金融危机来了,有人恐慌有人奋起,而且面对危机最能方显英雄豪杰。记得我策划成功的第一个企业一一山东哮喘病研究所,当年一炮打响就赚了三千多万。李所长有了钱却很茫然,不知该干什么？他跑到北京来找我讨教。因为那时也和今天的经济形势有“惊人的相似之处”:正赶上国家宏观调控和银根紧缩,市场处于低谷期……
我说,你们山东人的先贤管子曾曰：成功之道,赢缩为宝。即要抓住时机,宜行则行.现在市场低迷同行都在观望,正是你出击的好时机,钱在找你,还等什么？赶快造碗造桶接米呀！于是,李所长投资二千万建起全国首家哮喘专科医院。第二年经济开始回升让他赶上了,趁势而上发展成为十几个亿的民营医药大集团。
大凡成功企业,多是抓住一次市场机遇而暴发的,而这个机遇总以“危机”形式,在你同行退缩时出现,就看你能否富贵险中求了啦？比如说,眼下对汽修行业来讲,“钱又来找你了”！算算看,汽车销售利润仅占20%,80％的利润将从用车后的维护服务中产生;而且经过前几年经济繁荣的购车热,车主目前都到了汽车的维护期,汽修的利润率已高达40%,光全国总额“大蛋糕”就有四千多个亿元,太诱人了！可谓“车如流水马如龙,花月正春风”。连国外汽车在华最近都停止了卖车的吆喝,转向了汽车维修……
顺便提一下,当年我叫李所长“造碗造桶”,是让他抓规范管理和优质服务,可此时此刻又有多少企业又会想到呢？
唐代诗人孟郊曾在《登科后》写道：“春风得意马蹄疾,一日看尽长安花”。以表达自己进士及第的愉快心情。的确,我最近就策划了这种“长安花”-----
●机遇总是“青睐”有准备的人
那是2005年1月,重庆长安集团召开全国“亲情服务”大会,唐总作为江油市代理商,聆听了由长安特邀我在会上, 做《我们不是卖汽车的,而是帮助用户买汽车的》的培训演讲。
“当时全场安静极了,鸦雀无声,只有记录声。我边听边在想:我以后一定要请严教授帮我提升服务与管理水准。”唐总回忆。会后,唐总第一个跑去买了我全套书碟,至今还在阅览。
“我渴望,我得到”这是日本索尼电器总裁说过的话,以此形容唐总更恰当不过。
四年过去了……
7月18日,我正在武汉讲学时突然接到唐总的电话,听到他殷切的策划要求,开始还不相信,因这些年见过太多“要求时冲动,真做时不动”的四川企业。当然也有真求真做成功的,但大多是沿海企业。2004年广州客家王酒店的陈总,就是在中山大学听了我的课后,当场请他策划导入CS,如今已连续开了5家大酒店……
8月初,我将信将疑到江油与唐总见面后,方知他是“动了真格！”唐总说,这些年由于服务与管理上不去,他都不敢扩展经营业务,这次他痛下决心。所以,唐总从议价到诊断到策划到培训到设计到执行,对我言从必行大力配合,确保了整个咨询圆满进行。
当时正值酷暑,江油天明闷热的汽修大院因我到来,照唐总话说,宛如吹进一股凉爽的清风。当天我就对天明所处的周边汽修市场,内部管理和服务现状,进行了诊断与测评考察。在考察中我发现了两大问题:一是服务缺乏主动性。其现状尤如一个存水的水桶,桶的开口尽管有源源不断的客户之水流入,但由于接待不热情,仪表不整齐,介绍不专业,完活不快捷等表现不佳的“服务漏洞”,使得流入的客户之水又被流出,天明必须从填补水桶的“服务漏洞”着手,让它严丝合缝入桶皆留。二是管理较为粗放.以上服务表现不佳只是表面现象,其实质则是因管理的粗放而造成,而只有通过全面导入我们首嘉公司的“CS100%认证”,才能从根本上解决天明在服务与管理上的这些“短板”。
“脏乱差”已成汽车维修车间代名词。来到维修厂,你会看到什么？脏兮兮的机油和汽修工人,满地的螺钉螺母,随处乱扔的维修工具,污水污物堆积。天明的状况也是这样的, 于是我告诉唐总,今年年初,山西忻州一家汽修厂的一场大火触目惊心！原因是维修厂内工作区域管理划分不清,乱堆乱放的混乱不堪而引发了一连串“混乱”：先是汽修工人在进行汽车零件焊接时,火星不慎溅入旁边一汽油盆内,导致汽油盆起火,工人手忙脚乱中用灭火器灭火时不慎将汽油盆打翻,流淌的汽油火又将货架上塑料配件引燃发生火灾……
痛定思痛, 天明汽修厂的现场管理刻不容缓。所以这次我在为天明公司导入CS100%认证策划时,将现场管理作为重点。首先针对天明各维修车间没明显的划分,使检测、喷涂、钣金、焊接以及焊接工具、油漆、机油等混同操作,易发火烧连营之患,专门设计了“5清”环境整治和“目视控制”看板管理等认证项目。
我在多年为企业管理咨询中发现,许多企业管理员工时,忽略了他“能不能”的问题;他“不能”肯定搞不掂,你再指责也没用;而“让他能”才能把事做好。于是,一场连续7个晚上的“聚焦客户”天明培训考核大会,为“CS100%认证”顺利导入拉开了序幕……
●汽修业有了“CS100%认证”
何为“CS100%认证”？它是我近年来,以亲自创办了三个服务实体的实践,以及为全国90多家企业导入CS经营策划过程中,总结并首创提炼出一套行之有效地咨询方法。它与“ISO9000认证”相比,具有更实用、更全面、更简易的价值,“CS100%认证”服务方式是一条龙式的,以全程化帮企业改变观念、规范行为、再造流程。其中有测评,有策划,有设计,有培训,有试运营。即“扶上马,送一程”多功能；从而打破了目前策划公司“只交文案收钱,不问效果如何”做法.这次为天明公司的首次导入使其深感：在短时间内走向规范管理,服务水准也得以提升。CS100%即让顾客百分之一百满意,认证通过以下八个项目的推动进行：
一大中心——以客户为中心改变观念（对企业外部市场和内部管理及服务现状诊断,提供“聚焦客户”策划案）。
两本手册——设计便携手册规范行为（针对企业服务管理现况,定制两本简易、随时翻阅的“小掌中宝”）。两本管理与服务“掌中宝”,仅有巴掌大小,既小巧又便携;可握在手上像查字典似翻阅,可随意插入衬衫口袋中。而且内容也非常通俗易懂,并简单明了。比如,在《天明服务管理掌中宝》中严格规定：解决维修问题：“三个不放过”----第一、原因没有查清楚不放过；第二、质量责任未明确不放过；第三、纠正措施未落实不放过。还要求在接修服务的时候,做到“四个不漏”。当员工们人手一本手册后,对管理重点和服务要点一目了然,册子上写得清清楚楚,照着做就行了,应知应会应精通,不健忘；管理者也可有章可循的监督员工是否违反手册的规定,并随时督导处处提醒。达到了“手册使管理更轻松”目的。
三段服务——以全程化服务再造流程（围绕帮助客户,建立售前咨询、售中支持、售后超值三段服务系统）。针对汽修业只看重售后服务,还做成“诉后”的服务,再造流程为以下：第一段：电话热线和网站的信息性畅通服务,用户有任何疑问,都可以通过这些渠道与汽修公司保持沟通联系、查询并帮助；第二段：面对面的服务,用户来购车,提供对车的检查和产品及服务介绍、帮办购车手续、现场服务等等。在这一层面,消费者可以直观地看到厂家的服务；第三段：购买后的跟踪服务,据用户登记的信息,为他建客户档案,定期提示车保养小知识,提醒回店检查保养,确保用户车一直处于最佳状态,保证行车安全。
四种例会——采用会议营销狠抓落实（为解决执行力问题,健全每日晨夕两会、每月对账会、每季嘉奖会）。汽修业最突出的问题,是把简单容易的事做起来总马马虎虎,漏洞百出,这是因不认真和太爱耍小聪明所造成。我们不缺好制度,差得是职业化落实精神。为解决打造执行力问题,“CS100%认证”要健全认证企业的以上四种例会制。
五清管理——整治维修车间督导检查（清理有用无用、清爽分类、清扫彻底、清洁规范化、清正好习惯）。“CS100%认证”的“五清”管理整治,就是分析维修,工作环境是否满足维修,工作需要和人的生理需要,分析现场还缺少什么物品,针对不同类别场所的问题,分别提出改进建议。“五清”即清理有用无用;清爽分类;清扫彻底;清洁规范化;清正好习惯。因当环境井然有序,工作心情自然就好！即要做到永远保持A状态,不断改善B状态,随时清除C状态,使员工保持旺盛斗志和良好技能,所需物品随手可取,不需之物时刻清除,现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明,使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。同时还规定上班“4不准”和下班“5不清不走”。如此环境一变,当顾客汽车“抛锚”寻找维修时,干净整洁的汽修厂就成首选。
六项看板——按目视控制法标示现场（把环境工位及进程,以揭示、计划、任务、进度、标牌等看板警示）。它也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。它对提高维修的工作效率、缩短维修周期、降低成本和提高维修质量的作用是显而易见的。
七场培训——打通思路强化心智转型（利用企业下班晚7-9点,连续对以上项目从激励到技巧培训12小时）。
八个环节——打造CS100%服务循环圈（从接待-咨询-派工-诊断-追加-维修-质检-交车,环环紧扣试运营）。这八个环节形成一个“链式”的服务循环圈,是由接待>咨询>派工>诊断>追加>维修>质检>交车,环环相扣。“CS100%认证”在每个环节上都设计了一个管理提示卡,以确保服务循环圈的顺畅运行。
● 坚信天明的“明天”会更好
在请策划上敢与不敢？多数人选择“我先看见,才相信”的惯性思维.其实等他们看见了时,已再没机会了。而有市场直觉的企业家会逆向思维,先下手为强,趁隙而入。
受唐总感染,我连续做了7个夜晚培训考核,并将新策划成果-----“CS100%认证”首次导入天明公司。8月22日,在四川江油天明实业有限公司（重庆长安汽车服务代理商）召开的“规范管理颁奖大会”,尽管大会举办的很简陋,但却热烈非凡。尤其是当公司总经理唐天明的一番讲话：“这次专门邀请严教授为我们公司做‘管理大转型、服务大突破、营销大决战’的策划咨询,我是有备而请的。因为‘相信它,我就看得见它’！”赢得全场掌声叠起……