面对产品与营销同质化的集体困境,94%的酒类企业必须警惕规模陷阱,调整赢利重心,以客户和利润为中心。
经过多年研究,我发现了一种潜在的游戏规则:优质产品和营销创新获得成功后6-12个月,其他企业就会快速跟进和模仿这种创新成果,模仿者越多,速度越快,创新价值的透支就越严重。所以,在酒类企业惊人的模仿能力之下,市场对企业创新的速度和价值要求越来越高。
尽管德鲁克认为“只有营销和创新才能产生出经济成果,其余一切都是成本。”可惜的是,大多数企业营销和创新的第一目标是为了“规模扩张”,而不是围绕提升客户和利润的“经济成果”。
“规模至上”的误区
很多企业仍然习惯性的认为,扩大市场份额就能获取高额利润。可惜的是,今天的市场环境已经发生了天翻地覆的变化,规模的扩张带来的却是更多的成本和管理压力。
纵观当前的酒水行业,继续以产品为中心的企业设计,导致产品的同质化;继续以市场份额为中心的企业设计,导致营销的同质化。几乎所有的酒业公司每年都会开发新产品,并集中人财物以新产品来获取市场份额,但是这种经营设计的“经济成果”却越来越差。正如我们看到的古井集团,从古井贡846/946到古井原浆酒,继续以创新产品来扩大规模,换来的却是差强人意的经济成果。
消费者和经销商对新产品已经疲软,规模扩展带来了成本高增,此时此景,还有什么比赢利更有意义。
123之外的战略与战术
里斯和特劳特在《营销战》书中写道:每100家公司中,只有1家应该打防御战,2家打进攻战,3家打侧翼进攻,94家都应该打游击战。位列123战略位置的企业基本形成稳定的发展格局和赢利模式,而其他94%的企业尚未认清自己的位置和处境,盲目扩张。
当前,国内94%的酒类企业都是游击队,都应该打游击战。此类企业应依托个别根据地市场(以地市级或县级市场居多),作为赖以生存和发展的依托。再通过机会性招商进行“钓鱼”,通过根据地精耕进行“养鱼”,依靠原产地效应和地方资源,合理分配兵力,快速部署兵力,获取竞争优势,借以应对外来侵略品牌。
也就是说,94%的企业都必须以客户和利润为中心,利用原产地(天时地利人和)资源优势,围绕核心客户,建立亲密型合作关系,以赢利为中心,警惕因扩张规模而丧失利润的错误设计。只有韬光养晦,积蓄力量,才能发动规模战争,赢得胜利。浙江天关山酒业、河北味道府酒业、河北古顺酿酒等中小企业依托县级根据地,围绕核心客户和利润设计赢利模式,获得稳定快速的发展姿态。
4321的考核指标
河南亿星集团对酒水贸易公司按照“4321”的指标进行考核,利润占40%,现金流占30%,销量流占20%,费用控制占10%。由此不难看出,亿星集团对商贸公司利润和现金流的要求远超过对销量的要求。
以客户和利润为中心,才是真正的落脚点。“我们从来没有这样关注客户,关注利润,”河北古顺酿酒公司郭总说,“为客户创造价值,关注产品结构利润更重要。”如何调整市场重心,回归客户和利润这个中心,适时进行规模扩张,成就区域王者,才是当前中小酒业公司必须面对的大难题。
尊重客户和利润
全球经济危机,微利时代,企业必须学会尊重客户,尊重利润。尊重客户就是给他所需要的产品和利润,而不是独自创新产品,进行“填鸭式”招商和团购。企业必须学会理解客户需求,尊重客户选择,忽悠和压榨的时代已经不再适应“买方市场”。
尊重利润,就是尊重自己,利润在哪里,心就在哪里。彼得·德鲁克强调:“公司的目标就是找到客户”,这话真是一点都不假,而且,我觉得还可以再加上几个字:“公司的目标就是找到客户并保有客户,找到利润并保有利润”。