但如今国美苏宁已经是名利兼收，可郑百文已经覆灭，个中原因，值得深思。

　　一， 郑百文的成功湮灭

　　中国家电业的渠道历史与郑百文有关，郑百文与中国家电企业的成长也有直接的关系，长虹这个中国家电业的老大与郑百文也血脉相连，她们曾经相互的呼应，缔造了一段传奇。

　　郑百文是上个世纪90年代中国家电业的渠道狂龙，李富乾身在商战之都的郑州，带领一个小小的传统百货文具批发站，抓住家电业的黄金时间，以商为机，创造性的将厂[长虹等公司]。银[河南省建行]三方的利益连接起来，1998年一年就创造了上百亿的销售规模，这个数字是现在的国美苏宁所追求的，郑百文创造了中国市场经济转型时期大分销渠道的奇迹。而此时的长虹也正利用郑百文等几家客户，不管是在淡季还是望季，几乎像抽水机一样，把市场上的商家的水几乎抽干，让许多的与长虹渠道重复的主流渠道厂家吃尽了苦头，但长虹和郑百文一样在沉浸在胜利的喜悦之时，没有看见一个新的消费趋势的到来，这为它们日后的溃败埋下了伏笔。

　　1998年，济南8家商场共同拒售长虹的恶性事件，这成了一个中国渠道变革的一个分水岭。

　　这就是渠道由原先的大分销时代开始向二三级市场“精耕细作”转移的开始，这是一个深刻变化的开始，显然郑百文和长虹都是没有看到这个深刻变化的趋势，后来随着郑百文的覆灭，也给长虹带了战略上很大的被动。

　　二，国美苏宁的崛起

　　正是由于没有看到这个渠道趋势的必然性，郑百文从鼎盛急剧下坠，而此时，在北京的新街口，出现了一个叫黄光裕的年轻人，开了一间叫国美的彩电专卖店，卖的彩电比大型百货商场的价格便宜，送货上门，而且价格还便宜，服务态度也特别的好。这个店活下来后，又接着开了几家店。到如今，国美电器家电已经在全国布下网点到一百多家，并在香港成功上市。已经是中国家电业的主渠道，对大多数家电企业来说，已有君临天下的派头，真正成了郑百文的掘墓人。虽然这个崛墓人还应该包括苏宁电器。

　　成立于14年前的是南京宁海路的一家专营空调的一家小公司，仅有200平方的门面，10万元的资金，如今的苏宁已经上市，14年时间，近万倍的增长，其成功源于一个十分有趣的故事。

　　和许多的家电经销商一样，苏宁老板张近东每年都要参加美的空调的经销商年会，按照贯例，每个经销商只是拿着支票来定货，大家吃喝玩乐一番了事，但1999年，却是一个例外，美的公司没有收他们的钱，而是要他们回去改造他们的经营方式，变传统的批发模式为向二三级市场渗透的终端模式，这是一个显著的营销的变革，张近东一开始并没有意思到这个问题的价值，只是生意要做下去，就按公司的意义来调整思路，为此，苏宁按照大型连锁公司的模式进行了组织的变革，把整个苏宁看着一个大型的工厂，形成一个个紧密分工，相互协作的工作单元，使每一个环节在严密的分工下，构建复杂的作业链，形成面向供应商，面向消费者的服务流水线。1999，成了苏宁渠道变革的关键年，当年已经有20亿销售额的苏宁按照张近东的说法有一种壮士断腕的感觉，有一种痛苦的感觉，是一开始就要放弃很多的利益来做一件拿不准的事。但正是对家电业渠道变革的超前的认识，苏宁和国美一样成了中国家电业渠道的控制者，除了将郑百文送进坟墓外，也将自己送进了成功企业的领讲台。

　　回到题目，为什么郑百文回覆灭？我们认为是因为它没有在营销变革思维的指导下，对营销趋势进行评估，不能把握趋势者，将很自然的失去未来，当然，要理解好行业或市场的趋势，要掌握好几个重要的原则，一是变化的原则，要认识到变化可能是一个永恒的规律，特别是在成功的时候，一定要用变化去理解眼前的一切；2，技术的进步，技术可以推动趋势的改变，要时刻掌握新技术的变化，不能故步自封；3，解构原则，在习惯思维的掌握下，人们在突破上会发生一些困难，因为结构会限制人们的创新。

　　江山代有才人出，各领风骚数十年，在这个十倍速的时代，要想保持不败，唯有洞察趋势，看透未来，才有成功的机会。这正是郑百文覆灭给我们的启示。