● 迅速提升国际化领军人物的素质和领导风格 　　全球意识（Global Mindset）包括能够从本土看到全球的市场，从一个国家的经营看到在另一个国家如何经营的视野；迅速培育在法律、道德、价值、国际准则、企业的社会责任方面全球化的卓越理念、技能和行为（values，skills and behaviors）。此外，从提高中国企业领袖的综合素质来看，使命、激情、视野的气魄必须与品格、承诺的素质融为一体，最终使中国企业领袖融入国际化和世界级的标准之中。这样的领军人物才能在新的国际竞争局面中领导中国企业突围。 　　美国领导学专家库泽斯和波斯纳在其经久不衰的《领导力》一书中，在经过调研的基础上，总结了国际企业卓越领导的五种行为：(1) 以身作则：明确自己的理念，找到自己的声音； (2) 共启愿景：展望未来，感召他人为共同的愿景奋斗；(3) 挑战现状：通过追求变化、成长、发展、革新的道路来寻找机会；(4) 使众人行：通过分享权力与自主权来增强他人的实力；（5） 激励人心：通过表彰员工的卓越表现来认可他的成就。 　　与国际企业卓越领导行为相比，中国企业家的领导风格和管理行为仍然太过“中国化”。在一些国家和地区派出的中国业务经理和代表往往带有浓厚的“官气”和“官商”式管理风格。一些国有或民营企业的海外合资企业代表，由于受到多年中国传统文化和“文化大革命”政治斗争遗留下来的影响，到国外的环境中还是习惯于武断的领导风格， 唯我独尊，顺我者昌，逆我者亡，用阶级斗争的方式与外国高管相处，遇到了当地经理和员工的抵制。 　　“仁慈的独裁”（Benevolent Dictator）领导风格在过去20年中似乎在中国本土企业中相当成功，但这种武断专制的管理风格随着国内外市场环境的变化、国际化全球化的趋势、多样化员工队伍的构成、员工综合素质的提高正在变得过时，在以制度为本、绩效为标、鼓励为主、权力分享的国际化管理体系面前不具有竞争力。 　　在新的国际环境下，中国企业领袖的确需要一种上下互动、身体力行、真诚坦率、远见卓识、激励、放权、分享等突破旧有观念的领导风格。国际化的领导人不仅要保障企业短期目标的实现，更要关注企业内部员工的发展，关注企业团队的合作精神，关注人力资本的增值，关注企业核心价值和企业文化的建设，关注企业组织的变革和文化的融合。 　● 增加文化多样化和思维多元化的素质和胸怀 　　国际化的企业领袖不仅要懂中国国情，还要有可以容纳百川宽阔的胸怀，具备国际文化“换位思维”（Empathy）的能力，熟悉并尊重外国的文化、历史、市场和政治制度。以国际化的标准来制定企业的价值体系，建立一个独特的、受人尊重和爱戴的企业文化，是国际化企业核心竞争力的基础，是进入国际市场的必要条件。在全球国际化的运作中，中国的企业家特别要注意增加自己对他国文化、理念、风俗、习惯、行为、价值的认同和尊重；要善于学习他国文化、历史和语言，能够用英文交流，积极并认真交往国际朋友，在较短的时间内熟悉外国文化和价值观的精髓，并能够在国外的环境中较为自如地生活和工作。日本企业在国际化初期在增加自己国际化素质方面做了积极的努力。索尼公司的创始人盛田蹈夫在国际化初期，不但到美国学府恶补西方文化和管理学知识，而且能够迅速融入美国社会，学英文，吃西餐，在美国广交朋友，为日本企业在国际市场上正常运作打下坚实的社会和文化基础。 　　相比之下，在中国生活惯了的中国企业家对这种国外生活和思维方式不能适应。常常“国际化战略制定是我的事情，国际化战略实施是下属的事情，在国际交往中，英文是翻译的事情”。在国外一些中外合资企业日常工作例会中，中方负责人总是用中文沟通，别人翻译，这样做大大拖延了决策的时间，对尽快化解双方的文化隔阂没有起到积极的作用。迅速解决跨国文化沟通问题是中国企业家在国际化道路上遇到的最艰巨的挑战之一。 　　● 企业组织的变革之道——建立学习型组织 　　企业是有生命周期的。企业创业阶段的领袖所具备的素质到了成熟阶段必须要有新的思维调整过程。国际化趋势的到来更要求中国的企业领袖迅速提高自己综合素质，调整理念，与时共进。从这个含义上讲，创新不仅局限于技术和制度的层面，更重要的是思想、文化、理论和观念的更新换代。进行深入的理念、观念、文化、思维的变革，是中国企业国际化的重要步骤。中国企业领袖要有魄力和胸怀把最能为企业国际化做贡献的本土和国际化人才提到企业最重要的位置上，以实现组织变革和文化创新。这种变革需要企业的领军人物具有足够的勇气，抵抗和克服诸多来自环境、组织、历史、传统的阻力。这需要中国企业领袖对2000多年的中央集权和孔孟之道进行反思，把中国文化人格中那些适应国际化的精华提炼出来，而不断去除其中成为企业进一步发展障碍的思维方法——既使它曾经对企业最初的成功起过良性作用。这就是彼得圣吉在《第五项修炼》一书中所强调的第二项修炼：“改善心智模式”。企业领军人物必须认真反省自己，跳出中国人文传统的“盒子”，重新制定国际化管理的思维模式，遵守国际化的游戏规则。我们需要以中国的方式解决中国面临的国际化问题，最终目标是使企业能够应对来自全球的竞争和挑战。 变革需要勇气和决心，但必须注意系统思维。企业变革的最终目标是建立一个学习型组织。而学习型组织的真谛在于系统思维。当前中国企业的弊病之一是过分浮躁，对短期利润过分看重，而忽视了企业发展的中长远使命和战略目标。在今天如此激烈的竞争条件下，一个战略层面仓促的决定，很可能导致企业在未来市场中彻底失败。这需要企业逐步转变为一个学习型组织，以组织内部的思考、学习和变革来推动企业的战略管理。 　　系统思维就是要解决在管理变革中出现的似是而非的两难困境，认识到今天的答案可能来自昨日的解，而今天仓促的决策可能是明天灾难的根源。企业领袖必须善于把思维的国际化和实践的本土化相结合，善于融合中国的管理哲学理念和西方的管理操作实践，在降低短期成本的同时，实现企业的长期的使命和利润目标。 　　● 建立清澈透明的公司治理结构和激励机制 　　中国企业要发展成为国际一流企业，最终需要建立一个合理、透明、国际化、有效的公司治理结构，即董事会和激励奖惩体系。通用领军人物杰克·韦尔奇的成就并不完全因为其个人的聪明和才华，更是因为通用电气几十年中的一套优秀的公司治理结构和招聘、选拔、培育人才的激励体系在充分发挥作用。中国企业现在处于强势的第一代，如何稳步地传承给第二代、第三代，与能否建立一个稳定、科学、公正的公司治理结构密切相关。中国企业需要通过这样的治理结构来培养一批具有国际视野的职业经理人，而最缺乏的就是一套透明的公司治理结构和一个相对公正、精确、有效的绩效考评标准。没有标准，企业不可能建立一个选拔、培养、逗留国际化人才的制度。 　　纵观全局，中国企业在未来几年中面临的机遇和挑战是历史性的和空前的。任何对策和建议不仅要在战略制订的领域达到国际标准，还必须在战略执行的层面得到良好、彻底的贯彻。21世纪将是全球化、国际化的世纪。中国企业的未来必然是创新的并与世界融为一体的全新组织。企业的领军人物把握了国际化的核心理念，就把握了历史的脉搏、竞争力的核心，就能在未来国际市场竞争中获得领跑者的地位。 　　在企业变革的浪潮中，变革管理理念不断创新，我们从系统化的概念的角度来分析就会发现：执行力的生成是由企业不同体系之间结构链接，用以数据链、信息链为基础；来检验企业不同结构体系之间的系统能力，以保障执行力生成过程的相互连接、相互依存、相互作用；从而形成执行力全面、协同、持续生成的良性循环发展。这就要求企业自身结构体系之间都必须经过市场竞争过程的检验，并能为执行力的可持续再生创造必要的能力条件。 系统化在执行力生成的主要特性：在战略决策上，其表现为条件域与信息域的系统哲学思维；在管理执行上，其表现为决策与执行的系统管理联动；在保障层面上，其表现为体系与能力的系统知识融合等。可以讲，执行力生成的系统化，正在对企业发展产生极为深刻的影响。从管理实践的角度上看，目前没有任何一家企业（包括世界级企业）能够真正做到系统化链接。由此，我们在变革战略研究的问题上必须坚持做到把决策与管理、快速与稳健、培训与执行、保障与运用、远程与实地、企业与社会等各个环节系统链接起来，形成执行力生成的系统化，这一管理理念已经受到企业家们的高度关注和重视。 　　决策与管理优化管理体制 　　决策与管理的结合，就是围绕执行力生成的全过程，把决策与各层面管理有效结合起来，形成完整的科学管理体系，进行系统的持续发展。 　　执行力的生成，涉及到企业建设的每一个层面，是一项十分复杂的系统工程，我们必须优化管理体制，我们可以从海尔的国际化战略来分析：目前海尔从中国海尔，到美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。同时我们也可以看到美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志；不同区域的海尔的主要工作是实现海尔的本土化，而本土化的关键是融智，即文化的融合，但海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。在这样的转型规划中以“海尔决策机构”为核心，实现具有国际化战略反应能力和区域执行能力的组织结构体系，以信息化控制为目标，与执行不同任务的多种信息化执行平台进行合理整编，主要着眼于长远竞争，由于优化了“海尔决策”功能的管理体制，从而使给海尔人带来了执行力的大大幅度提升。 　　快速与稳健确保持续经营 　　变革战略管理的兴起，为企业执行力生成与提高提供了难得的机遇，企业可以最大限度地发挥一些后发优势，跨过某些探索阶段，越过某些研究领域，尽可能缩短执行力的生成过程。 　　海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段--全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，这可谓是快速与稳健结合的成功典范。海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。成就了全球化品牌战略的发展基础，海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上的讲话中指出：从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。我们从这里就不难看出坚持稳健的方面是从单一文化向多元文化的转变为基础，通过战略机动能力和部署能力，缩小本土化差异，在提供保障的前提下以降低管理成本；在坚持快速的方面，注重依靠社会信息化技术与相互联通的网络系统实施管理的可视性，实现保障的精确指挥与控制。把战略变革与市场执行所具有的信息化功能的指挥与执行体系联为一体，因而实现了执行保障的精确化和远程化。 　培训与执行设计执行演练 　　我在《由被动向主动转变企业信息化竞争的关键》一文中就阐述企业信息化时代由“培训适应战争”到“培训设计战争”的转变，企业竞争的发展史，既是一部竞争形态的演义，也是一部培训与执行的互动史，不同的企业要在自身发展战略的前提下，应该把执行与培训有机的结合起来；站在战略的高度按照实现培训观念由适应竞争向设计竞争的营销变革战略的转变的原则，以提高执行功能的企业需求。 　　保障与运用拓展信息互动 　　企业人才保障与运用的根本目的，在于执行力生成过程中系统互动能力的不断提高，这就是说，我们必须把信息化保障知识创新与执行力有效结合起来，以确保信息化为执行力增长提供原动力。 　　企业与企业之间竞争的差异是因“信息差异”而出现不同层面的“数字鸿沟”。这种“数字鸿沟”不仅体现在信息基础建设上的差距，而且还体现在信息资源的深度利用上。请问你的企业在知识体系的建设上，在不同管理体系之间的横向兼容上，在信息共享能力和功能上，是否出现了“信息孤岛”和“信息烟囱”，知识系统能力是否有效的向执行应用领域拓展等方面实现了联动。是否真正的实现了指挥、控制和通信系统的信息化连接。 　　远程与近期谋求精益效应 　　如何获取和谋求企业的最佳效益，就是要坚持远程与实地的结合，在企业运行系统中，不同体系之和要大于系统，也就是说，在执行力生成的过程中不同体系所迸发的能量之和是大于系统能量的。这也是系统论中1+1=？之和的问题。 　　不同企业在转型过程中指导转型的原则，就是兼顾企业长远发展与近期规划需求，科学合理分配企业不同资源，对转型期存在的风险进行有效控制，使执行力设计和变革战略能够有明确的发展方向。一个企业不仅要重视中近期经营计划，还要重视制订长远的企业发展规划，如《海尔全球化品牌战略》，《华为2005—2010发展规划》，《联想国际化2005—2010战略规划》等。这些企业与人才建设发展规划时间跨度较长，推进制定，而且注重把战略目标与人才培训规划相衔接。 　　企业与社会拓展保障新途 　　赢取未来竞争，必须有效利用社会不同层次的整体力量，坚持企业与社会相结合的发展思路，企业在信息化建设上，必须主张企业与社会的结合理论，不断加大利用社会资源的力度，甚至采取“战略联盟”，获取企业所需要的、安全可靠的“即插即用”基础设施和数据资源，以提高信息化建设的速度和信息化资源的有效利用；建立企业和地方结合的社会化保障体制，既是未来人才建设的发展方向，同时也反映现代企业执行保障系统化的预置保障特征和规律。 　　从很多企业“企业与社会结合”建设的重点来看，主要有表现在“科研联盟”把不同科技力量纳入企业科研体系；还有管理人才的租凭；企业不同体系的战略顾问等。这样既解决了企业的需求，有减轻了企业人才成本的压力，同时也为企业提供了很多的选择空间。 　　综观世界企业变革趋势，企业变革理论一波接一波。变革战略中生成执行力的系统化研究，正伴随着企业变革浪潮，以空前的强大驱动力推动企业现代化走向新的高度。