在信息化时代，速度也决定着企业的成败。快可以让企业先发制人，以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼，速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹，但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致“快就是慢”。

　　2008年,当全世界的汽车老大——通用汽车饱受金融危机的困扰时，日本丰田汽车公司果断抓住机遇，迅速发展，在全球汽车销量上排到了第一。然而，最近的召回门事件对于曾经被视为汽车制造业“标尺”的日本丰田形成了较大冲击。

　　日本全球汽车市场研究公司Fourin的分析师福田正弘说，丰田超速扩张，人力资源与生产能力都跟不上需求，出问题是早晚的事儿。大众汽车合资厂的一位高级管理人员表示，“轿车、小车、SUV共用同一种零部件是丰田在全球降低成本的杀手锏之一，大量的车型采用同一部件，令汽车厂的上游供应商数量也有所增加，不同的供应商的产品品质往往不能达到同一水平。据外电报道，在此次召回事件中，同一零部件，仅CTS供应的油门踏板出现了问题。尽管目前尚无法确定召回将给丰田全年盈利带来的影响，然而此次召回事件涉及范围广、数量大，召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象。

　　究其原因，是丰田近年来在全球的大举高速扩张为质量危机埋下了隐患。丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。丰田以快速扩张的方式占取更大的市场份额，达到盈利的目的，但在快速发展的过程中更要遵循企业发展的规律，量力而为，稳扎稳打。如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展的好。

　　快就是慢的例子还有金地集团。2008年金地集团秉承高价拿地的战略思路，以快为原则，当年销售收入首次突破100亿元，实现销售金额114亿元，比2007年同期增长17%。报告期内共实现销售面积110.76万平方米，同比增长2.4%，实现营业收入97.6亿元，同比增长31%。然而，净利润8.4亿元却较2007年减少1.24亿元。 究其原因，是2008年金地的快速发展没有把握好发展节奏，风险控制机制没有完善到位，企业相关机制发展有所错位，过快的发展速度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此，金地集团在感受速度战略高价拿地的暖流同时，也没能躲避净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的快公司步履艰难了起来，想做“快鱼”的金地集团着实感受了一把什么叫欲速则不达，结果变成了快就是慢。

　　相反，慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，最终积跬步以致千里，发生质的飞跃，达到“慢就是快”的目的。像毛竹的生长过程，就折射出“慢就是快”所蕴含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里，几乎观察不到它的生长，即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要五年一过，它就会像被施了魔法一样，开始以每天两英尺的速度急速生长，并在六个星期之内长到90英尺的高度。当然，这个世界上是没有魔法的，毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实，早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系，毛竹用五年的时间武装了自己，最终创造了自己的神话。

　　“慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么？他们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速。从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。

　　企业的本质就是这样，有的企业看起来很强大，但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机，虽然暂时多挣几十个亿，但毫无意义，危机爆发会让企业迅速归零；有的企业看似微乎其微，实则隐含着强大的动因，绵薄而致远。仁达方略管理咨询公司认为企业的发展速度无关乎“快”和“慢”，关键是要把握企业发展的本质和规律，现在没有利润不要紧，只要未来有赢利能力，或现在还没有形成核心能力，却有很强的成长性，那它就是一个成功的企业。