汪中求：
你所提的问题总结起来可以归类为以下三方面：
一、
二、
三、
对于第一个问题，那么作为一家小型工程公司，如何解决呢？在这里给你以下三个提示：
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不求全面，先突破重点。把重点放市场和业务以及与其密切相关的这一类重要流程制度的设计以及执行改善上，因为这些方面的工作直接影响到企业的经营效益，且见效也快。例如：现场施工管理、你所提到的工程量的确认以及审核管理、工程结算管理等等这一类制度都属于与市场和业务密切相关的流程制度。花心思和精力一个一个去突破，成熟一个就颁布一个，并严格执行，等这一类流程制度的设计和执行已经成熟且有效果后，再考虑其他类别的流程制度设计和执行的改善情况。例如：会议管理、考勤管理等。 -
对流程制度中的一些关键要素要指向非常明确，以便理解和执行。执行主体，谁来衡量和评定，衡量和评定的标准等等。例如你所提到的工程量的确认和复核，公司就应该明确规定确认和复核的执行人是谁？确认和复核哪些内容？标准是什么？出现确认和复核错误后，如何处罚？ -
流程制度的起草编制以及审核人员，与相关人员进行充分的沟通和调研是非常有必要的，以使其设计更为科学和合理，便于颁布和执行，流程制度设计的是否科学合理往往会影响到执行的效果。
第二个问题，关于流程制度的执行问题：
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流程和制度颁布后，必须形成文件或手册，对相关执行员工进行宣讲和培训，对一些重要的流程作业最好能安排训练、演练、考试的机会，以便深化理解，确认员工已经明白和掌握后，让员工签字代表已经理解并愿意执行。
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流程制度的执行出现个别错误，则应该按规定进行处罚；当然处罚不是目的，是为了起警示并加深印象作用。因此如何处罚也是可以进行合理设计的：第一次由直接上级给予当面口头警告；第二次在企业内部会议当中给予公开点名批评；第三次以张贴公告形式公开点名批评并根据制度规定罚款。如果个别员工出现多次以上的违规，则要进行深层次的分析；例如是否适合该岗位？是否有工作以外方面的个人情况变化？等等。
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管理人员应该对流程制度的执行起“带头”作用，特别是身为企业所有者和最高管理者的“老板”，在对公司流程制度的执行上，更应该起“带头”表率作用，以维护公司流程制度的严肃性。否则，会影响基层员工对公司流程制度执行的态度和力度，甚至有时产生抵触情绪。
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流程制度的执行如果出现大范围的违规情况，则需要考虑非流程制度因素的影响。例如：企业自身对员工是否具有吸引力（薪酬收入与同行相比的竞争力，员工在企业内部的晋升机会以及能力的提升的机会等），企业文化是否有问题（管理方式、工作风格、价值观等）。
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对于制度制定的监督与检查，可以授权某个部门或人员专门负责跟踪，最高管理者则需要对这些部门或人员的监督与检查工作进行监督管理。
第三个问题，关于授权管理的问题：
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指挥式：授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。【事例】如没有得到人力资源部经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。 -
批准式：下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。未得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。【事例】招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向在任经理请示，如什么时候登报招聘广告，什么时候开始安排面试等等。取得任经理批准后，招聘主管再去实施。
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把关式：大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动。【事例】在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，在任经理要求招聘主管在选择招聘方式、猎头公司的选取和面试官人选三个关键环节上必须取得他的同意后方可行动。招聘的其他环节由招聘主管自己决定（经费问题早已解决）。 -
追踪式：也就是“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下属，下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。特别要注意的是，被授权的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。这种授权方式一般是在上司十分重视工作进展的情况下采取的授权方式。【事例】如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后，立即向在任经理汇报工作进展情况。
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委托式（放权）：上司授予下属开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中干涉。【事例】如经理授权招聘主管招聘新组建的六个部门的经理后，只要求招聘主管达成目标，也就是在公司要求的期限以前招聘到这六名经理，对招聘过程不作任何评价和介入。
授权的几个比较低的级别，都是通过对过程的关注和控制，从而防止下属把事情做坏。最高的级别，委托式（放权）是关注结果，不关心整个过程。在日常工作中，可以根据工作的性质按五个级别进行授权。
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无法或不想控制过程，只想要结果的工作，更多采用追踪式授权。比如：销售代表要做客户，他到底怎么做，不得而知，只能按销售额来度量工作的程度，这就是委托式的工作方法。
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对于过程可以有比较多的了解，但是结果谁都不清楚的工作，可以通过对过程的把关、批准、跟踪来对风险进行控制，这时可以采用第二、第三、第四种的授权方式。
你所提到的委托式（放权）授权出现了问题有可能有以下三种原因造成的：
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直接下属的能力没有达到可完全信任的要求，因此不适合委托式（放权）授权，只能考虑批准式或把关式授权。
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在委托式（放权）授权时双方没有明确重点项目的结果要求是什么？衡量的标准是什么？如何衡量？你认为“处理不好”是否是指所有事情都处理不好，还是重点项目结果没有达到？ -
你太关注和在意下属的工作过程，人是难以“复制”的，更不用说“人的管理”复制了，每个人都有自己的思维模式、工作习惯以及方法，在上述方面下属与你有明显不同之处，因此你主观认为处理不好，但下属可能认为这样的处理结果已经很好了。
在委托式（放权）状态下，如果重点项目结果已经达到，即可认定下属的表现是称职的，是值得表扬的。即使你在某些方面有必下属更好的工作方法，也最好通过口头沟通建议的形式进行委婉传达，而不是通过工作指令的形式进行传达，否则就造成“插位”和“越级”管理，容易伤害到下属的积极性和自尊心。