中国玩具业必须立足本地市场，以七大攻略开系统之战，夯实产业根基，实现升级，迎接行业美好的大未来。

 

自2007年8月以来，中国玩具业屡遭寒流：“美泰召回”、“合俊倒闭”事件之后，2009年又遭印度“封杀令”。在成本陡增、贸易摩擦加剧等多变环境下，玩具业整体陷入了30年来最大的危机与困境之中。

 

在举步维艰的困局里，中国玩具业应当如何看清当前的形势，确定战略方向和商业模式，实现“升级”成为我们关注的重要议题。

 

 

研究表明产业链利润呈现“U”字型，即所谓的微笑曲线（图1）。曲线左边是指研发、原材料采购、设计，也就是上游企业，属于附加值的高位；右端是指品牌、营销，包括各种各样的服务，也就是下游企业，也属于附加值的高位；中段为组装、制造，也就是制造企业，属于附加值的低位。

 

 

图1：中国玩具业产业链分析模型

 

中国玩具业之所以陷入今日的困局，主要原因就是我们处在产业链的最低端，没有市场主动权和附加值空间。中国玩具产业长期以加工贸易出口为主要模式；95%是代工企业，处在“微笑曲线”最低点，也就是产业链的低端，溢价能力低。生产了世界上80%的玩具，却只赚到了20%甚至更低的利润。利润如此之低，一旦外部环境稍微恶化，便陷入了资金匮乏等困境，这是中国玩具业的致命伤。

 

中国玩具产业的出路到底在哪里？企业具体的切入点在哪里？如何确定生存目标？如何提升竞争力？笔者的回答是：玩具业从微笑曲线的低部往上提升、延伸两端并向上拉升，并逐步从加工制造方面转化为品牌经营、设计、制造和服务等为一体的新型企业，积极发展国内市场，才是中国玩具业总体的出路和未来方向。具体而言，从重新设定商业模式开始，即从产业链的低端（即OEM阶段）向产业链的左右两端转移或延伸（ODM和OBM阶段），然后根据企业的具体情况整合行业内外资源，建立营销组织，采取专卖连锁等多种方式开拓本土市场。

 

 

类似不同种类的鱼群适应不同的水域和水位，有各自适合的生存环境，中国玩具企业必须根据企业的不同“体质状态”量身定制出自己的最适合的商业模式，进行准确定位。下面进一步分析企业所处三种不同的发展形态。

 

 

橄榄球的企业形态（加工制造）是当今中国玩具产业的普遍形式，也是我们力求改变的产业链低端部分。但不少玩具企业的条件很糟糕，各个方面都存在不少缺陷，如果一下子要求它转型，难度比较大。其实，橄榄球企业形态，也并非一无是处。它对于小企业的初期发展来说，也是一种不错的模式。当前小企业面对困境，所要做的第一要义是如何生存下去，并做到“瘦身不瘦骨”，把住要害处：第一，把握现金流，重新评估商业效益、取舍界定业务范围；第二，考虑作为其他大厂的加工厂，或者寻求较高利润的合作对象，稳定企业收入，保持持续发展；第三，关注市场，为以后企业升级做准备。

 

 

哑铃产业结构的特点是讲求左右两端的设计和品牌运作，把中间部分外包。其实这样产业结构在国外很普遍，美泰公司、迪斯尼、日本万代等公司，都是属于这种轻资产运营。利用品牌力量、技术组织能力以及销售网络，加强了微笑曲线的两端，而放弃曲线的底端部分，集中力量做高附加值区，从而提升竞争力。哑铃产业结构，对于中国玩具业而言，不失为一个值得借鉴的模式之一。

 

 

哑铃+橄榄球的产业结构主要是针对比较有实力的大中型企业，凭自己制造的实力向两端拓展，是按照微笑曲线进行全面整合的所有环节。其核心特征表现为科技研发、最有价值的产品和服务和品牌和销售网络等基本生存点。比如说，东莞龙昌集团很早就对国内市场进行了关注。1980年于东莞投资建厂；1997年在香港上市；2002年一举收购美国著名玩具公司“Kid Galaxy Inc”，将其旗下品牌Bindos（变动思）转为龙昌的品牌；2004年，龙昌集团到成本更低的常平建新厂，并将公司研发设计中心设在常平。从OEM到ODM再到OBM，龙昌玩具公司成功转型，成为广东玩具业发展的缩影。可以说，哑铃+橄榄球的产业结构，已经有前人的标杆，是中国较有实力的大中型玩具企业最好的模式之一，从未来发展来说，完全可以超胜纯哑铃产业结构的国外玩具大公司。

 

 

 

“丢帽运动”是指改变中国“民工型”企业转向globrand.com中国“创新型”升级运动。上游为原材料产业链的整合，也就是后向一体化整合。其核心目的就是降低成本、提升效益、保障质量、加强控制、优化竞争力、稳定下游资源，使自己壮大起来。把技术开发和产品创新等加强起来，把上游端做出自己的核心能力，那么企业便一步一步从价值链的低部向附加值较高端发展，甩掉“民工”的破帽子。

 

下游整合的核心问题就是开拓国内市场，创建自主品牌，开拓市场分销网络，积极推进前向一体化整合，这是大中型玩具企业至为关键的增长战略。奥飞动漫借鉴了美国孩之宝以及日本万代的经验，坚持自有品牌战略，采取玩具和动漫相结合的运营模式，以动漫文化带动衍生产品生产销售。至今，奥飞玩具已经打出了品牌，“AULDEY双钻”获得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”双项殊荣，现在正全力把“奥飞动漫”打造成世界级的动漫品牌。

 

 

如今的玩具业已被“成本之手”卡得喘不过气来。其中外部更多因素呈现不可控制性；而相对具有可控性的企业内部可以通过“修炼内功”来改变经营软成本。因此，针对整合企业的内资源，优化管理，乃为今日玩具企业突围之关键。

企业内部是由各种活动构成的，这些活动要能够衔接，前后协调一致，企业的运作才更有效率。战略大师波特认为，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。企业每一项成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状态。因此，必须打破玩具业管理内耗等普遍性障碍。建立规则、标准，规范流程提升效益，同时，推倒“沟通”的柏林之墙。

 

 

目前我国玩具生产企业有2万多家，而且行业在上下游连接带动游戏、纺织、化工、电子、动漫、影视、教育等20多个产业，形成了硕大的“产业链”，它们之间有着天然的联系。这些天然的条件，赋予了玩具业与其他产业实施策略联盟的可能以及提供向周边产业链延伸的条件，一旦发力，必将推动玩具业的发展。蓝猫与伟易达结成战略联盟，成立了蓝猫教育玩具总汇，就是很好的例子。玩具与教育结合无疑是玩具行业走出低迷的途径之一。另外，与动漫的结合也是战略升级路径之一。目前全球动漫产业的产值近5000亿美元，日本的动漫产业已成为日本的第二大支柱产业，2003年销往美国的日本动画片以及相关产品的总收入为43.59亿美元，是日本出口到美国的钢铁总收入的4倍。中国玩具业很有必要整合动漫业资源，优劣互补衍生出新产业，绝对是“好婚姻”。国内规模较大的玩具企业已开始介入动漫文化产业，现有奥飞、骅威、小白龙、艺丰、广东佳奇等公司。因此，玩具业应当早日实施策略联盟，积极寻求“战略伙伴”，使产业之路越走越广阔。

 

 

中国玩具业至今仍然习惯以生产为主体，销售是依附在生产上的一个“零件”，因此，销售能够做的事情很有限。在这种状态中，要建立营销功能组织，颇有难度。如果玩具业真要创建营销组织，必须有一个转变，明确认识到“顾客第一，销售第二，生产第三”的产销关系，确定“销售决定生产”，而且是企业的发展动力的观念和战略思维。企业要发展壮大，只有一件事强化市场基础。要强化市场基础，就必须建立具有以策略为中心的营销功能组织。因此，建立专家型的营销团队，从整体上把握好市场和企业管理，能够理顺“经营战略、市场策划和分销管理”等三位一体的职能机构。对于当今的中国玩具业来说，这是一件头等大事。

 

 

首先，打造品牌要以文化为依托。当今世界著名玩具品牌，无论是风行数十载的芭比娃娃，还是横空出世的哈利·波特，无疑都是西方文化的载体，机器猫、维尼熊等玩具品牌莫不以文化为根基和利器。中国玩具业也要在把握中国传统文化的基础上，塑造一些具有中国个性的品牌产品。

 

其次，要占有“符号资源”。人们对简化和夸大的符号，能把美好的感情投射上去。符号具有巨大的商业作用，有激发记忆和大脑深层连接的能力。为什么美国的玩具在全球市场能够经久不衰？一个很重要的原因在于美国玩具业将好莱坞的符号资源，比如史努比狗、加菲猫、米老鼠、唐老鸭、流氓兔等与玩具产业结合起来。中国玩具业明显地缺乏这种“符号资源”，只是停留在产品的表层，势必影响到产品的附加值的提升。因此，作为中国玩具企业必须从文化的层面重新思考自己的发展方向。

 

再次，善用动漫推动产品销售的策略。此策略是国外品牌一直推行的营销战略，事实证明这是行之有效、快速占领市场的利刃。1984年，美国孩之宝公司首次推出了变形金刚系列玩具，随后他们委托日本东映动画公司制作了动画片，影片播出后，《变形金刚》玩具开始风靡美国。

 

外国玩具在市场上不仅在卖芭比娃娃，还在卖她的“生活”。迪斯尼公司专门雇人出杂志，给世界各地的小朋友甚至大朋友们讲述芭比近来的生活。在其公司里，有成百上千的员工在为它旗下的玩偶编故事，做成卡通动画，再通过各种媒体把故事传播出去；在它的工厂里，有成百上千的员工在为芭比、米老鼠们制作衣服、鞋子。

 

 

后发的中国玩具企业必须思考如何以弱胜强，后发制人。产品是一个可以形成差异化竞争的切入点。第一，作为新进入市场的企业或品牌,必须要做好把某一类产品推广成为潮流性的产品的工作。而成为潮流性产品需要符合以下三个基本要求：一是产品本身包括包装要新、奇、特(至少占其一)；二是产品价格体系要适合批发渠道流通；三是消费者玩起来容易上手,不能太复杂。面对现实，提供更好性价比的产品给消费者。表1显示了未来看好的玩具品类。

 

 

 

 

 

只有拥有自己的市场基础和渠道网络，才有可能对市场有控制力，才有可能拥有市场的溢价能力和主动权。选择好渠道商和渠道结构，对于降低成本和增加价值，具有决定性作用。因为渠道结构往往决定渠道推动力，也就是产品快速到达顾客的手中的效益。

 

关注新兴市场，拓宽出口渠道。从我国出口市场增长分析可知，俄罗斯、澳大利亚、智利、南亚、中东、南美等国家和地区市场潜力巨大，属于新兴市场，需求不断扩大。尽管美国、欧盟和日本是中国玩具主要出口的市场，但是受金融风暴侵袭经济整体下行，增长缓慢。因此，中国玩具企业必须有效地避免依靠单一市场的风险，紧抓住原有市场，及时关注新兴市场，积极拓宽玩具出口渠道。

 

确定渠道模式，积极进军国内市场。目前，我国玩具企业采用得最多的是垂直分销渠道，这也是一种比较适合我国国情的玩具营销模式，奥迪、星月、欢乐反斗城、凯利特都做得比较成功；甚至美泰、孩之宝等巨头在中国市场上也是采用这种模式。此外，还有传统分销渠道、水平分销渠道和多渠道分销等渠道模式可以选择。

 

高普森国际营销机构首席顾问王君玉先生认为，找好核心终端，掌控主流销售。直接面对消费者的终端市场，最重要的是找好核心终端，制定出主流终端与辅助终端的终端群组合策略。而决定终端命脉有三条线：品牌线、产品线和软服务线。提高这三条线的强度和配合度可以有效地主宰终端。表2简要列出了各类终端，玩具企业可根据自己的资源与能力进行适当的选择和组合。

 

 

中国玩具业单一经营方式已经严重阻碍了产业的发展，要成功突围，必须立足本土市场，走自有品牌之路，并以七大攻略展开系统之战，进一步夯实整个产业的根基，强化“微笑曲线”两端，实现战略升级，迎接行业的美好未来。