台湾统一集团自2005年9月入主健力宝贸易公司，沉寂两年之后，近两年开始动作频频：
2007年11月30日向健力宝贸易公司注资1.06亿元；
2008年6月，健力宝赞助了广州国际龙舟邀请赛,反响热烈；
2008年9月，在众多饮料巨头的角逐中，健力宝以8000万元成功取得2010年亚运会指定运动饮料赞助权；
2008年11月向健力宝贸易公司注资6000万元；
2008年12月向健力宝贸易公司注资2.4亿元人民币；
2009年3月，成为“亚运会啦啦操全国选拔赛”的承办方；
2009年3月，去年底统一企业增资的3亿元现在已到账，而亚运会营销将是这笔资金的重点投入项目；
2009年3月，阔别5年后，闪亮登场“天下第一会”，并成为春季糖酒会唯一赞助商。参展会上，健力宝打出了一系列“组合拳”，如参与糖酒会盛大开幕式表演；参加“糖酒会高峰论坛”；举办重点经销商年会。
健力宝不断地冲击人们的眼球，进入人们的视野，昭示着统一集团对健力宝的信心和决心，健力宝贸易公司总经理李文杰接受记者采访时也表示，希望健力宝能够借助这些平台在“二次创业”路上迈开更大步子，重振雄风，再现辉煌。
那么，健力宝品牌梦想能否照进现实？
我认为，健力宝的复兴之路，还路漫漫其修远，当下要做的是好好地活着，再图发展。而坚持“三不”原则，是健力宝品牌生存和发展的基础。
所谓“三不”原则，是指“不折腾、不动摇、不懈怠”。
不折腾
自李经纬去职健力宝后的几年，健力宝的历史，就是不断折腾的历史，而折腾结果，是使健力宝的品牌光芒逐渐暗淡。
其折腾主要表现在两个方面：
一是否定前人。王海当家后，将李经纬时代的营销团队辞去八成老业务员，同时又新招聘年轻的大学生来充实营销队伍，并否定原先健力宝“坐商”的市场理念，而推行可口可乐的模式，对渠道和市场进行精细化管理，使营销队伍由原来的500人一下子扩充到6000人；祝维沙上任后，“他认定张海的人马都很可疑，于是辞掉了采购总监，逼走了营销副总，自任销售总监，整个高层都被清洗了一遍。”
二是否定前任推出的品牌。王海上任后，认为健力宝这个品牌太“老土”，于是将其打入冷宫，而推出新的品牌“第五季”和“爆果汽”，因此，其营销的大本营也从城镇市场移师至到北京、上海等大城市。王海的继任者祝维沙，又推翻了“第五季”和“爆果汽”。祝维沙认为，“第五季”的定位有问题，而“爆果气”则又难看又难喝，而应当推出“健力神”系列。
不断的折腾，最终使健力宝宣布暂停生产。不断的折腾，使健力宝品牌逐渐被人遗忘。健力宝近目前正处于恢复期，再也经不起折腾了。
不动摇
所谓不动摇，是指健力宝的品牌定位不能动摇。健力宝曾经辉煌十五年，其成功取决于多个因素。而最重要的原因，就在于坚守了健力宝运动饮料这一定位。在这一点上，李经纬功不可没。
当年，李经纬也曾动摇过。1994年前后，在中国的大地上刮起的保健品的旋风，如太阳神、三株、飞龙的企业，都凭借着保健概念做得风生水起，尤其是三株在1994年，创业不久就“销售额超过了1个亿，第二年竟冲到了20亿，赶上了如日中天的健力宝”。在这种情况下，健力宝的销售人员乱了方寸，便在广告中将健力宝宣传成了三株式的“江湖药水”。但李经纬很快发现了这一广告的危害性，最终禁止了这一类的广告传播，从而保证了在1997年前后保健品品牌一个个雪崩时，能够幸免于难，独善其身。
然而在李经纬去职后，健力宝品牌先是遭遗弃，后推新品，将品牌定位在大众熟悉的休闲饮料上，由此陷入了与众多饮料品类为敌的境地，长期苦苦挣扎在死亡线上。
现在，健力宝又重回原来的品牌定位，将健力定位为是含碱性电解质的大众功能型运动饮料。健力宝贸易公司总经理李文杰表示，今后健力宝将把运动型饮料作为唯一主营业务来重塑民族饮料品牌昔日雄风。
品牌的定位摇摆不定，是中国企业的通病。品牌的定位常常变，致使广告一时一个主题，品牌一年一副面孔，使广告效果无法得到有效积累，企业资源流失严重。
而定位需要坚持，不能动摇。只有坚持、坚持再坚持，重复、重复再重复，与消费者不断地沟通，在消费者的心中不断地加强和巩固，才有可能最终实现定位的成功。正如广告大师大卫·奥格威所说，“傻瓜都会做生意，但要建立品牌却需要天才、忠诚与坚持不懈”。
不懈怠
健力宝曾经是民族品牌的象征，国人的骄傲，但这些荣誉都已成为过去，健力宝人必须正确对待健力宝的历史遗产，不能懈怠；健力宝回归运动饮料品牌定位，然而，事过境迁，物是人非，已今非昔比，不能懈怠；健力宝在品牌打造的过程中，还需要制定正确的品牌战略和规划，不能懈怠。
正视健力宝的历史遗产
健力宝集团现任董事长叶红汉曾经说过，要感谢李经纬先生，因为李经纬先生给健力宝留下了三个遗产：一个是品牌影响力，二是一支忠诚于健力宝的经销商队伍，三是健力宝对品质的一贯坚持。
下面分析一下这三个遗产，让我们有一个清醒的认识。
关于健力宝的品牌影响力
在中国饮料的市场上，健力宝曾一枝独秀，独步天下。
1984年李经纬曾自豪地对美国记者宣称，健力宝在中国的销量是可口可乐和百事可乐的总和。然而在2007年，可口可乐在中国碳酸饮料市场的占有率高达51.9%，百事为32.6%，已处于垄断地位。
1997年，健力宝产品销售额突破了50亿大关，成为产量、产值、销售收入、和税利4项上的排名第一。然而在2008年，娃哈哈实现年销售额达328亿，68亿的利税，2009年，娃哈哈更定下了2009年销售500亿的新目标，而今年一季度,娃哈哈营收超100亿元，实现利税29亿元。
健力宝在2008年的销售额才15亿元，刚刚走出多年亏损的泥潭。
健力宝失去了往日老大地位，落入了在人们的心目中可有可无的境地，其品牌力的强弱也就不言自明了。
关于健力宝的经销商
营销界里流传着一句话：“没有一分钱买不走的品牌忠诚”。健力宝的经销商之所以对其忠诚，不可否认的是健力宝曾让他们赚了大钱，而其是否持续忠诚还取决于健力宝能否让他们继续有利可图。
健力宝的经销商的另一个问题。健力宝的经销商与统一的经销商因竞争曾多次发生冲突，积怨颇深。统一曾有收购健力宝的意愿，就因经销商的阻挠而未果，最终统一入主健力宝贸易公司，负责健力宝的生产和销售，那么这两家的经销商矛盾能否调和而和谐共处？
关于健力宝的品质
消费者10多年前喝饮料时，健力宝是唯一的名牌，消费者自然相信它的品质。但商业发展使消费者趋向于对社会商品的信任度提高，特别是现在饮料品牌林立，品牌之间的品质保证感已不再象以往那样重要。产品的品质，已是品牌竞争的基本要素，对消费者而言，品牌的品质保证已相对不再重要。
正视健力宝品牌定位回归
健力宝最早填补了国内运动饮料的空白，现在品牌定位又回归为运动饮料，是从起点回到了原点。然而，竞争的环境却发生了巨大的变化，健力宝不能懈怠，其营销必须因应以对。
竞争环境的变化
健力宝创建初期，碳酸饮料一统天下，好像是除了汽水还是汽水。在商品紧缺的时代，不管是宣传大众饮料也好还是定位于运动饮料也罢，只要你足够的知名度，产品就不愁没有销路。而如今，饮料的家族人丁兴旺，诞生了众多的新的品类。如饮用水、可乐、茶饮料、果汁饮料、维生素饮料、能量饮料、运动饮料……这些新的品类都有领导品牌来主导。而这些品类中有的品类又在分化，产生新的品类。健力宝面临的竞争环境更为复杂。
消费者的变化
上个世纪80年代、90年代的健力宝的消费者，现在都已人到中年或中老年，他们对健力宝大都留下了美好回忆，但他们现在已经不是饮料的消费主力军。饮料的浪费主力军是年轻人，这也正是现在健力宝“回归年轻时尚”的原因。但对于现在的年轻人尤其是90后，对健力宝这一品牌还是相对陌生，如果说他们还有一些记忆的话，对健力宝是一个什么样的认知，比如，是将健力宝当作运动饮料，还是碳酸饮料？
面对竞争环境和消费者的变化，健力宝不能懈怠，必须制定出正确的竞争战略进行应对。
制定正确的营销战略和规划
健力宝品牌定位回归为运动饮料，具体地说定位于含碱性电解质的大众功能型运动饮料。从健力宝品牌的历史及产品的配方来看，应该是不错的选择。
但仅仅这样的定位还不够，就像王老吉是一种凉茶，它还需要重新定位一样。王老吉将汽水作为自己的竞争品类，将汽水重新定位于“假清凉”的同时，把自己定位为“不上火”的饮料。
健力宝的下一个要解决的问题是，必须明确健力宝的竞争的品类是什么？竞争品牌是谁？因为任何一个产品，其营销业绩的取得必然是以牺牲竞争品类或竞争品牌的销量为代价的。然后再对确立的竞争品类或竞争者品牌进行分析，找出其战略性弱点并进行攻击，使消费者在放弃该竞争品类或竞争品牌的同时，能够选择健力宝，这样健力宝才有打造品牌成功的可能。
从目前健力宝的营销表现看，还没有给出一个明确的答案，健力宝这个问题还没有解决，却又推出新的品牌，这一新品的推出，我认为是值得商榷的。
在今年的3月糖烟会上，健力宝推出了新品牌元动力，据介绍，元动力是一种营养素饮料，与目前市面上有些特殊用途饮料在产品成分上多为合成不同，元动力产品中添加的诸多天然成分对人体更“安全”，具有提神解乏之功效，适合学生、驾车等群体。
健力宝是否应该推出新品牌，我们认为要遵循两个原则：
一是，兵力集中的原则
健力宝回归品牌定位，选择年轻人作为目标消费者，就如同一个新品推出一样，必然面临激烈的市场竞争。健力宝必须集全力于一役，方有可能在众多的品牌中包围中脱颖而出，逐渐在消费者的心智中占据一个有利的位置，形成一个定位。而健力宝重出江湖，胜败尚难料，却又同时推出新品牌元动力，这无疑分散了健力宝的力量，品牌竞争就如战争，同时分兵作战，是兵法之大忌。正如全球营销大师艾·里斯所说，企业要培育品牌的大树，首先应集中力量形成大树主干，然后才逐步推出第二、第三品牌，否则，企业所培育的只是长不高的灌木。
二是，新品牌要代表新品类
现在是一个心智营销的时代，任何产品的推出，都要在消费者的心智中代表一个品类，这样才有打造品牌成功的可能。
如果推出的品牌能够代表一个新的品类，比如脉动代表了维生素饮料、农夫果园代表了混合果汁饮料，有这样的打造品牌机会是不容错过的，当然还是要做出取舍，遵循兵力集中的原则。2003年健力宝推出的爆果汽，就是开创了一个新品类----“果汽”饮料，是一个非常有前景的品牌，可惜因经营不善而失败。
现在健力宝推出元动力，将其视为营养素饮料，但从产品配方、功能以及目标消费者群体来看，与红牛饮料极为相似的，只是说，产品中添加的诸多天然成分对人体更“安全”。由此看来，这是比红牛“更好”的产品，而不是有所不同的产品。而消费者在众多的品牌选择面前，不会对“更好”的产品感兴趣，消费者也不会对其进行仔细比较，他们仍然会把元动力当作红牛的跟随者，只是一个模仿品，红牛是能量饮料的代表品牌，当他们有能量饮料需求的时候还会一如既往地选择红牛。元动力无法代表一个新品类，其推出显然不太明智。
因此，在极其复杂的市场环境中，不懈怠，对于健力宝来说，显然有着多重含义。
本文为《新营销》杂志的约稿，发表于2009年第6期，题目为《“三不”原则：健力宝生存和发展的基础》。