——总成本领先战略
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的药店竞争战略就是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略如下图所示:
总成本领先战略就是尽最大努力降低经营成本，通过低成本降低药品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在每个人头上，处于低成本地位的药店可以获得高于产业平均水平的利润。
案例：两个药店的经营成本数据分析
A药店的经营数据
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销售收入 |
59.42万 |
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采购成本 |
45万 |
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毛利额 |
14.42万 |
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毛利率 |
24% |
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增值税+附加 |
2.85万 |
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房租（经营面积280平方米） |
2.08万 |
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设施折旧 |
0.3万 |
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水电费 |
0.3万 |
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员工工资+奖金+保险金(27人) |
4.1+0.27+1.8=6.17万(人均0.228) |
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其他费用 |
0.1万 |
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合计费用 |
11.8万 |
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税前利润 |
2.62万 |
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利润率 |
4.4% |
B药店的经营数据
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销售收入 |
25.00万 |
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采购成本 |
20.14万 |
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毛利 |
4.86万 |
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毛利率 |
19.44% |
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增值税+附加（19%） |
0.95万 |
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房租(营业面积290平方) |
1.8万 |
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设施折旧 |
0.15万 |
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水电费 |
0.15万 |
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员工工资+奖金+四金（18人） |
2.16+0.18+0.78=3.12万（人均0.17） |
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其他费用 |
0.1万 |
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合计费用 |
6.35万 |
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净利润 |
-1.49万 |
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利润率 |
-5.96% |
通过对A、B两个药店的经营数据分析，我们可以在三个方面降低经营成本，提高人员的工作效率和工作效果，从而增强药店的竞争力，即降低药品采购成本、精简药店的富余人员和改-全球品牌网-进考核方法。
采购成本分析：
① A药店的药品采购成本是销售收入的75.7%；
② B药店的药品采购成本是销售收入的80.6%；
③ B药店的药品采购成本比A药店高出5个百分点，也就是B药店的销售毛利率比A药店少5个百分点，这是B药店经营亏损的主要原因。
B药店的改进措施：
对店长的采购工作进行考核；
由店员提出最主要的药品品种目录，品种数目约占整个药品品种数的20%；
组织人员对20%的药品品种进行逐个比价；
增加采购渠道，选择优秀的供应商；
规定每天比价采购药品10个以上；
调整品种结构，优化品类组合；
每天开店以前，进行10分钟的会议，讨论比价采购和品种结构调整的效果，听取店员的建议和想法，店长在当天就采取措施进行落实。
经过两个月的努力，B药店的采购成本下降了4个百分点，经营状况大幅改善，从而增强了全体人员的工作信心。
人员结构分析：
美国人力资源管理协会对几百家企业做了调查，最后得出结论，公司对每个员工的全部支出是实际工资加奖金支出的五倍。如果药店实际支付给店员的1000元/月，药店的全部支出为5000元/月，其中有各项税收、培训费用、办公费用、各项消耗、各种消费和管理费用等，再加上风险成本，制造负价值，得罪客户，在企业内部制造各种矛盾等。
A药店有27人，人均销售2.2万/月，人均收入0.228万元/月；
B药店有18人，人均销售1.38万/月，人均收入0.17万/月；
通过详细的深入研究，A药店可以精简人员3名，每月实际节省支出7000元，B药店可以精简人员1名，每月实际节省支出2000元。
店长业绩考核：
美国人力资源管理协会对业绩考核有精辟的结论，三人的业绩考核，一人创造价值，一人非常平庸，一人创造负价值。根据这一结论，我们对两个药店的店长考核进行大幅的改进。
① 常规的考核方法不变，即完成公司下达的指标，得到公司现有政策的所有待遇。
② 2007－2009年超额完成公司下达实际利润指标部分，店长得25 ％的超额奖金，副店长得10 ％，柜台长各得7.5 ％，但是总额不得超过增长部分的50 ％。
③ 如果该店在年内完不成公司下达的实际利润指标部分，差额部分由该店的相关责任人将按第1条的比例补足。
④ 如果店长或其他责任人在承包责任期内中途退出，包括经营不善被公司免职的，相关责任人不享受当期的超额奖金，如果没有完成任职期间的实际利润指标的，未完成部分必须按第一条的比例补足。
店员业绩考核
以前，两个药店都实行集体考核，这种方法违背了考核的基本原则，我们把业绩考核全部落实到每个店员，特别是自营品种的销售业绩，极大地调动了全体店员的工作积极性，改变了店员的学习态度，提升了店员的整体素质。
药店实施总成本领先战略，各岗位在明确了成本管理工作思路的基础上，细分管理单元，量化考核指标，同时抓好管理创新，找准降低成本的关键，开创了全员、全过程、全方位降成本的局面，主要经营指标都得到大幅的改善，建立了竞争优势，为药店的下一步发展打下了良好的基础。