‘健康睡眠寝具’新市场。”　

 

于是，慕思成立之初，并不急于生产产品，而是组织了一大批中外睡眠专家，夜以继日地进行研究与实验，进而总结出一套科学的“健康床具”理论。这套理论认为，“合适的床具包括合适的床上用品、枕头、床垫、排骨架、床架等。床上用品需要透气、保暖、贴身、亲肤，更重要的是要环保；床垫则需要透气、散热能力好、软硬适中、承托力佳；排骨架同样需要软硬适中、整体支撑力佳并符合人体结构重量分布，从而使人的脊椎处于零压力的状态下睡眠；而床架支撑着整张床，它的美观以及良好的支撑性、透气性也是关键。”

 

理论平台明晰化之后，慕思依旧没有急着造床。“一款床只属于你一个人，不可能适合所有人。根据个人身心所需而制造出来的床才是最适合的。”王炳坤认为，健康床具生产首先应该符合个性化原则，但作为企业，要做大做强，规模化也是一个“铁律”。因此，如何解决规模化与个性化的矛盾，又摆上了王炳坤的工作日程。一开始欧州的供应商及专家认为中国人用不起他们的最新睡眠科技技术；于是，为了便于引进欧美等最新睡眠科技技术及材料，慕思分别成立了香港公司及法国公司。在全球专家的共同努力下，经过多番折腾与试错，纠偏与测试，随着“慕思展示神奇睡”睡眠诊断系统的诞生，这个问题也迎刃而解了。这套系统采取电脑化、智能化操作，可以根据每一位顾客的体型结构和身体重力分布情况，为其设计出最合适的寝具。据悉，正是由于这套系统平台，使慕思成为全球范围内首个解决健康睡眠产品大规模个性化定制的典范。

 

万事俱备，只等产品的“东风”了。“在产品制造上，慕思几乎可以说得上是‘搜尽奇峰打草稿’，不仅着眼于国内的顶尖科研力量，还以一种世界性的眼光，对全球资源进行了整合。”邱浩洋说。也正是这种全球化视野，使慕思从成立到现在短短的五年时间内，就已经在产品科技含量、优质原材料的应用、设计风格等品牌价值的各个关键点，站在了“巨人的肩上”。笔者在慕思产品陈列厅里了解到，慕思的高端床品中，采用了大量国外最新睡眠科技技术，有意大利的technogel新概念高科技床垫材料，比利时的 rako床架，60年前创始于德国的Otten睡眠系统，意大利的Zigflex床架，以及法国顶级设计师的原创设计等。

 

“当然，许多技术、设计并不是简单地融合进慕思产品，而是根据中国人生活习惯、人体特点、企业特性等，进行了本土化改造，在融合中创新，在创新中融合。”王炳坤说。很久之前，中国人用床的最大问题，是床垫不能洗。床垫用了三五年后，会增加很大的重量，原因是垫子里面的海绵或者乳胶都会吸收水分，时间久了以后，乳胶和海绵摸上去就会有湿漉漉的感觉，里面的弹簧也会生锈，还藏着微生物。一张不管多么漂亮的床，也不管外面的外套多干净，用了三五年以后，打开一看令人毛骨悚然。想一想，我们的外衣几天不洗会怎么样，我们的内衣几天不洗又会怎么样？其实是一样的道理。王炳坤想到了这些。经过一番研究之后，世界上第一张能水洗的3D床垫就这样在慕思寝具公司诞生了。

 

 

“作为一种新需求，‘健康睡眠’除了需要实体产品支持，心理、精神、文化支持也很重要，毕竟，睡眠不健康首先是由心理、精神问题引起的，因此，在过程管理、售后服务等一系列细节性的顾客接触点，慕思都以‘健康保姆’、‘健康睡眠医生’、‘知心朋友’自律与自居，尽量使顾客健康价值最大化。”王炳坤说。

 

据悉，在顾客决定购买产品之前，慕思的睡眠顾问就会用睡眠测试系统，把客户的身高、体重、三围、睡姿偏好等数据测试出来。研发部门则根据这些数据，结合与睡眠有关的因素进行全面分析与研究，并提出一套开发指标与要求，即睡眠解决方案，这个解决方案涵括了床上用品、床垫、排骨架、枕头等制作的具体规定。规定出来之后，则进入了生产环节。当然，作为执行部门，生产部门除了要严格按照研发部门的数据进行生产外，还要控制原材料品质和各个阶段的品管。“生产部门的一个关键管理指标是客户产品投诉率，在其他指标都过关的情况下，假如这个指标没过关就代表生产部门的管理存在问题，并且又和他们的薪酬挂钩，这样就能够把生产部门也纳入同一个指标的管理。” 慕思分管生产副总经理章雁辉说。

 

对于售后部门来说，其主要职责是送货服务和客户使用产品之后的跟踪服务，为公司整体管理决策提供重要的参考数据。由于产品的特殊性，慕思一向主张，客户买了慕思产品之后就是慕思服务的开始，而不是结束。因此，从第一个客户开始，慕思就建立了完整的客户档案，每年节假日慕思会通过短信平台，向客户致节日问候，而且客户还会定期和不定期地收到一些意想不到的礼物。这种跟进服务的模式，使得客户在使用产品几年之后发现产品出现一些小问题，慕思都有专人为他提供上门服务。据悉，最近还发生了一件让一个客户很意外的一个事情：这个顾客9点上班时，在网上发了个慕思产品使用问题的帖子，马上被网络服务部看到了，网络服务部则及时把这个情况反映到售后部，售后部马上跟进，并且在10：30之前就把客户反映的问题解决完了。这种快速反应速度让那个客户大吃一惊，特别感动。

 

当然，这个客户最后成了慕思产品的义务宣传员，为慕思转介绍了三位客户。“在慕思，顾客的满意已经不是其所追求的单纯目标，而是要做到顾客的传颂为止。为此，慕思还专门制定了一个管理指标对此进行管理，也就是顾客转介绍率。顾客满意只是代表了顾客觉得物有所值，只有顾客转介绍，才代表我们的产品物超所值。经过持续不断的努力，慕思现在的顾客转介绍率已经达到了百分之三十。” 邱浩洋说。在最近的老客户回访中，慕思还碰到了一个比较普遍的投诉，就是客户使用了慕思睡眠产品之后，在家里的睡眠问题已经有很大改善，但一旦出差，无论是四星还是五星级的酒店，都不太习惯，这个问题的出现好像使慕思寝具成为副作用的产品了。了解到这种情况后，慕思马上行动，目前正在重新组织专家资源，研究针对酒店系统的睡眠管理服务方式。

 

健康不是独立的，要为消费者带来健康，企业的价值观也要健康。为此，慕思一直以“企业公民”自律：

 

许多家具企业在用人上喜欢“挖墙角”，只顾滥用人才、不顾培养人才，慕思却反其道而行之，在人才培养上不遗余力，仅08年培训费就超过300万，为此慕思也成了寝具行业的“黄埔军校”。

 

汶川大地震一周年纪念日，慕思组织几百号员工和经销商进行了捐款，数额约三十万元，为灾区重建贡献了自己的一份心力。

 

热心公益事业的邱浩洋还牵头成立了慕思爱心基金，持续、稳定地开展赈灾、助学、助医、助残、助老等多领域慈善工作，同时号召、引领更多企业与个人奉献爱心。

 

一直站在市场前沿为消费者权益鼓与呼，与中国质量检验协会一起合办了2009年3.15消费者维权活动；与中宣部、国家质检总局、工业和信息化部、住房和城乡建设部、中华全国总工会和共青团中央六部委合办了 “2009年全国质量月”和“第十六届中国质量高层论坛”。

 

……

 

“社会生态健康才会有企业的健康，企业的健康才会有员工及顾客的健康。短期来看，企业履行公民的职责会增加企业运营成本，但长期来看，‘企业公民’其实也是一种特殊的‘产品’，它会连同售后服务、过程管理等其它环节，为慕思‘健康睡眠’产品价值‘加分’，甚至征服客户的心智模式。因此，相对于产品实体，这些虚化的道德文化实际上也可以说是企业又一块更重要的利润区。” 邱浩洋认为。为把这种新型价值观体现得更彻底，09年初，慕思还发起了“健康睡眠万里行”活动，年内要走完全国所有省份。　　　　　　

 

 

全球最薄的笔记本，第一个珍珠白色手机、第一个挂在脖子上的手机等，都出自SAMSUNG电子。作为一个技术优势后发的企业，三星的成功其实也是创意的成功。为了随时保持对市场需求的快速响应与引导，1988年，三星新任会长李健熙一走马上任就提出“除妻儿外其他一切都要变”的口号，如今，这一口号也渗进了慕思人的血液。“慕思以创意为牵引，除了以上所说的产品创新、流程管理创新外，慕思还把创新延伸到营销模式、培训机制、用人机制、沟通方式、组织架构等各个方面。” 王炳坤说。

 

“由于是尚未发生的消费需求，所追求的是越来越细分的横向市场，因此，创造需求首先是在组织外部的、消费者层面上发生的竞争行为。” 邱浩洋说。为了适应这种特点，慕思慢慢向战略营销转型，即把营销从职能战略上升到企业战略的高度。“营销不再仅仅是卖产品，而是与企业战略紧密结合，力求所有的经营管理要素都向营销集中。没有战略和战略营销，组织只是个体的集合，大家按各自的方式做事，反之则可以带来相互协调的行动，用一个声音说话，使组织能够集中力量办大事。” 慕思营运中心总经理盛艳说。

 

与战略营销相适应，培训显得特别重要。慕思目前拥有整套的用人与培训机制：在选人方面非常严格，每一位初进慕思的员工都要先进行相关知识的培训，培训至少一到两个星期，直到业务水准达到慕思公司标准之后方可上岗。与此同时，慕思每年进行2次大型培训及多次中型培训，老员工也在受训之列，以提高其服务及业务水平。培训会经常邀请著名管理专家、心理学讲师及营销大师授课，每次大型培训约有一千位来自全国各地的慕思学员参与。课程丰富多样，如《人生规划》、《心灵的成长》、《唤醒心中的巨人》、《如何打造高效团队》、《怎样更好的服务好客户》、《商品的桥梁》、《共建信心 共促发展》等。而且，培训课程往往因材施教，务必争取让每一位学员都取得突破、获得进步。为了更好地为客户服务，每次培训会后，除了学员交流之外，还有业务竞赛、客户服务竞赛和产品质量改进会等，并进行总结及颁奖活动。“系统的培训制度，使得公司营销目标能够得到各个方面的理解和支持，加强了部门之间的沟通与交流，同时又提高了员工的专业水准。”盛艳说。

 

创造是个体的事，与组织本身无关。苛刻的说，组织的力量只在于生产和制造的环节，它对于创造或创新没有必然的联系。但组织的解放，才是释放个体创造力的源泉。为调动全体员工创新的积极性，慕思在组织制度、资源配置上，做了很多适应性改变。“慕思目前的组织已经开始向矩阵型组织转型，不再是单向型的管理与控制，而坚持适当的多头管理与沟通，以保持组织的活力以及员工的创意灵感。” 王炳坤说。更有甚者，慕思面向市场前端的组织如营销部门还有向市场性交易制度转型的趋势：慕思每年都会对在慕思工作满三年以上为公司做出杰出贡献的前五名员工进行奖励，由企业出资为其开店，让其做老板，赚了钱以后再还给企业。目前，慕思内部已有11名员工在3年的时间里，由普普通通的员工成长为慕思公司的加盟商，而他们成为老板的平均年龄不到24岁。

 

 

如前所述，索尼转型的标志之一，就是用创意型总裁取代以前的技术型总裁。我们或许可以从中解读得出，创意型企业要取得突破性发展，必须以高端创意人才引进与培养为前提。然而，高端创意人才往往只消费生活资料，少消费生产资料。而且，这种人才个性十足，管理与控制的成本往往比较高昂。但这些问题放在慕思，却一直不是个什么大问题。“王总虚怀若谷，善于接纳、包容及发挥人才优点。” 邱浩洋说。

 

邱浩洋的说法在王炳坤那儿得到了初步印证。据悉王炳坤经常喜欢跟公司员工“唠叨”的一番话就是：“没有文化的军队是愚蠢的军队，是不能战胜敌人的。企业也是如此，作为创意型企业，慕思的企业文化实际上一直都是在以发现创意人才、发展创意人才、留住创意人才的工作中逐渐形成的，是一种典型的以创意人才为导向的文化。”

 

也正是王炳坤及其影响下的企业文化的包容性，一些高端创意人才正源源不断地涌进慕思。据悉，慕思旗下目前有个法国籍设计总监MORIS，是慕思引进的特别性设计人才之一，阅历及专业知识面都特别宽泛，用慕思首席行政官陈近春的话说，是“一个市场上不可多得、竞争对手都想挖走的‘香饽饽’”。但也正是这样的人才，居然在慕思一呆就不想走，以慕思为家了。

 

同样的例子还有邱浩洋，他目前的身份是“公司首席文化官及总裁特别助理、慕思爱心基金理事长”。作为慕思引进的特别性创意人才之一，据悉邱浩洋是一个沟通需求、创造需求的“品牌里手”，为此慕思特别给予了他相对自由的工作时间及思考空间。邱浩洋是广东吴川市人，履历颇为传奇：大学期间就很活跃，最高纪录是同时担任过八个协会会长及副会长，最让同学及老师称道的，是其为协会筹款的能力及组织策划能力。大学毕业后，曾先后在特区政府、保险、地产、金融、影视文化等行业，担任过部门负责人及高层经营管理工作。据悉，工作的十多年间，他医治过多家公司，被称为公司医生，曾经创造了三个月期间就把一家连续亏损五年的企业扭亏为盈的辉煌业绩。他最大的兴趣是治病于未然及化危为机，“发现问题，解决问题，发现精彩，发挥精彩”是新西兰籍潜能开发大师戴建华及毕业于美国耶鲁大学MBA的香港管理大师邹汉章对他的评价。不过，用他自己的话来说，他还是“更喜欢品牌经营，因为那是一种经营消费者心智资源的工作，是达成经济民主的捷径，这种工作既讲科学，更讲艺术，需综合性文化沉淀，更需人情世故的洞悉，是历炼儒商的最好机会，也是现代知识分子寄托‘义利兼顾’理想的最佳平台”。也正是这样的平台，让邱浩洋非常珍惜现在的工作，据悉目前已有老板要出三倍于其现在工资的价格来挖他，但都被他委婉地拒绝。

 

这些高端创意型个人才的引进，也确实颇费了王炳坤的一番心血。同样以邱浩洋为例。据悉，王炳坤先是投入感情，并以全公司最高的工资，邀请邱浩洋以他助理的角色来玩一个月。然后慢慢用“温水煮青蛙”的方式引起他的兴趣，让他上瘾：先充分授权让他组建营销策划中心，三个月后他便筹建起一支五十多人的促销团队；促销团队带动了实时消费，为各个举办健康睡眠万里行主动营销的城市带来3到10倍不等的销售额后，又让他组建完善客服部；最近又让他筹建最感兴趣的文化新闻中心，设立慕思爱心基金及《慕思健康睡眠》内刊等。总之，“我是一块砖，东南西北任党搬”，哪里有需要，哪里就有邱浩洋的身影，典型一个开拓型的创意人才。

 

当然，创意型人才除了靠引进，还得靠适当的培养。“慕思里面所有的管理者都应该是服务及营销专家，也就是广义上的创意人才。因此，随着慕思规模的扩大以及创意战globrand.com略的逐步成熟，我们还将成立慕思学院。届时我们将开发统一的不同水平的服务及营销教程，旨在培养具有客户中心思维的、能不断创造新价值的慕思服务及营销专家；我们要求这些专家能够不断以新的内容（产品和服务）满足不同客户的需要，不断提高服务及营销实践；而且，慕思学院还将通过撰写案例和案例研讨，分析和研究慕思的服务及营销活动，一方面用于传播慕思企业、品牌形象，另一方面用于对慕思创意、营销实践进行理论牵引式的指导和规范。”邱浩洋说。

 

 

目前，欧美经济遭遇到百年来最严重的衰退，指望出口需求在短期内反弹并不现实。因此，中国经济的希望还在于启动内需。然而，目前中国经济的最大问题是产能过剩，需求不足。因此，有识之士认为，中国政府的当务之急是，利用税收的调节作用，减轻低收入群体的税负，缩小社会贫富差距，同时增加公共福利支出，改善民生。只有让政府增加的财政赤字，转化为老百姓荷包里更多的可支配收入，经济才能回到可持续增长的轨道。

 

然而，某些地方政府并没有在这方面采取多大的作为，反而是启动了大规模的财政刺激计划，进行大规模的固定资产投资。这些行为虽然在短期内给能源、钢铁、水泥、建筑等行业带来新的需求，但是长期来看这些投资都将形成新的产能，如果不能形成有效需求，产能过剩的问题将进一步加剧。因此，许多专家认为，这些大规模的财政政策创造了更多的纸币，加大了通货膨胀，扩大了社会贫富鸿沟，使民需更弱，经济更不健康。

 

专家的意见和批判是有良知的，也是科学的。但出路在哪里呢？我们能够靠什么来振兴中国疲弱的经济呢？许多专家似乎也提不出更好的意见。然而，笔者在慕思这样的创意型企业看到了希望。毕竟，振兴经济的根本在于创造内需，而创意型企业的核心就是创造需求。因此，相对于政府创造货币行为，慕思们的创造需求行为，似乎更可取，也更值得我们期盼。

 

正如邱浩洋所说：“慕思作为创意企业要取得成功，最终目标是全面创新。全面创新的通常意义是以培养企业核心能力、提高持续竞争力为导向，以价值创造(价值增加)为最终目标，以各种创新要素(如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等)的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新！只有这样，才能“流水不腐”，始终保持慕思创意先锋、市场引领者的形象。”然而，作为中国传统文化环境里成长的个体，作为家具行业中的一员，笔者以为，虽然慕思是中国企业中在创新方面走得比较前列的企业，但慕思要做到全面创新，至少就目前来讲，还会遇到很多挑战。毕竟，全面创新好比“世之奇伟瑰怪非常之观”，“常在于险远”，“入之愈深，其进俞难”。不过，只要慕思有着坚定的“为改善人类健康睡眠而奋斗”志向，超越自我，排除万难，不断地全面创新，我们相信，终究有一天，它会臻于“其进俞奇”的至佳境界。

 

——本文摘自《家具非常道》