孙总是某县级市场当地最大家电卖场老板，卖场营业额一年数千万，2010年4月加盟某国内太阳能热水器领军品牌，做了该品牌的县级代理商。
以前负责该县级市场的老商李总做的一塌糊涂，由于其个人经营能力欠佳，加上对市场冲劲不够，偌大的一个县级市场，市场销售惨不忍睹，一年回款才区区8万元，常人想都不敢想，自己也亏了十几万元。
2010年3月份区域经理小王接手该市场，不管是领导要求，还是市场需要，还是自身需要，切换客户是必须的。小王如果不切换客户，继续给李总机会，让老商李总继续做下去市场还会是老样子，公司不同意，领导不同意，小王自己也同意，没有回款挣怎么挣提成？
很多时候切换客户只能这么做：市场不变就变客户！
经过对该县级市场的客户近一个月的排查和跟踪，小王终于签下了该家电客户，首次回款25万（其中货款20万），100多台产品。
由于切换客户影响，市场启动需要一段时间，孙总首次提货之后，5月份没有提货。不是小王不想让其提货，而是老商李总给市场造成的口碑不是很好，原有市场基础比较薄弱，孙总首次提货还没有卖出多少，尽管开业活动销售带动和分销招商对客户库存进行了部分分流。
6月份月由于公司区域调整，小王被调整到另外一个区域，不再服务李总。但厂家6月份的政策实在诱人，孙总有点心动，再加上负责该区域业务的鼓动，又疯狂进了近20万元货。这样，新货加上原有库存近200台，占压资金30余万元。
孙总代理的家电品牌比较多，由于卖场本身属于销售流通行业，资金比较分散，资金流通比较快，尤其到月末，各代理品牌的业务都在其总经理办公室聚首盯款，这个要20万，那个要30万，数十个品牌一起催款着实让孙总感觉资金上也有压力，有点吃不消。于是，在日常经营过程中他也尝试着力控制自己的库存，尽管各个厂家每个月、每个季度、每个年度都有政策。
没想到新代理的太阳能品牌7月份政策更好，孙总跟了政策，又进了10多万货，这样资金占压近40万元，两三百台产品在仓库里睡大觉。
由于孙总是小王自己开发的客户，看着孙总这样盲目的跟政策，实在有些看不下去，善意的提醒他不要再继续跟政策了，把库存降到100台以下再说。说实话，尽管小王这么做有可能得罪负责该客户的同事，甚至领导。
让客户保持合理库存，而不是盲目的压货有错吗？
盲目的靠政策压货，只能让客户慢慢的撑死，市场不会可持续发展，重要是加强终端的出货量来带动销售回款！
于是，孙总连着3个月没有进货，直到库存降到100台以下，保持一个安全库存。说实话，对于孙总来讲其实100台库存还是有点多，该市场当时还没有那么大的市场容量，一个月的出货量销售加分销提货也就几十台的量。
按道理讲，连着3个月不进货，按厂家规定孙总就应该被列入撤点名单了。但是厂家没有这么做，因为负责该市场的区域经理和领导都非常清楚，这个市场很棘手，这是该品-全球品牌网-牌在这个县级市场的第5个商了，商换的越频，市场影响越坏，越不容易招商。另外，销售团队也明白，不是孙总不想进货，不是孙总不努力，而是市场本身也有客观原因，如果强行将孙总砍掉，这个县级市场的招商难度会更大，况且孙总是连着换了4个业务才招起来的，而且是综合素质和社会资源非常棒的一个商。
后来，孙总渐渐把握了该县级市场的销售规律，自己的库存量控制在50台左右。不管厂家的政策再怎么优惠，再怎么诱人，业务人员再怎么忽悠、恐吓，孙总的头脑依然清醒，控制住自己的贪婪和欲望，雷打不动。
接下来的时间里，孙总控制好自己的库存，积极做好市场推广和分销招商，该县级整体市场销售现正稳步增长，健康发展。
在此，也与各位销售同仁共勉：
1.销售不是靠压货压出来的，压货的结果只能让销售形成恶性循环，让客户改头换面退出你的销售网络（近期某汽车品牌的经销商纷纷退出其销售网络原因之一就是渠道压货过猛，经销商消化不良甚至被撑死）；
2.业务人员应帮客户建立安全库存管理机制，尤其是针对多元化经营的流通性客户更是如此，他们要的是资金周转率和盈利率，而不是在仓库睡大觉占压资金的库存；
3.向终端市场要销量，向消费者要销量是王道，而不是一味的向经销商要回款，那只是完成了库存由厂家仓库到商家仓库的转移！