如今企业的市场竞争，早已过了一招鲜的时代。当产品同质化、渠道竞争激烈化、利润趋薄化、市场监管严厉化等特性越来越明显的时候，企业的比拼就进入更深层次的竞争，讲究的是企业综合实力和独有能力的展示，我们不妨称之为“核心力竞争”。

而在大企业与中小企业本身实力就不对等的竞争格局之下，大企业挟资本、产品、人员等各个方面的优势在各地跑马圈地，众横捭阖。虽然这与国家希望看到的医药行业发展趋势—集中和整合直接相符，但是对于中小企业而言，即使墙头变化大王旗也要活出自己的价值，就是最终被收购也要卖出个好价码。当然，能通过打造企业的核心竞争力而不断发展壮大，则是广大的中小企业最愿意看到的情况。如何未雨绸缪通过苦练内功打造专属自己的核心竞争力，关乎企业未来生死存亡。

对于中小企业来讲，妄图短期内贪多、贪大、贪全必然会死的更快。既然把企业定位于中小企业，就应该在分析自身优劣上下功夫，把企业经营眼光从全局聚焦到局部，从细分市场做文章，然后踏踏实实的做好两方面的工作，就可以打造出企业专属的核心竞争力。

一、建立一支善战的队伍

营销的基础是产品。有了产品，企业才能围绕产品配置人员、资本等各种资源进行市场营销的各种活动。正因为如此，很多企业过分夸大产品在营销体系中的作用，仿佛没有了产品或得不到好产品企业就做不下去一样。特别是通过代理生产企业产品进行全国招商的医药企业，更是这山望着那山高，恨不得把所有的产品都拿到手里，往往是企业手里有很多产品，但是每个产品的月均销量都不大，企业的整体规模也极为有限。

企业重视产品的巨大作用本不错，可是这些企业忽视了一个重要的问题：营销的主体和掌控者是什么？是人。人才是营销活动进行的核心组成部分，是保证营销活动成功的支持力量。所以我们在梳理一些企业成功的经验的时候往往发现，同样做一个渠道、产品结构也大致相同的两个企业，员工凝聚力强、战斗力强的企业更容易占领代理商和渠道，获得更好的发展。所以说，企业拥有一支能征善战的队伍，就可以将不同的产品、在相关渠道、在正确营销思路指引下取得成功。企业的员工队伍建设，是企业核心竞争力打造必备的一个方面。

1、  理念认可

企业要将员工牢牢抓住为企业发展尽力，首先企业的经营、发展、管理等理念要得到员工的认可。只有员工认可了企业的经营、管理和未来发展规划这些东西，员工才有可能为追求想得到的某种利益（收入、平台、晋级等）而与企业一道去不断进取。否则，没有员工认可的企业，则会变成其他企业的黄埔军校，自己培养的员工流动性很大，不仅企业自身无法发展，还未竞争对手培养了很多即战力强的合格员工，则是企业的一大悲哀。

2、  文化认可

除了认可理念，企业的一些潜移默化的东西也要让员工认可，比如我们常讲的企业文化。有些企业讲求严格的等级观念，有些企业则随和很多，有些企业对新员工能有人情去感化，而有些企业则完全以规章制度去要求新员工等等，不同的企业文化不同。这种属于精神世界层面的东西，企业也要为员工做好规划和引导。不仅要法制还有人情，并为员工的发展制定严格的路线，让员工把企业当成自己的一样去维护和发展。

3、  利益保障

当然，退到人类最基本也是最现实的需求层面来讲，保证员工的利益（特别是收入层面）则会极大的提升员工的工作积极性和主动性。在很多企业都会发生因为员工工资拿得高而导致老板修改奖金、提成标准，甚至找各种理由拒不兑现的情况。其实，这样的企业老板犯了一个极大的错误，害怕员工挣钱的企业是根本无法发展的。在企业做出来适合发展、并居于行业水平之上的绩效考核体系下，企业应该想尽办法帮助员工完成销售，鼓励员工通过向市场要销量而尽可能大的获得更好的利益，才能提升员工对企业的满意度，加大企业对员工的向心力，而最终保证企业员工队伍的稳定性和战斗力。

二、强大的渠道掌控能力

中小企业在完成了企业员工队伍的建设之后，已经解决了打造核心竞争力的一个重要方面，然后就要从营销的4P上下功夫。产品？在医药行业开放、产品同质化严重的当下，对于中小企业而言（特别是其中数量颇大的招商代理企业）产品打造迅速发展的难度加大；至于策略和模式，无论那种模式，都具有可复制性，没有任何一个企业敢说自己的操作模式独一无二……唯有渠道，当中小企业通过各种方式占领渠道之后，即使产品更替、模式调整、人员变更，都不会对渠道产生致命的颠覆，所以中小企业立足于一个细分市场、某个渠道的强大掌控能力，才是打造企业核心竞争力的又一个重要方面。

1、  渠道定位明确

观察各个区域的很多中小企业，经常会发现有些企业今天吆喝着做第三终端市场，明天又高调的进军临床渠道，后天则又转向做OTC渠道，最后又无奈的做起了招商。在这样的轮回当中，频繁的调整不仅让企业损失了经济利益，而且企业的不坚定最终让企业失去了发展的时间和机遇。

中小企业千万不能盲目的跟风，而应该踏踏实实的定位于自己最擅长、资源最好的某一个渠道，扎扎实实的做出自己的三年和五年规划，不要太过于计较三个月、半年的得失，不断的把基础打牢，为后期的渠道获利奠定基础。

2、  两类：自建和借助

在中小企业确定了自己的主攻渠道之后，还要更具渠道特性、行业情况和企业自身资源情况，确定是自建渠道还是通过招商等手段借助代理商的力量做渠道。企业要理性分析这两种模式的优劣与企业实际相结合，综合各个方面的因素来确定。不要迷信所谓专家或成功企业案例中所讲的直控终端、提升企业的终端控制力、企业不直控终必死无疑等等言论，最后在渠道建设上尸横遍野得不偿失。

3、  渠道合作的核心：利益分配、诚信合作、实现销售

而在渠道建设以及与渠道商的合作方面，一定要把握几个核心内容：

A、 利益分配：与渠道商的合作，归根到底是利益合理分配的问题。所以

中小企业在渠道建设和开发的过程中，一定要熟练运用利益链管理理论，找到关系到双方合作相关方面的核心环节，进行好利益方面的分配，才能保证合作双方得到双赢。

B、  诚信合作：在与渠道商的合作过程中，一定要讲究诚信。及时的发货和

票据提供已经是常规手段，中小企业还需要在产品的退换货方面有所建树，解决渠道商对于产品新批号和不畅销品种的顾虑，建立完善、合理的退换货保障机制，有助于提升合作方面的销售积极性。

C、 实现销售：提升渠道商产品销量的关键环节还是所合作产品能否渠道内

快速实现销售，并且提升销售的速度。基于这个层面，企业一定要与渠道商进行紧密的合作，真正出谋划策帮助渠道商去销售产品，不断提升产品销售的数量和规模，从而获得渠道商的认可，强化双发的合作，提升产品在渠道当中的影响力。