一、战略要塞 谁主沉浮

 

江苏南通，三面临水，与中国经济最发达的上海及苏南地区隔江相望，古藉赞其地理之优“据江海之会、扼南北之喉”。打开中国地图，更可以发现，处于沿海经济带与长江经济带T型结构交汇点的城市，全中国都只有两个，一个是上海，另一个就是长江北岸的南通。南通市因此在我国首批对外开放的14个沿海城市中占有一席，也是理所当然。

 

南通市辖区总面积8001平方公里，人口789万；市区面积224平方公里，人口74万。从城市划线来分，南通虽然可能只够划入三线城市，但这线毫不影响它的作为商家必争之地的战略地位。单以家电卖场为例，国内最为知名的两家巨头国美、苏宁早就屯兵南通，征战多年。

 

既是战略要地，各路诸候逐鹿，商战的旌旗是如何的遮天蔽日自可想象。巨头们把持着渠道咽喉，既像股市的庄家又像房产开发商，而供货商们就像游资和有“刚性需求”的持币购楼者，将商品进场费、上架费一波一波推向高潮。一些实力稍欠的供货商渐渐力所难支，心有余而力不足。狗急跳墙，人急生智，张老板眼下就给越炒越高的进场费和高昂的维护费逼得不得不另想奇招。

 

张老板代理的产品是广东中山一家企业生产的小家电产品，主要包括灶具、热水器、消毒碗柜、食品料理机等。这家企业的品牌在家电行业中和南通在城市线中的地位相当——属于三线品牌，在大卖场主要靠价格竞争赢取消费者。当然，它的基础服务工作非常不错，售后服务网点完善，与一线品牌相比也毫不逊色。也正因如此，张老板在南通的生意前几年非常滋润，用春风得意形容之也不为过，向年下来，这个品牌在当地也建立了一定的消费者口碑。

 

张老板天天“我思故我在”，还真想出了点名堂。他留意到现在进小区直接搞商品推销的经销商越来越多，但是这些商品多是些小商品和服务产品，如牛奶、电信、保险等等。家电产品为什么不可以这样呢？张老板找到了灵感：“对，从终端展开拦截”。张老板是军人出身，喜欢看战争片，也喜欢用战争思维来做生意，从找到灵感那一刻开始，他一直沿着这个思路往下想：要从正面战场脱出身来，开展游击战、运动战，积小胜为大胜，以空间换时间。

 

二、战略初定 首战失利

 

第二天，张老板组织手下几个骨干业务员，给他们分派了任务，先从市区入手，将市区划分为东西南北中五个片区，每人负责一两个区域，对区域内的住宅小区进行详尽的摸底调查。经过一周的地毯似测绘，他们编制了一张比GPS地图还要详尽的小区综合情况图表。张老板的“家电进小区——终端拦截战”正式拉开序幕。

 

第一天，为了探路，他只派出两队人马，分赴两个中型住宅区。晚上总结，战果令人沮丧，几乎是颗粒无收；第二天，情况稍好，一个小区卖出一台热水器，另一个小区卖出两台料理机；globrand.com第三天，情况与第一天同。这晚张老板连夜召开战情分析会。经过激烈的讨论，最后总结出如下问题：

 

1、进入成熟住宅区，等于是把消费者锁定为需要对家电产品更新换代者，这个需求其实是非常小的，范围大窄，是自己缩小了消费群体；和在商场守株待兔没有两样。

 

2、和牛奶等快速消费品不同，消费者不容易认可这种模式。没有整体环境的衬托，家电产品展示不出其完整形象，小区居民甚至误以为是在搞处理淘汰品促销。

 

3、事先没有做好如宣传资料先行、小礼品赠送等配套促销政策，而价格上又不可能和大卖场产生太大差距，所以吸引力有限。

 

三、良药苦口  二战大捷

 

虽然第一战吃了败仗，交了学费，但张老板并没有气馁，他坚信方向是正确的，何况经过集体智慧碰撞，找到了症结。所谓对症下药，既然找到了病根，就好开方子了。经过调整，张老板的团队调整了战略：

 

1、  成熟社区暂不考虑，选取新建成小区作为进攻对象。

 

2、  要建简易产品展示场，尽量将产品展示做到和卖场相似。

 

3、  每个社区开展活动前，宣传先行，发放优惠券、礼品券等促销资料。

 

这次，他们仍然选了两个小区为试点。这两个小区的业主已进入收房阶段，正处于积极考察各种装修材料、家居用品的兴奋期。不少材料商如瓷砖、水龙头、涂料等都在小区内发放宣传单。兵贵神速，短短一个礼拜，张老板在两个小区的装修工程都顺利完工，装修上并没有奢侈铺排，主要靠灯光、色彩、宣传图片来营造气氛。装修期间，宣传工作也一直在同步进行，经过公关，宣传单张和优惠券通过屋业管理在业主前来收房时发放，向小区业主问好的彩旗和开发商的收房庆祝彩旗间隔排插，一派红火热烈景象。

 

凭着前几年积累下来的不错的品牌口碑和可靠的服务承诺，张老板这一战旗开得胜，占据了小区内30%以上的市场份额。两个小区住户合计1200户，每家平均消费4000—5000元，两个小区的营业额达到近160余万元。

 

钱往热处钻，人往闹处走，张老板的战术太容易被人模仿，其它家电经销商如梦初醒，纷纷跟进。一夜之间，家电专卖小区像服装专卖店、鞋子专卖店一样在新小区楼下盛大绽放。

 

但是张老板这边已经不在乎了，他早已将该赚的钱收入囊中，撤店走人。第二次战后总结会在酒店召开，总结了这一阶段的得失，概略如下：

 

1、  实践证明，“家电进小区——终端拦截”这一战略是可行的。

 

2、  实践证明，进入小区的时间要早，把握好时机，最好在开发商撤除外围脚手架后即着手进入的前期准备，这一点，在其它销售商已在跟进模仿的形式下尤其要高度重视。

 

3、  虽然营业额可观，但租铺、装修的成本依然过高，因为除非特别有利的位置，一般小区的这种展示店基本是一次性的，因此，应想办法尽可能降低成本。

 

4、  本次进入的两个小区，装修率非常高，几乎都是在半年之内完成装修，但决不是每个小区都如此，下一步要针对这点重点考虑应对之策。

 

四、趁胜前进  捷报再传

 

很显然，问题主要集中在两点：如何把握时机和降低成本，而降低成本是核心。幸运的是，张老板拥有一支极有凝聚力的营销团队，一轮脑力激荡，唇枪舌战之后，定下了第三次战役方案——移动专卖店。

 

上个世纪80年代引进国内的印度电影《大篷车》给张老板这个年龄段的人留有深刻印象。流浪艺人们的生活艰辛而快乐。但是，张老板要的不是简陋原始的大篷[车，他要的是一座现代化的可移动的流动专卖店。他要有大篷车可随处移动的便捷性，更要有家电专卖店的现代感，能够完美展示产品的全部特性。

 

一个月后，三台“移动专卖店”顺利下线，全新出炉。专卖店用淘汰货柜做主体（这点是受在俄罗斯做边贸的商人们的启发），经过改装，柜顶加装了隔热层，且做了造型，外观看上去完全和现代建筑的屋顶一样。柜身四周由厂家设计师精心设计，做了图案喷绘，色彩和图案均以产品展示为主，现代而时尚，和该品牌的VI完全吻合，移动专卖店同时也具备了流动户外广告的功能。原来的柜门封死，将门改为长侧面玻璃双门对开，正面大面积改为透明玻璃。

 

兵分两路，各自为战，一路人马督战“移动专卖店”的打造，另一路人马到所有在建小区展开公关活动，同样取得了不俗的业绩：除了一些非常高档的多层小区和别墅小区外，与好几个小区都达成了合作意向。

 

一着先，步步先，张老板团队深谙此理，这次他们在小区主体工程一封顶就开始在小区发放产品宣传单张，挂恭贺条幅等等，等到“移动专卖店”一亮相，人们好奇地走进这个新鲜玩意儿，啧啧称赞老板的巧思，甚至开玩笑说拥有这样一间房子也不错，好奇这个“现代大篷车”的同时，自然而然也就进屋了解了产品，加上之前先入为主的宣传战，这个品牌给业主们留下了深刻印象，因此抓住了一大批消费者也是水到渠成顺利成章的了。

 

移动专卖店最大程度地解决了成本问题，因为它完全可以视其所在小区的销售业绩和时效来决定何时“搬家”，一台吊车，一台平板车即可让它随时转战到需要的战场，而它每到一个新的地方都会引起好奇和轰动。移动专卖店还考虑到了自己在大卖场的专柜，为了不与其发生冲突，他们在价格上和专柜保持一致，但在出售产品的款式和型号上有所差异，配套的赠品也采取差异化策略，例如大卖场专柜送微波炉餐具，移动专卖店就送紫砂汤煲等等，赠品价值差异不大，但功能不同。

 

但是，很快，“专卖店进小区——终端拦截战”第二次战役所遇到的问题同样遇到了，模仿者群起，导购员的工资主要靠提成来完成，一遇到竞争对手的冲击，生意量下降是不可避免的，导购员的士气大受影响。为解决这个问题，张老板想出了“承包制”的策略。他将每个移动专卖店按合理的价格承包给导购小组，任务之外的利润全归小组。这一招大大激发了导购员们的积极性，他们甚至与小区的保安达成协议，只要是由该保安介绍成功的小区买家，他们就返一定额度的现金给保安。小区的也保安成了编外促销员，在他们貌似随意的比如“那个产品卖得不错”、“好多人买”、“我有朋友在里面做销售”之类的隐性推销面前，很多业主不自觉就成了顾客。

 

五、局部战场与全面战场之惑

 

前面说过，移动专卖店的设计建造得到了厂家一定的支持。其实，从张老板第二次战役在小区开打时，厂家就一直在关注张老板的行动，并且派了市场部的相关人员跟踪观察，采取的策略是“不支持、不反对、边观察边总结”。因此，当张老板二次战役以几乎完胜的战绩结束后，厂家对此完全认同，并给予了积极的政策支持。

 

现在张老板团队的第三阶段战役再次取得辉煌战果。厂家彻底认可了这个模式。一个由厂家市场部负责人率领，骨干成员组队的调研策划班子迅速赶赴南通，对张老板的模式进行全面的整理，将其操作模式流程化，做成书面手册，准备在全国区域推广复制。

 

但是，事情并不像厂家想象的那么美好和顺利，他们遭遇了重重阻力，每个区域不同，遭遇阻力的情况也不尽相同。

 

1、  某些区域首先遭遇大卖场的抵制，这和前几年的“格力与苏宁、国美之战”类似，大卖场放话说，如果该品牌要搞这种模式，则在他卖场的产品要全部下架，且以要支付违约金等相胁。尽管厂家市场部人员以南通市场为例，磨破嘴皮子，大卖场也决不卖帐。

 

2、  某些区域首先遭遇经销商的抵制。经销商基于本地社情的不同，提出如下问题：A、消费习惯不同。当地百姓的消费习惯就是进大卖场，决不会卖这种模式的帐；B、气候影响。当地气候炎热，移动专卖店的隔热层根本不起作用，连导购员都在里面呆不住，何况顾客；C、队伍不稳。移动专卖店是移动的，就像工地一样，无法让导购中像工地工人一样随工地搬迁，不稳定的导购队伍意味着什么，不言自明。

 

3、  某些区域是大卖场和经销商共同抵制，甚至连导购都抵制，因为多数导购不能忍受工作地点不停转移的特点。

 

基于上述原因，该厂家的“复制计划”除了在少数一二个二三线城市区域推广并获得一定成功外，在其它主要区域基本胎死腹中。这并不难理解，因为，所谓“橘生淮南为橘，橘生淮北则为枳”，这个世界上没那种模式能够包打天下，最为重要最为核心的战略思想还应该是“实事求是，因地制宜”。至于张老板，他也决不会孤守这种模式一路走到头，他也一定会因应时势，不断调整战略，也许有下一个精彩案例等着我们。