正是因为有了强大的后台IT服务，苏宁电器(16.21,0.72,4.65%)才在变化无常的2008年迎来了服务层面的一个转折点
“同行在忙于并购的时候，我们在努力打造内功。”苏宁电器董事长张近东说这番话的时间是2008年4月，当时业内刚刚传出国美通过神秘竞拍一跃成为三联电器最大股东的消息。在此前的两年时间里，苏宁的这个最大竞争对手先后收购了中国另外两家实力雄厚的家电连锁企业——永乐和大中。
但是，人们期待的“美苏大战”并未上演，苏宁只是闭门修炼。2008年3月28日，苏宁电器南京物流管理中心正式投入使用。在此之前，苏宁在杭州和北京的两个物流中心已经分别投入使用。南京物流基地承担了部分全国统购商品的总库仓储和长途调拨职能，辐射范围300公里以内地区的长途调拨、门店配送，辐射范围150公里以内地区的零售配送，能满足约100亿元的年商品周转量的作业要求。
“这些才是苏宁最值钱的东西。”苏宁电器总裁孙为民曾这样评价自己的物流配送体系。但一个随之而来的问题就是，是什么保证了苏宁电器的这些核心资产的有效运作？答案需要向后看：2006年6月，苏宁投资高达8000万元请来SAP为其打造的ERP系统上线。2007年6月，苏宁又与IBM签订信息化大单，投资总额3亿元。
事实上，SAP和IBM在苏宁的真正考验始于2008年。苏宁2008年全年新开店面达到210家，将近2007年新增店面的三倍，使其店面总数达到830家。
对于连锁企业而言，如何在规模与速度之间寻求平衡取决于后台IT硬件和软件的实力，这也就是在考验SAP和IBM的幕后服务能力。张近东的座右铭是：“服务是苏宁的唯一产品。”
正是因为有了强大的后台IT服务，苏宁电器才在变化无常的2008年迎来了服务层面的一个转折点。首先，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。其次，实现了跨公司的管理。原来都是分公司对各地工厂，多对多式的采购、分销造成了资源浪费，成本增加，而连锁运营的核心价值恰恰在于统一采购、统一销售、统一配送。最后，实现了跨地区运营。这套系统支持了苏宁在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想，完成了企业内部的资源整合和优化。
这种服务的可贵之处就在于它把连锁店的后端与终端实现了无缝对接，因此，顾客的消费体验也因为IT创新而获得大幅提升。通常在商场买东西的流程是由售货员先开票，消费者拿着小票去收银台付款，再把经收银员盖过章的小票拿给售货员。而现在的苏宁则不用开票，当一项购买意向确定之后，售货员只需用一个操作台上的读码器扫描三个条码：商场的编码、自己的上岗工号和顾客会员卡上的编码，整个交易过程从过去至少5分钟缩短到不足1分钟。
这种来自后台的服务效率在财报上得到了体现。2008年，苏宁实现营业收入498.97亿元，同比增长24.27%；实现净利润21.70亿元，同比增长48.09%。虽然与2006、2007年116%、93%的净利润增长率相比有所放缓，但考虑到天灾(地震)人祸(金融海啸)的因素，这种速度已属不易。同一财季，苏宁最大竞争对手国美的业绩则是，销售额456亿元，同比增长8%；净利润约10.48亿元，同比下降7%。