很多人都有类似的疑问：精细化管理的度是什么？如果必须达到某一种较高的度，会不会影响管理的成本？

 

我建议大家从四个角度去认识：

 

第一，中国词所有叫“化”的东西，其实都是指“过程”，“精细化”就是企业管理向深度推进的一个过程。因此，精细化管理没有一个绝对的标准和度，我们虽然可以为企业管理的现状作出比较准确的水平评估，但从来没有提出过一个精细化的绝对标准，没有说做到某个程度就是精细化。在不同的历史阶段，不同的行业，不同的企业，处在不同的阶段，管理水平如何都是一个比较概念。2009年12月23日工信部发布了《中国中小企业管理运营健康调查报告》，提出2009年我国中小企内部管理水平处于中下游水平，平均健康指数为6.57，处于“亚健康状态”。这一结论也是收集各地中小企业的28518份定量调查数据和68568份定性调查数据，重点对企业存货周转率、应收账款周转率、营业利润率、销售增长率和利润增长率5个指标进行分析得出的。报告确定满分为10分，8分以上为健康，5分以下为不健康，这样的评估虽然已经数据化了，但也是对比而言，对比国内大企业，对比国外中小企业，对比中国中小企业的过去。

 

第二，所有企业永远存在一个不断提升，不断修正，不断完善的过程。严格意义上说，企业推行精细化管理不需要具备任何前提性的素质和条件，你只要是个真正的企业，就可以搞精细化管理，那就是对照你的过去，也可以对照你的同行，或者对照你的标杆企业来分析。当然，这需要系统考虑，但实际推进仍然是一个阶段一个阶段的，是一部分指标一部分指标的，我们在“精细化管理特训营”上都会列出中小企业回去可以立即着手的事情，可以同时展开，也可以先选择其中的几件事做起来。应该说，此时你已经在推进精细化管理了，尽管不够全面，也没到位，但那一定是精细化的一个过程。

 

第三，精细化管理依然比我们所说的常规管理要做得更通透，那么会不会加大管理的成本呢，我的答案非常坚决，绝对不会。现在中国很多企业管理非常粗放，表面看你做事很快，实际上你是缓慢的。你的很多规范整理没花什么时间，但后来由于规范不到位带来的最终效果上的麻烦将要付出更大的代价；你很多东西前面没说清楚，你后面去弥补这个没有说清楚带来的混乱，你将要付出更-全球品牌网-多的成本。重新去收拾旧山河，常常是改造和维修一座旧房子比盖一座新房还困难。所以，企业真正的效率是基于规则清晰的效率，是第一次把事情做对的效率。简单地求表面上所谓的效率和简单地分析浮在面上的成本是不对的。

 

第四，中国企业多数目前管理基础还相对比较薄弱，很多企业目前还在进入规范化的阶段，有一些企业可能到了规范化向标准化过渡的阶段，按照我们提出的“四化”阶段发展分析，离数据化、信息化还有很远的路要走，在这种比较差的基础上启动精细化管理，启动之初的一段比较短的时间内，你的效率会有所下降，你的成本会有所增加。这是肯定的，要承认这一点。因为你需要停下来，重新思考一些问题，要为过去的不足补课，要为以前扭弯了的东西整形。这种成本的增加也不能怪到精细化的头上来，只能是为自己过去的补课交出的学费和修理费用。

 

用一个例子来说，很多的企业在营销队伍的管理上经常犯一个错误，企业和业务员之间是简单的公司和销售商之间的关系，企业把产品卖给了业务员，业务员再把产品转卖给了客户，业务员简单的用业绩拿提成。这样做，我们不能说一定就是错的，但是这样做有很大的麻烦，那就是业务员文化上是不认同你这个公司的，因为他跟你之间仅仅是商业关系，你给我一个价格，就什么都不要管，这样未来的麻烦非常多。比如说市场的价格管理你就管不住，市场的实际状况你就不知道也不想让你知道，怎么帮助客户成长你也就没办法，新产品怎么开发你就很迷茫，你也没办法思考如何去维护企业的品牌，更不用说你的团队如何互相支持，不用说你的客户信息怎么共享……好多事情你一点办法都没有。

 

精细化管理认为营销不能这么做，要把营销的里程碑设计出来，每个人是在里程碑当中的一个环节，团队合起来做成一个业务，而不是单兵作战做推销，更不是公司把东西给业务员转卖给客户。很明显，你要重新去这么做，你又要保证公司过去的单子轻易不会丢掉，业务员轻易不会跑了，那么你就要付出一笔很高的学费。比如说，可能首先需要把业务员的客户信息全部归到公司来，不管是已展开业务的，还是正在谈的，还是刚刚接触的，还是准备接触的，这些数据你都要收集上来，这才是真正意义的市场，市场是消费者和意向消费者的总和嘛。由于你过去是提成制，人家做成业务了才能把客户信息告诉你，你现在就要把这个信息收上来，你不拿出一部分代价来是根本拿不回来的。假如我们开一个意向客户的讨论会，对这个会有贡献的人给予一定的奖励或者补偿；假如公司设计一个“意向客户登录制”，谁登陆了公司就支持他，谁没登陆最后做成了单子也不给他提成，这样就必须为没有做成的业务买单，这个代价自然就高了。但是，你要注意，这个代价不是我们引进精细化管理带来的，而是你过去错误的指导思想和错误的管理方法造成的漏洞，弥补这种漏洞形成的代价。我们推行精细化管理在短时间内可能会提高成本，但是其实也是为过去的错误买单。

 

有人说，精细化管理和过去讲的基础管理有什么区别呢？确实，所有的管理就其本质而言没有根本的区别，只是着力点不同、方式方法不同而已。首先，我们必须承认所有企业的基础管理，都是精细化管理的一部分。比如，很多企业在做5S，在做ISO9000，在做客户关系管理，在做定编定岗定员，在上ERP，所有这些都是提升管理的做法，我们认为都是应该属于精细化管理的一部分，从“化”的意义上可以这么说。

 

又有人提出，管理主要是对内的，那么是不是会分散对外的精力呢？首先，企业管理至少包括经营战略和市场营销，所以不能把管理看成只是对内。就内部管理与外部市场而言，我认为中小企业不应该过多的把精力集中在内部，尤其2010年的上半年，还是后金融时期，应该保证足够的精力对外。陀螺只有飞速地旋转起来才会站得稳，企业也只有把业务量提高了才好管理。企业如果业务量上不来，你老是在家里谈管理，大家都会烦你，认为你疯了。要看看通过哪些渠道、哪些方式可以扩展市场，包括市场半径的延伸、市场信息的捕捉、新产品的开发、产品卖点的提炼、企业的信息发布的渠道设计、销售队伍的积极性的调动……，所有这些都是你需要高度重视的事情。不一定说哪一招就一定能带来业绩，但是所有的招都用上去肯定会带来较大的业绩，只有带来一定的业绩，企业的管理才有可能走向比较稳健的发展阶段。

 

又问，因为老国企因为收购兼并带来分支机构的扩展，似乎人员都被抽空了，队伍的管理难度增大，怎么办？我想，应该从另外一个角度来看。企业一定有很多二线的骨干，现在面临着巨大的机会。老国企的员工走出去的机会不多，长期以来是眼睛盯着内部的，可能好多年都没有升职的机会，或者没有提高岗位台阶的机会，现在抽了一批人走，有一部分人是可以有效的填补到新的岗位或者更高的岗位上去，要趁这个机会来抓住一批围绕着“党中央周围”的新骨干，这就是很多事即使是坏事同时也是个好事的道理。有些柴火放在潮湿的炉膛去烧，就一直冒烟不出火；有的柴火本身不太干，但你放在熊熊的火炉里，跟别的干柴一起烧，它一定也会出火的。

 

在目前产能还不太足的情况下，是否可以适当增加一些内部的系统培训。当然，系统培训你肯定也考虑过，但我担心的是我们没有更多地考虑员工培训的兴趣，简单的按企业的需要去设计培训，大家不乐意，看不到你的良苦用心，我们不妨先从兴趣着手。举个例子，比如说大家什么培训不想参加，我让你考驾照，想参加吧？比如学计算机，总有一部分人喜欢吧？实在不行，学怎么当家长，我来投钱让你学，有什么不好呢？首先激起员工参与培训的热情，把培训变成爱好，培训能得到员工的强烈响应这个问题解决了。动起来总比不动要好，免得产能不足，在那里瞎议论，琢磨一些没有必要的事情。人心不用正确的东西镇住它，它就会被不正确的东西侵害。中国有句话叫做“无事生非”，那没什么事很多鬼事就来，救火都难救。