著名白酒专家高月明曾说过一句话：“十七大中国名酒‘七上八下’”。言外之意十七个“中国名酒”有一半的日子并不好过。目前，当“名酒复兴潮”席卷全国时，我们看到，许多名酒企业因为对“品牌组阁”的“谋划性”、“先进性”、“创新性”缺少战略眼光而错失良机，艰难度日；许多名酒企业也因为把握住了时机，及时制定了科学、合理、先进的“品牌组阁”，而实现了真正的复兴崛起。
“双品牌战略”的奥秘（二标）
白酒企业的“品牌组织”与中国千百年来传承的博大精深的“人事组织”几乎是相通的。如果我们认可“白酒是浸透并代表中国传统文化的产业”这一观点，我们就会悟出其中无尽的奥秘。
中国历史上的“皇帝”和“宰相”是一个国家最核心的“双品牌战略”，他们互补制衡或和谐发展，其他太子、大臣都是围绕他们转动的。但是，“皇帝”与“宰相”的“主副品牌”角色也充满了无尽变数——“三国演义”中刘备以“皇室宗亲”自居，抗起复兴汉室的大旗，最后创立了蜀国王朝，其实，这其中立下汗马功劳的是诸葛亮这个“品牌”，还有张飞、关羽等“副品牌”。在所谓“匡扶汉室”的过程中，诸葛亮最后升为宰相，权倾朝野，整个统领了国家，成了蜀国最耀眼的“主品牌”，刘备给人的印象倒象是一个“副品牌”。到了今天，我们看看身边的组织单位：上至中央机关，下至乡镇组阁，还有军队编制、各个企业、团体等，他们在人事组织制度上的建设，对白酒“品牌组织”的构建，无不有着深刻的启示和借鉴意义。
中国文化讲究天人合一、阴阳平衡，天地万物“一生二，二生三，三生万象”。“二”起到承上启下、稳定平衡的巨大作用。万物皆由“二元”主导发展，阴与阳、正与负（副）、高与低、大与小……无不充满“二元论”的奥秘。“二元”称为“太极”，万象皆在里面衍生发展。据说，改变整个世界进程的计算机的发明，其基本原理就是来源于中国的“二元论”。
通过“二元论”我们不难悟出：中国白酒“品牌组织”是典型的“一生二，二生三，三生万象”，一个企业的品牌结构将有两个“一阴一阳、一正一副、一高一低”的核心品牌起到稳定平衡的主导作用，其他品牌都是围绕这两个核心品牌做填空。有些时候，企业看不出哪个将是“二元”中的另一核心品牌，但随着时间的发展，就会逐渐清晰起来。白酒企业中最能撑起局面、并令人印象深刻的将是这两个核心品牌。（注：从企业品牌战略上讲，“品牌组织”成员必须是自主创造的品牌，买断与贴牌不能划入其中）。
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目前，具有清晰“双品牌战略”的成功企业是泸州老窖（国窖1573），其次是水井坊（全兴），二者在品牌战略上有异曲同工之处，这也是两个最有后劲优势、上升比较快的企业。区域性企业有“衡水老白干”（十八酒坊）等。
泸州老窖——双品牌战略引领者（三标）
确切说，“泸州老窖”的双品牌战略是从2001年推出高端品牌“国窖1573”开始的，当“泸州老窖”这个昔日风光无限、并创造老窖神话的主品牌，因历史发展而不得不退到中档品牌位置时，“国窖1573”的横空出世便注定成为诸葛亮似的英雄人物，力保老窖大业的完成。
“国窖1573”的定位与茅台、五粮液比肩。经过几年的大力推广，销量从2004年开始增长，到2007年销量复合增长率达到60%以上。公司始终保持“国窖1573”高端酒的价格，将其打造成一款超高端产品，靠其得天独厚的国宝窖池文化资源保持其稀缺性。今后的“国窖1573”高端系列，将通过增加高度酒比例、增加高端包装的礼品酒比例、推出定制酒等来完成。
由于“国窖1573”增速迅猛，从2007年起，公司提前启动“泸州老窖特曲”做为未来新的利润增长点，从而形成“双品牌战略”。老窖特曲是一款中档产品，其定位是“中华老字号”产品，依托其四大名酒的身份及悠久的历史。前几年在重点推广“国窖1573”、对“特曲”未进行投入的情况下，特曲基本保持双位数的自然增长。目前“特曲”呈现量价齐升的较好局面。公司在2007年通过改换包装，将“特曲”的出厂价格由85元上调至108元，并会随行就市继续提价，使“特曲”价格达到200元，但始终保持在中档价位，与高端品牌“国窖1573”形成和谐互补的双品牌态势。
由于“泸州老窖”的品牌优势以及“国窖1573”的旺盛势头， 2007年老窖公司实现白酒营业收入29.27亿元、营业利润10.63亿元、净利润7.72亿元，分别比去年同期增长51.95%、115.65%、139.28%，白酒业务的毛利率达到60.37%，一举挽回了1990年代以来低迷的趋势，品牌战略及业绩上的“后发优势”显而易见，直逼茅台、五粮液两位大佬，被业内外广泛看好。可以肯定的是，公司业绩的大幅提升主要得益于白酒双品牌战略的有效实施。研究预测，未来不排除“老窖特曲”有望接替“国窖1573”的可能，成为公司最主要的赢利增长点。未来两大品牌业绩的交替，正好说明老窖“双品牌战略”的科学性、合理性及远见性。
另外，老窖公司多香型并举，以较低成本收购了湖南武陵酒80%的股权。武陵酒是全国第三大酱香型白酒品牌，受益于茅台的旺销，酱香型白酒的市场份额日益增长，而茅台产能受限，从而给其它酱香型生产企业打开了一定空间。武陵酒以及其他副品牌都有望成为老窖公司“双品牌战略”的有益补充。
茅台——定战略，建班子，带队伍 （三标）
茅台作为“国酒”，彰显“帝王之相”，万人景仰，威震四方。所以，在品牌战略上一直靠单一主品牌的强大拉力，保持企业的正常运转的，但也正因为过多依靠了 “皇帝”的能量，“将相诸侯、王公大臣”的能量没有发挥出来，甚至根本没设这些位置，品牌组织的缺失和不健全，曾使“国酒”茅台在市场竞争中一度与别人拉开很大距离。目前，茅台业绩的快速上升依然靠高端产品价格的不断上涨和单一主品牌的厚积勃发。
从现在茅台的销售额来看，茅台主品牌占据了大约70％以上的份额，系列酒所占比例非常小。而在五粮液和剑南春的销售收入中，系列品牌占到了一半甚至更多。对茅台来说，由于多种原因，在未来的市场格局中，主品牌的无限上扬是有限制的，通过打造“将相王侯”的威信，以及其他系列品牌来创造更多的利润，提高整体实力，为“百亿”目标添砖加瓦，无疑是茅台的一项品牌组织战略，也是一条捷径。
显然，茅台高层已经意识到制约茅台发展的“三大短板”，其中之一便是“系列酒开发不足”。茅台一向在系列品牌开发上比较谨慎，但2005年后有了“松动”， 并把销售系列酒作为工作重点，力争成为茅台新的经济增长点，这一年正是茅台开始发力的比较关键的一年。实际上，茅台在品牌组织建设上，也开始了两条腿走路，实施的正是一项“双品牌战略”——以“茅台”或“茅台•年份酒”为主线的高端品牌，以“茅台•迎宾酒•王子酒”为主的中档品牌，并开始倾力打造这两条路线。茅台以“定战略，建班子，带队伍”的心态，正在使品牌组织的构架逐步清晰起来。目前，茅台业绩一路飞扬，直逼“白酒大王”五粮液，原来的差距越来越小，即将挽回国酒之尊的地位。尽管还不能说是“品牌战略改变了茅台”，但“品牌组织”的科学规划将使“茅台”释放了更多的能量，并在营销模式上有了勃发的迹象，走向了一个大企业稳健发展的道路。
五粮液——多品牌战略的缔造者（三标）
“双品牌战略”不一定是每一个企业的仙方良药，尤其是随着企业规模的上升。但是，万变不离其宗，五粮液属于典型的“多品牌战略”，这也正是五粮液饱受业内外口舌的原因之一。如果硬是给五粮液规划一个“双品牌战略框架”，“五粮液•金六福”算一个，可惜，两品牌之间有很多东西影响了规划。另外，可考虑“五粮液•三五”这个“双品牌战略框架”，就是与“五粮春、五粮神、五粮醇”的关系，但这个框架并不理想，一是都用“五粮”打头，近亲繁殖严重，造成品牌记忆混乱，二是品牌定位冲突较大，所以不是和谐互补的“二元论”结构，何况还有其他关系。目前，五粮液“品牌组织”实施的是“1＋8＋9战略”，即一个灵魂性高端品牌，8个全国性品牌，9个大区域品牌。应该说，五粮液因为规模庞大，组织结构繁杂，其品牌构建也是用心良苦，考虑到了方方面面，开创了行业多品牌营销模式的先河，赢得“酒业大王”的地位。但是，从当前市场反映和未来增长速度看，五粮液还是要从博大精深的中国古代哲学“一生二，二生三，三生万象”中吸取智慧，感悟更好的品牌组织结构，以便科学合理规划。
双品牌战略的发展规律（二标）
“双品牌战略”的奥秘（二标）
白酒企业的“品牌组织”与中国千百年来传承的博大精深的“人事组织”几乎是相通的。如果我们认可“白酒是浸透并代表中国传统文化的产业”这一观点，我们就会悟出其中无尽的奥秘。
中国历史上的“皇帝”和“宰相”是一个国家最核心的“双品牌战略”，他们互补制衡或和谐发展，其他太子、大臣都是围绕他们转动的。但是，“皇帝”与“宰相”的“主副品牌”角色也充满了无尽变数——“三国演义”中刘备以“皇室宗亲”自居，抗起复兴汉室的大旗，最后创立了蜀国王朝，其实，这其中立下汗马功劳的是诸葛亮这个“品牌”，还有张飞、关羽等“副品牌”。在所谓“匡扶汉室”的过程中，诸葛亮最后升为宰相，权倾朝野，整个统领了国家，成了蜀国最耀眼的“主品牌”，刘备给人的印象倒象是一个“副品牌”。到了今天，我们看看身边的组织单位：上至中央机关，下至乡镇组阁，还有军队编制、各个企业、团体等，他们在人事组织制度上的建设，对白酒“品牌组织”的构建，无不有着深刻的启示和借鉴意义。
中国文化讲究天人合一、阴阳平衡，天地万物“一生二，二生三，三生万象”。“二”起到承上启下、稳定平衡的巨大作用。万物皆由“二元”主导发展，阴与阳、正与负（副）、高与低、大与小……无不充满“二元论”的奥秘。“二元”称为“太极”，万象皆在里面衍生发展。据说，改变整个世界进程的计算机的发明，其基本原理就是来源于中国的“二元论”。
通过“二元论”我们不难悟出：中国白酒“品牌组织”是典型的“一生二，二生三，三生万象”，一个企业的品牌结构将有两个“一阴一阳、一正一副、一高一低”的核心品牌起到稳定平衡的主导作用，其他品牌都是围绕这两个核心品牌做填空。有些时候，企业看不出哪个将是“二元”中的另一核心品牌，但随着时间的发展，就会逐渐清晰起来。白酒企业中最能撑起局面、并令人印象深刻的将是这两个核心品牌。（注：从企业品牌战略上讲，“品牌组织”成员必须是自主创造的品牌，买断与贴牌不能划入其中）。
|www.globrand.com|1
目前，具有清晰“双品牌战略”的成功企业是泸州老窖（国窖1573），其次是水井坊（全兴），二者在品牌战略上有异曲同工之处，这也是两个最有后劲优势、上升比较快的企业。区域性企业有“衡水老白干”（十八酒坊）等。
泸州老窖——双品牌战略引领者（三标）
确切说，“泸州老窖”的双品牌战略是从2001年推出高端品牌“国窖1573”开始的，当“泸州老窖”这个昔日风光无限、并创造老窖神话的主品牌，因历史发展而不得不退到中档品牌位置时，“国窖1573”的横空出世便注定成为诸葛亮似的英雄人物，力保老窖大业的完成。
“国窖1573”的定位与茅台、五粮液比肩。经过几年的大力推广，销量从2004年开始增长，到2007年销量复合增长率达到60%以上。公司始终保持“国窖1573”高端酒的价格，将其打造成一款超高端产品，靠其得天独厚的国宝窖池文化资源保持其稀缺性。今后的“国窖1573”高端系列，将通过增加高度酒比例、增加高端包装的礼品酒比例、推出定制酒等来完成。
由于“国窖1573”增速迅猛，从2007年起，公司提前启动“泸州老窖特曲”做为未来新的利润增长点，从而形成“双品牌战略”。老窖特曲是一款中档产品，其定位是“中华老字号”产品，依托其四大名酒的身份及悠久的历史。前几年在重点推广“国窖1573”、对“特曲”未进行投入的情况下，特曲基本保持双位数的自然增长。目前“特曲”呈现量价齐升的较好局面。公司在2007年通过改换包装，将“特曲”的出厂价格由85元上调至108元，并会随行就市继续提价，使“特曲”价格达到200元，但始终保持在中档价位，与高端品牌“国窖1573”形成和谐互补的双品牌态势。
由于“泸州老窖”的品牌优势以及“国窖1573”的旺盛势头， 2007年老窖公司实现白酒营业收入29.27亿元、营业利润10.63亿元、净利润7.72亿元，分别比去年同期增长51.95%、115.65%、139.28%，白酒业务的毛利率达到60.37%，一举挽回了1990年代以来低迷的趋势，品牌战略及业绩上的“后发优势”显而易见，直逼茅台、五粮液两位大佬，被业内外广泛看好。可以肯定的是，公司业绩的大幅提升主要得益于白酒双品牌战略的有效实施。研究预测，未来不排除“老窖特曲”有望接替“国窖1573”的可能，成为公司最主要的赢利增长点。未来两大品牌业绩的交替，正好说明老窖“双品牌战略”的科学性、合理性及远见性。
另外，老窖公司多香型并举，以较低成本收购了湖南武陵酒80%的股权。武陵酒是全国第三大酱香型白酒品牌，受益于茅台的旺销，酱香型白酒的市场份额日益增长，而茅台产能受限，从而给其它酱香型生产企业打开了一定空间。武陵酒以及其他副品牌都有望成为老窖公司“双品牌战略”的有益补充。
茅台——定战略，建班子，带队伍 （三标）
茅台作为“国酒”，彰显“帝王之相”，万人景仰，威震四方。所以，在品牌战略上一直靠单一主品牌的强大拉力，保持企业的正常运转的，但也正因为过多依靠了 “皇帝”的能量，“将相诸侯、王公大臣”的能量没有发挥出来，甚至根本没设这些位置，品牌组织的缺失和不健全，曾使“国酒”茅台在市场竞争中一度与别人拉开很大距离。目前，茅台业绩的快速上升依然靠高端产品价格的不断上涨和单一主品牌的厚积勃发。
从现在茅台的销售额来看，茅台主品牌占据了大约70％以上的份额，系列酒所占比例非常小。而在五粮液和剑南春的销售收入中，系列品牌占到了一半甚至更多。对茅台来说，由于多种原因，在未来的市场格局中，主品牌的无限上扬是有限制的，通过打造“将相王侯”的威信，以及其他系列品牌来创造更多的利润，提高整体实力，为“百亿”目标添砖加瓦，无疑是茅台的一项品牌组织战略，也是一条捷径。
显然，茅台高层已经意识到制约茅台发展的“三大短板”，其中之一便是“系列酒开发不足”。茅台一向在系列品牌开发上比较谨慎，但2005年后有了“松动”， 并把销售系列酒作为工作重点，力争成为茅台新的经济增长点，这一年正是茅台开始发力的比较关键的一年。实际上，茅台在品牌组织建设上，也开始了两条腿走路，实施的正是一项“双品牌战略”——以“茅台”或“茅台•年份酒”为主线的高端品牌，以“茅台•迎宾酒•王子酒”为主的中档品牌，并开始倾力打造这两条路线。茅台以“定战略，建班子，带队伍”的心态，正在使品牌组织的构架逐步清晰起来。目前，茅台业绩一路飞扬，直逼“白酒大王”五粮液，原来的差距越来越小，即将挽回国酒之尊的地位。尽管还不能说是“品牌战略改变了茅台”，但“品牌组织”的科学规划将使“茅台”释放了更多的能量，并在营销模式上有了勃发的迹象，走向了一个大企业稳健发展的道路。
五粮液——多品牌战略的缔造者（三标）
“双品牌战略”不一定是每一个企业的仙方良药，尤其是随着企业规模的上升。但是，万变不离其宗，五粮液属于典型的“多品牌战略”，这也正是五粮液饱受业内外口舌的原因之一。如果硬是给五粮液规划一个“双品牌战略框架”，“五粮液•金六福”算一个，可惜，两品牌之间有很多东西影响了规划。另外，可考虑“五粮液•三五”这个“双品牌战略框架”，就是与“五粮春、五粮神、五粮醇”的关系，但这个框架并不理想，一是都用“五粮”打头，近亲繁殖严重，造成品牌记忆混乱，二是品牌定位冲突较大，所以不是和谐互补的“二元论”结构，何况还有其他关系。目前，五粮液“品牌组织”实施的是“1＋8＋9战略”，即一个灵魂性高端品牌，8个全国性品牌，9个大区域品牌。应该说，五粮液因为规模庞大，组织结构繁杂，其品牌构建也是用心良苦，考虑到了方方面面，开创了行业多品牌营销模式的先河，赢得“酒业大王”的地位。但是，从当前市场反映和未来增长速度看，五粮液还是要从博大精深的中国古代哲学“一生二，二生三，三生万象”中吸取智慧，感悟更好的品牌组织结构，以便科学合理规划。
双品牌战略的发展规律（二标）
什么样的企业、在什么情况下、适合什么样的品牌战略？研究发现：品牌战略的产生和实施有其规律性。一般是小企业适合“单品牌战略”，大企业适合“双品牌战略”。
品牌组织的混乱（三标）
在中国的行政事业单位里会有一个书记8个副书记，一个正局9个副局，一个镇长25个副镇长的现象等等；在企业单位里，会看到一个老总10个副老总，一个主任6个副主任的现象等等，这种现象一是导致除了核心人物之外，没有第二个人会做出特别的成绩，对单位未来负责；二是都认为自己“一人之下万人之上”，抢功邀宠，牛气十足。
产生这种混乱低效的局面有四个原因：一、核心人物（品牌）太强势，其他人不敢负责，形同摆设。二、核心人物（品牌）某种难言苦衷和困境，不能“减副”和“削藩”；三、没实力培养和打造“第二领袖品牌”。三、单位衣食无忧，稳中有升，没有必要也没想到培养和打造“第二领袖品牌”。
如何科学合理的规划和打造“第二领袖品牌”，以便撑起局面，将是一种智慧和战略，也是企业不断发展的动力和源泉。只有出现了“第二领袖品牌”，才会出现“一生二，二生三，三生万象”的和谐局面，没有“第二领袖品牌”的出现，品牌组织结构不平衡协调，不能承上启下，企业永远发展不大。所以说，“双品牌战略”是品牌组织建设的基础框架。
双品牌战略的三个层次（三标）
【王朝时代的制度体现】（四标）
当一个企业发展到“富可敌国”的产业王朝和庞大规模时，主品牌已经形成不可动摇的历史地位和威望，成为市场公认的高端领袖品牌。品牌“一主多副，多元发展”的组织结构几乎是水到渠成的事情，企业有了专门的“品牌组织部”并成为一项制度。“青啤”与“五粮液”有非常相似之处（青啤有过“1＋6＋N”品牌战略：一个世界品牌，6个全国品牌，N个区域品牌），都曾因太多的子品牌困惑过，但“青啤”借鉴国际上的“百威模式”，最后还是选择向“双品牌战略”（“青啤”＋“山水”）靠近，而五粮液还在“双品牌战略”上徘徊。
企业大了就会产生“品牌派系”，以五粮液为例，首先需要明确和分析“皇上”、“太子系”、“王公大臣系”三大“品牌派系”之间的能量，并做到科学合理的布局规划。“五粮液”作为“皇上”是无可争议的第一核心品牌；“五粮春、五粮醇、五粮神”作为“太子系”与“皇上”有“姓氏血缘”上的关系，是第二核心品牌阵营；“金六福”、“浏阳河”等作为“王公大臣系”是皇亲之外的另一支很有实力、能量和影响力的品牌，他们对企业的贡献是巨大的，他们可与“太子系”分庭抗礼，也可以超越“太子系”赢得皇上的信任。
所以，大企业的品牌战略比较复杂，但是，最终还是要选出一位二号“人物”，来承上启下，平衡局面，减少内斗，辅政帝王大业，建立卓越功勋。这个二号人物要从“太子系”和“王公大臣系”两系中产生，形成新的“双品牌战略”。“青啤”就是这样一步步整合完成的。在目前白酒行业，适合这一“双品牌战略”的大企业有：茅台、五粮液、剑南春、汾酒。
【变革时期的救命稻草】（四标）
当企业处于复兴期和变革时期，“双品牌战略”几乎成为企业的最后一根救命稻草。做好了可能二度腾飞，做不好可能一蹶不振。
在企业发展中，单品牌独霸市场形成的“一股独大”局面，一旦出现品牌决策的失误，或没把握住机会等，致使主品牌没有及时升级，无法再承担新时期的任务和角色，企业就会面临致命性的严重滑坡，品牌发展的方向就会迷失。主品牌完美谢幕或退居二线，让“第二领袖品牌”担纲重任，重塑企业雄风，当然是最理想的经营状态——落伍的老资格品牌成为幕后导师，充当“酵母”，发挥余热，不失为一种明智之举，说不定还会 “风水轮流转”呢！
中国十七大老名酒中这种例子很多，譬如：泸州老窖、全兴、洋河、沱牌、双沟等，只是有些品牌的交接还有待时间的检验，“第二领袖品牌”的定位、打造和培育还在困惑地摸索之中。
【创业初期的品牌游戏】
最后一个层次应该属于中国大多数白酒企业。对于中小企业或者一个实力不济的老企业来说，“双品牌战略”即是一个飞黄腾达的梦想，也是一场不得不加入的残酷的品牌游戏。这些企业向上延伸，在“高端形象品牌”上大做文章，打造的往往是高价产品而不是高端品牌；向下延伸，却似万丈深渊，不敢想象，多少企业因此走入误区，费劲人财没有真正打造出一个好品牌。当一个主品牌还只是区域性品牌，或者尽管曾经是全国名牌、名酒，但现在却气数已尽，这时候企业根本不要考虑“双品牌战略”，最该做的是单点突破，积聚实力，提升价值，伺机而动。
由以上三个层次的研究解读，可以看出，白酒“双品牌战略”是建立在中国博大精深的“宇宙哲学”基础上的：“一生二，二生三，三生万象”，其奥妙在于“一元复始，二元平衡，三元开泰，万象更新”。通俗一点的比喻就是“一”是根基，“二”是躯干，“三”是枝蔓，“万象”是绿叶，所以，根深才能骨壮，最后必然成就参天大树、长青基业。
品牌组织的混乱（三标）
在中国的行政事业单位里会有一个书记8个副书记，一个正局9个副局，一个镇长25个副镇长的现象等等；在企业单位里，会看到一个老总10个副老总，一个主任6个副主任的现象等等，这种现象一是导致除了核心人物之外，没有第二个人会做出特别的成绩，对单位未来负责；二是都认为自己“一人之下万人之上”，抢功邀宠，牛气十足。
产生这种混乱低效的局面有四个原因：一、核心人物（品牌）太强势，其他人不敢负责，形同摆设。二、核心人物（品牌）某种难言苦衷和困境，不能“减副”和“削藩”；三、没实力培养和打造“第二领袖品牌”。三、单位衣食无忧，稳中有升，没有必要也没想到培养和打造“第二领袖品牌”。
如何科学合理的规划和打造“第二领袖品牌”，以便撑起局面，将是一种智慧和战略，也是企业不断发展的动力和源泉。只有出现了“第二领袖品牌”，才会出现“一生二，二生三，三生万象”的和谐局面，没有“第二领袖品牌”的出现，品牌组织结构不平衡协调，不能承上启下，企业永远发展不大。所以说，“双品牌战略”是品牌组织建设的基础框架。
双品牌战略的三个层次（三标）
【王朝时代的制度体现】（四标）
当一个企业发展到“富可敌国”的产业王朝和庞大规模时，主品牌已经形成不可动摇的历史地位和威望，成为市场公认的高端领袖品牌。品牌“一主多副，多元发展”的组织结构几乎是水到渠成的事情，企业有了专门的“品牌组织部”并成为一项制度。“青啤”与“五粮液”有非常相似之处（青啤有过“1＋6＋N”品牌战略：一个世界品牌，6个全国品牌，N个区域品牌），都曾因太多的子品牌困惑过，但“青啤”借鉴国际上的“百威模式”，最后还是选择向“双品牌战略”（“青啤”＋“山水”）靠近，而五粮液还在“双品牌战略”上徘徊。
企业大了就会产生“品牌派系”，以五粮液为例，首先需要明确和分析“皇上”、“太子系”、“王公大臣系”三大“品牌派系”之间的能量，并做到科学合理的布局规划。“五粮液”作为“皇上”是无可争议的第一核心品牌；“五粮春、五粮醇、五粮神”作为“太子系”与“皇上”有“姓氏血缘”上的关系，是第二核心品牌阵营；“金六福”、“浏阳河”等作为“王公大臣系”是皇亲之外的另一支很有实力、能量和影响力的品牌，他们对企业的贡献是巨大的，他们可与“太子系”分庭抗礼，也可以超越“太子系”赢得皇上的信任。
所以，大企业的品牌战略比较复杂，但是，最终还是要选出一位二号“人物”，来承上启下，平衡局面，减少内斗，辅政帝王大业，建立卓越功勋。这个二号人物要从“太子系”和“王公大臣系”两系中产生，形成新的“双品牌战略”。“青啤”就是这样一步步整合完成的。在目前白酒行业，适合这一“双品牌战略”的大企业有：茅台、五粮液、剑南春、汾酒。
【变革时期的救命稻草】（四标）
当企业处于复兴期和变革时期，“双品牌战略”几乎成为企业的最后一根救命稻草。做好了可能二度腾飞，做不好可能一蹶不振。
在企业发展中，单品牌独霸市场形成的“一股独大”局面，一旦出现品牌决策的失误，或没把握住机会等，致使主品牌没有及时升级，无法再承担新时期的任务和角色，企业就会面临致命性的严重滑坡，品牌发展的方向就会迷失。主品牌完美谢幕或退居二线，让“第二领袖品牌”担纲重任，重塑企业雄风，当然是最理想的经营状态——落伍的老资格品牌成为幕后导师，充当“酵母”，发挥余热，不失为一种明智之举，说不定还会 “风水轮流转”呢！
中国十七大老名酒中这种例子很多，譬如：泸州老窖、全兴、洋河、沱牌、双沟等，只是有些品牌的交接还有待时间的检验，“第二领袖品牌”的定位、打造和培育还在困惑地摸索之中。
【创业初期的品牌游戏】
最后一个层次应该属于中国大多数白酒企业。对于中小企业或者一个实力不济的老企业来说，“双品牌战略”即是一个飞黄腾达的梦想，也是一场不得不加入的残酷的品牌游戏。这些企业向上延伸，在“高端形象品牌”上大做文章，打造的往往是高价产品而不是高端品牌；向下延伸，却似万丈深渊，不敢想象，多少企业因此走入误区，费劲人财没有真正打造出一个好品牌。当一个主品牌还只是区域性品牌，或者尽管曾经是全国名牌、名酒，但现在却气数已尽，这时候企业根本不要考虑“双品牌战略”，最该做的是单点突破，积聚实力，提升价值，伺机而动。
由以上三个层次的研究解读，可以看出，白酒“双品牌战略”是建立在中国博大精深的“宇宙哲学”基础上的：“一生二，二生三，三生万象”，其奥妙在于“一元复始，二元平衡，三元开泰，万象更新”。通俗一点的比喻就是“一”是根基，“二”是躯干，“三”是枝蔓，“万象”是绿叶，所以，根深才能骨壮，最后必然成就参天大树、长青基业。