近闻富士康科技集团,在连续遭遇员工舍命夺魂“十三跳”后,终于推出新举措---投资1000余万元的救生网已在富士康深圳龙华厂区内开始安设。据悉,此救生网经从楼顶向下投掷200公斤重的沙袋测试,其牢固程度较高……　　

　　●一石激千浪,何以治本才能“亡羊补牢”？

　　这让我想起《战国策•楚策四》中的一句话:“见兔而顾犬,未为晚也;亡羊而补牢,未为迟也。”此故事出自战国时代。说的是楚国有一个大臣,名叫庄辛,有一天对楚襄王说:“你在宫里时,左边是州侯,右边是夏侯;出去时,鄢陵君和寿陵君又总是随着你。你和这四个人专门讲究奢侈淫乐,不管国家大事,郢（楚都,在今湖北省江陵县北）一定要危险啦！”襄王听了,很不高兴,骂道:“你老糊涂了吗？故意说这些险恶的话来惑乱人心？”庄辛不慌不忙的回答说:“我实在感觉事情一定要到这个地步的,不敢故意说楚国有什么不幸。如果你一直宠信这些人,楚国一定要灭亡的。你既然不信我的话,请允许我到赵国躲一躲,看事情究竟会怎样。”

　　果然,庄辛到赵国才住了五个月,秦国就派兵侵楚,襄王被迫流亡到阳城（今河南息县西北）。这才觉得庄辛的话不错,赶紧派人把庄辛找回来,问他有什么办法。庄辛很诚恳地说:“我听说过,看见兔子才想起猎犬,这还不晚;羊跑掉了才补羊圈,也还不迟……”庄辛又给楚襄王分析了当时的形势,认为楚国都城虽被攻陷,但只要振作起来,改正过去的过错,秦国是灭不了楚国的。楚襄王听了,便遵照庄辛的话去做,果真度过了危机,振兴了楚国。这是一则很有意义的成语故事,表达处理事情发生错误以后,如赶紧去挽救,还不为迟。

　　但现在的问题是:富士康早知现在屡亡羊,何不当初勤“补牢”呢？况且,即使在厂区安设了再牢固的救生网,可真的能挡住那些还会在别处继续决意轻生员工们吗？

　　富士康“跳楼事件”后,一石激千浪,指责与建言众说纷纭,细辨其中“补牢者说”占主流。

　　有推出“企业EAP员工心理辅导计划”者,即员工帮助计划（Employee Assistance Program, EAP）。它作为组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利项目,通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人的专业指导、培训、咨询,帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题,提高员工个人绩效和组织整体效能,也称“心灵按摩”。

　　还有提出职业压力管理者,即首先针对造成问题的外部压力源本身去处理,来减少或消除不适当的管理和环境因素;其次再处理压力所造成的反应,包括情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;然后改变个体自身的弱点,即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

　　另有提供安全问题解决方案者,指导“开心天使三步走”----第一步,自学《开心手册》;第二步,请教开心天使;第三步,担当开心天使。期望以此帮助富士康员工建立起强大的内心世界,学会对自己好,学会拒绝负面命令,学会从新的角度观察活着的美好,学会乐于助人等等。

　　其实,不管采取哪个计划或方案,都要从根本上解决问题。否则,就会如中医的一个名词:仅治标而不治本。一言蔽之,只是消除了表面的病征,却没有根除引发疾病的缘由。

　　追根寻源,富士康“亡羊”之源头又在哪儿？记得八年前我在培训教材《Employees Satisfaction ,ES（员工满意）管理法55讲》的前言中写道:“进入21世纪,企业与员工的关系是从屋顶学说走向土壤学说。21世纪的企业与员工应以什么关系来相处？20世纪有所谓‘屋顶学说’,员工到公司上班领薪水,公司提供许许多多资源,让员工在里面成长,公司替员工挡风挡雨,但员工不能高过公司,跟老板讲话不能大声,必须无条件服从。而21世纪,员工跟公司的关系已变成‘土壤学说’,公司有很多资源灌溉土壤,所有的员工在这片土地上自然成长,接受风吹雨打,互生互长,共兴共亡,这就是土壤学说。”为此,我提出:“员工满意第一、顾客满意第二、股东满意第三”的观点。现在来看,富士康正好把这个顺序完全颠倒了。

　　反观一下,富士康又是怎样对待自己员工呢？旁观者未必清,当事人或许明。这里引用当下十分热销的（一位曾在富士康做过基层员工,又一跃成为80后女主管青桐,后辞职以所见所闻富士康,写成的）自传体小说《毕业出狼窝,工作入虎穴》的其中一段:“在富士康工作期间,我也曾想自杀。进富士康第一年,我每天穿着一身白白厚厚的只能看见眼睛的无尘衣,埋头工作12个小时,出现一点小差错,面临的就是上级主管的批评,还要扣工资。工作时,有巡视人员会突然出现在你背后,面无表情地看着你,吓你一大跳。除了工作,就是吃饭、睡觉,几乎没有娱乐活动,与外界是一种隔绝的状态,与周围的人也是一种隔绝的状态,即使住在同一个宿舍,大家也不怎么说话。我刚进来不久,就生了一场大病,在床上躺了整整三天,都没人理。”

　　书名起的好！是啊,不入虎穴,焉得虎子？青桐的亲身经历,勾起了我几年前为广州一家制衣厂做管理咨询时的切肤感触。我诊断后发现,这家企业暴露出的生产效率低、员工没有积极性等问题,病根除了在管理不得法以外,（该厂尽管有制度,但都是些惩罚条例120条规定，其中竟有105罚款）;更严重的是,工作与生活环境极其恶劣。让我恍如隔年地看到一幕现实版的《包身工》场景----生产现场混乱嘈杂、年轻员工成天满负荷加班疲惫不堪,尤其那闷热而拥挤上百人简陋的集体宿舍,居然在满堂上下三层的高低床之间,还有“夫妻床”！我当即对老板说,人无远虑,必有近忧。你如果不改善员工的生活与工作条件,恐怕谁也救不了你……

　　我当初的远虑,终以“富士康跳楼事件”为引子爆发了。这是因为多年来,我们的企业主始终漠视员工的需求与变化,没有把他们当成企业的“第一资源”,关心并认真对待员工的必须结果。而要想彻底“刮骨疗毒”,就得正本清源。就应像我的一位钓鱼高手朋友说的那样:“想钓大鱼,就得先搞清楚它爱吃什么诱饵。”那么,今日的企业员工想要什么？

　　时代在变,对企业主而言,不能再“想当年……了”。如何正确对待员工？这个挑战在如今比起过去的年代更为艰巨。因为在近几年员工的期望在“水涨船高”,已有很大的转变,而非什么“后”使然;假使老板要他们对你的企业有向心力,就必须注意这个现象。第一,员工意识里价值观正发生转变,对越来越多普通员工来说,事业不再是最高的目标,而宁愿定低些,诸如“管理一个幸福的家庭生活”或“让自己的能力有创造性的发展”等,在很多情况下已胜过对事业追逐。第二,开始把提高自己的能力,看成是很重要的一个目标,员工要有创意并在他们的工作中成长,而不要做那些“农奴式”及简单服从的例行工作;因此你应给员工机会,处理需用脑思考的工作,或单独决定或与团队一起解决困难。第三,他们需要一个感觉不错的饭碗,还需要一个健康而宽松的环境。第四,与此同时需要一个展示自己的舞台和成长的空间……

　　员工们在变,我们企业的“首脑们”该怎么做？　

　　●固本而培元,重谈为什么“员工满意才是真”

　　“固本培元”多见于武侠小说。“本”指“事情的根本、根源”,“元”则指“元气”,即夯实内力的根基,引申为打好基础.....就是说,面对当前出现的员工管理危机,不应只是给出一剂快速起效强心针的补药,头痛医头、脚痛医脚的“临时抓药”;而要抓住企业近年来漠视员工的“阴虚火旺”症状,从根本上开一方“固本培元”的良药。此方即员工满意管理法。

　　我去年在网上发表过一篇文章,叫《员工“满意”才是真》（详文不赘）,曾叹息,自从我在首创CS经营法基础上,2002年又开发出ES（英文Employee Satisfaction的简称,中文称“员工满意”）人力资源管理法以来,一直苦于在中国找不到这方面的成功案例。甚至还遭到许多人的非议：“让员工满意？做梦去吧！他们满意了,老板咋赚钱……”没料到,梦想成真----这两年,在面对我国金融危机、经济衰退、市场低迷的严峻形势下,“一匹黑马”海底捞火锅餐厅却在危中寻机、险中求胜,他们以员工满意管理的“一把火”引爆大江南北（海底捞火锅餐厅四川简阳麻辣烫起家,当时已在全国开30家直营店,营业额达6个多亿）。

　　同样是高强度、满负荷、劳动密集型企业,如果把富士康与海底捞的员工精神状态做一个比较,就会发现两者之间却有着天壤之别。下面以一位富士康员工内心写真的小诗为证:“今年我才18岁,我一个月休不了一天,我每天工作13个小时,而且都是站着,有时候我也很想家;我不是个有学历的人,我只是用自己的气力养活自己;我也会犯错,因为我是人,能不能不那么大声的对我说话,因为你震耳欲隆的声音让我无所适从;你站在我面前,让我觉得你很高大,其实你还不到一米七,因为你杀气腾腾的质问和不屑的表情,我真的不想回答,因为我知道结果只有一个:惩罚;其实我有很多想法,但我没有告诉别人,谁会在乎我呢？有时候看看外面的蓝色天空,真想自己变成一只可以飞的鸟,也许还能做下去,等到觉得自己可以了,我会离开的,就像飞在蓝天里的那只鸟……”

　　与富士康员工“消极被动”情绪所不同的是,一走进海底捞火锅餐厅,你会为这里的员工“积极主动”热情而感染:热心的服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）,尤其是豆浆,一杯杯地给你“续”,非让你“喝撑”了不可;服务员在席间还会主动为你更换热毛巾,次数绝对在无数次;会给长头发的女士送橡皮筋箍头小夹发夹住前刘海,给带手机的朋友送小塑料袋子装手机以防进水,只要是带戴眼镜的防雾气送擦镜布;是什么魔力让“海底捞”的员工个个精神饱满,个个热情洋溢,个个就怕顾客没吃好的担忧,个个就怕你下次不来的期望？快乐不在高山,也不在深海,而是在内心！他们的热情,又从何而来呢？道理很简单,是因为它抓住了温暖员工、激活员工、感动员工这一关键环节,从重视内部第一线的员工满意度深层机制入手,让他们因自身价值倍受到尊重,由此迸发出“投之以挑，抱之以李”的服务热情,去全力以赴地让外部顾客满意,从而达到酒楼赢利率最大化。谜底很直接,海底捞的老板张勇一语道破:“我考核一个店长或区域经理的标准只有两个,顾客满意度和员工满意度。”

　　为此,张勇很早就开始注重为激活员工而“固本培元”了。他从根基上“打桩”,在机制上“造血”,全面推行ES“员工满意”管理法,把“感动员工”作为所有管理人员的基本要求。他坚信,如果你对员工好,员工就会对顾客好,于是受善待的顾客会再来惠顾。此来彼往,从而形成良性循环。人心换人心,满意的员工吸引来满意的顾客。这也是凡到过“海底捞”参观过的人感觉惊奇之处：“海底捞”员工之所以做得好,是因为用心在做;之所以不累,是因为对工作有激情;而之所以用心,之所以有激情,则是因为自己受到了感动。被同事的感动,被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动,被领导所感动。

　　去年,我在为深圳一家火锅连锁店做全员内训时提醒:眼下大批餐饮企业前往学习海底捞,其中不乏有“大象向蚂蚁学习”----全球最大拥有34,000家连锁餐厅和85万多名员工的百胜餐饮集团。但切勿只是学些皮毛,真正要“习之”,则必从其内部管理和服务精髓等这些“固本培元”的内涵上着眼。而且“海底捞火锅”的成功,正像一个“风向标”,实际上表明了全国的工商界已开始全面进入了“激活员工与愉悦顾客”的服务竞争新时代,而且这场竞争的“门槛”正在加高,已升级到要以人（员工满意）为本,向顾客提供“高附加价值”的增值服务阶段,这是一个新的战略“转折点”……

　　员工满意才是真！不是传奇却能创造传奇。全球500强老大沃尔玛的创始人山姆.沃顿这方面有很多传奇故事,仅举一例,瞧瞧他这位“企业首脑”是怎样公正地去对待员工的？洁妮是一名普通的收银员,才在沃尔玛工作了一个月,因有早期怀孕流产迹象,医生让卧床休息一周。她请了假去看医生,又要她休息两周。于是她给商场打了电话,并寄了病假条。两周后她来上班,却被告知已被解雇。她找到商场领导都说,商场没有收到她寄的病假条,不得不雇用其他人来替代。她若想上班,必须重填工作申请表,公司将据需要招聘,未来再决定。洁妮很受委屈,就给上级地区经理打电话,要求回商场工作。未准,洁妮决定长途跋涉去见董事长山姆。她在丈夫的陪同下,坐了一天一夜的长途汽车,来到沃尔玛总部。当山姆听完她的申诉后,当场给那个商场打电话,要求立即将洁妮招回公司,并补发她几天没能上班的全部工资。又向洁妮赔礼道歉,说公司让她受委屈了。还从口袋里掏出他们的长途汽车费,执意要他们收下。并通知手下人安排到宾馆里休息一天,给他们买了返程机票。这夫妇俩当场感动得热泪盈眶,说自己这一辈子只在沃尔玛上班,自己肚子里的宝宝长大了也要在沃尔玛上班。她丈夫紧握着山姆的手说,回家就辞职到沃尔玛上班。山姆之所以这样是因自己定的“开门”规矩:任何一级员工,都有权向上一级领导提出自己的意见。如果上级领导的答复和行为不能让员工满意,员工就有权向更高一级领导反映情况,直至向“一把手”——公司董事长去提出自己建议和要求。当员工受到伤害和委屈,最需要支持和理解时,山姆总是站到员工一边,为他们声张正义。　　

　　●善事先利器,当好为员工服务的“后勤部长”

　　看了以上沃尔玛董事长山姆的这段传奇故事,你是不是感到他更像一个“后勤部长”？

　　的确,成功肯定有原因,一些具有远见卓识企业老板正是这么做的。如今已是美国最大的网络DVD出租公司---耐飞力创办人哈斯汀,一直难以忘怀一件往事。十年前,他还是年轻小伙子的时候,曾在一家新创软件公司上班。他工作非常卖力,常常彻夜加班写程序。对他来说夜深人静时特别有效率。往往第二天早上其他同事来上班时,会发现他已经把某个软件搞定了。当时,他几乎靠咖啡提神度日。喝过的咖啡杯通常随手一放,一段时间后,咖啡杯就堆满了整张电脑桌,他懒得清洗。但幸好每隔一段时间,他不意中发现所有的杯子被洗得干干净净,在桌上闪闪发亮。“清洁人员终于受不了了”。他想。一天早上,他提前来上班,在开车进入停车场时,发现总经理的车子也在,显然,天还没亮他就来了。哈斯汀走过办公室的长廊,在经过茶水间时,瞥见水槽旁站着一个人,他没穿外套,袖子卷得高高的,正在刷洗一大堆布满污渍的咖啡杯。那是总经理！当时,哈斯汀脑中忽然闪过一个念头:那该不会是我的杯子吧？后来才知道,过去这一年来,都是他的总经理而不是清洁人员,偷偷为他清洗杯子。一阵尴尬、愧疚、羞耻的感觉浮上他的心头。“您为什么要帮我洗杯子？”他结结巴巴问。“噢,你工作那么卖力,为公司做了那么多事！这是我所想到唯一能够为你做的事情。”

　　不过,这些企业家们之所以如此做,并非一时的冲动,或是什么良心发现。他们都通晓这样一个朴素的道理:企业内部的员工也是“顾客”,对他们的管理,事实上比外部顾客更复杂、更麻烦。目前传统的人力资源管理已由支配、控制、命令,代之现代的一种以尊重、包容、沟通、服务的员工满意管理。因此企业必须在做好外部CS经营的同时,积极开展有效地内部员工营销。即把员工也当作顾客,通过转变领导观念,找对具备服务态度的员工,改善他们的工作和生活条件,不断培训其服务技能,再激励他们为顾客提供优质服务,才能有效形成热心、专注和创造CS企业精神。为此,非得在企业内部的组织架构上进行一场“脱胎换骨式”革新。即将传统的那种是自上而下（老板在上、员工在下）靠指挥与控制的“正三角型”组织架构,颠倒过来改变为自下而上（一线员工在上、老板在下）凭授权与支持的“倒金字塔”组织架构。为此,企业主的角色定位就要来个“乾坤大转移”,不再是君临天下而应是微服屈就。这样一来,受到激励的员工会跑得更快,而企业拥有的问题越少,赚钱也就越多……

　　如前所述,倘若说海底捞火锅餐厅,是以企业内部善待员工,让员工满意,充分激活员工的热情,来从根本上避免“亡羊”之患的话;那么,浙江省宁波西坞镇政府的“力邦村模式”,则是由社会助企的另一个角度,通过打造外来务工者的天堂,创造一个良好的投资者天府,进而解除“补牢”之忧的。他们的做法,称的上是“放长线,钓大鱼”。

　　西坞镇政府是这样当好“后勤部长”的。一切皆始于九年前他们与力邦投资公司的艰难谈判,最终双方达成了协议:公司出资购买了力邦村90%的股权,政府保留了10%的股权。恰恰是这10%的股权,决定了力邦村未来的命运。事出有因,当时随着镇政府招商引资工作的力度加大,镇里力邦村原有的两幢能住1600人的住宅楼,已远远不能满足外来务工者急剧增长的速度。为尽快解决企业用工的居住难题,创造一个良好的投资环境,镇政府决定以“外包”的形式,投资建造了外来人员公寓,并交给一家承包企业----力邦投资公司来管理。一开始政府就从打工者的承受能力考虑,向公司提出一个“要让员工住得好,自然留得久”,近似乌托邦式的目标,而且还要“不仅让外来务工人员‘劳作着、生存着’;同时让他们像大多数的城市居民那样‘生活着、享受着’。”协议的规定也很“苛刻”:所有入住者都由企业组织统一入住,公寓楼里每个房间住10人。村内不仅配有食堂,有线电视、IP电话、医务室、阅览室、篮球场等配套设施,逐步呈出一个规模大、设施全、功能多、环境美、服务优的外来务工者家园。而收费呢？房租费每人每月仅收18元,餐费每人每天只需3块钱,全部费用每个人每月最低的才要175元……

　　如此低廉的食宿费,这些外来务工者们能住好吃好吗？2002年,四幢五层的公寓楼、两个能一次容纳1000多人就餐的食堂和一个22亩左右的室外广场在力邦村落成了。当来自五湖四海的务工人员搬进新居, 惊喜地发现住所极像大学宿舍,6张双层床12个铺，住了10个人。房间里除了有电话机、柜子外,则多了些箱子、玩具、明星照片和气球,还有给每个员工分发的一朵玫瑰。步入食堂更诱人,售菜窗口的小黑板上写着:今晚供应的小菜品种有6菜2汤,6菜是红烧塘鱼块、芹菜炒肉丝、霉干菜烧肉、红烧鱼、洋葱烧土豆和海带烧骨头;2汤是冬瓜汤和咸菜汤。一荤一素一汤为1份,1份2元。更令人陶醉的是这个优美的绿色家园。健身公园绿树掩映,灯光球场人头攒动,村民食堂宽敞明亮。一块块绿地,将四幢五层的楼房匀称而整齐的隔开。人们漫步在空气清新的村道楼廊上,无论哪一个时段给人的感觉就是两个字:干净。这里,邮局、网吧、酒店、超市、快餐、浴室、医务室、溜冰场、文化中心等商业娱乐功能一应俱全,繁华而不见喧嚣,丰富而凸显有序。

　　筑巢引凤,目前力邦村已从全国18个省市区吸引来3000多小伙子和姑娘们,他们绝大多数是奉化市一些像波导手机等大型企业的基层员工,年龄比较小,在十九至二十三岁之间, 小村已成为一个不折不扣的外来务工者的集居地。因为这里提供了物超所值的生活服务,所以他们住得好自然也就留得久。

　　由此可见,工欲善其事,必先利其器。通俗点讲,即要想做好工作,先要使工具锋利。同理, 对待员工若多点关爱,多些以人为本,他们会投桃报李的。还需“亡羊补牢”吗？